首席执行官兼联合创始人马可Zappacosta推出了图钉大学毕业后。和大多数首次创业的人一样，他想彻底改造一切。自那以后，他的公司改变了消费者与当地专业人士联系的方式，自2008年公司成立以来，在美国各地完成了数百万个项目。

然而，他最引以为傲的成就之一并不是一项创新，而是一种实现——一种花了9年时间才使他满意的实现。“我们已经招聘了工程、产品、市场、财务、人力资源、运营、营销和总法律顾问的主管。我们有史以来第一次，座无虚席。他们在各自的方面都令人难以置信，而且合作愉快，”Zappacosta说。“这需要一点时间，但我已经学会了把改造留给我们的产品，而不是它的监护人。我意识到，拥有一支经验丰富的管理团队是多么有价值。”

对于第一次和刚刚起步的创始人来说，招聘和雇佣高管可能是一件令人生畏的事情——尤其是当你没有足够的知识来测试他们在专业领域的技能时。在这次独家采访中，Zappacosta分享了他识别和审查领导团队的四步流程。从职位描述到面试问题再到推荐信，Zappacosta分享了他改变高管搜索的方法，以产生更强的信号，寻找更好的领导者。任何初创公司都将受益于他深思熟虑的选择和评估高管的技巧。

“第一次创业，你可能是第一个把产品推向市场的人。但你不会是第一个建立大型工程团队的人。或者建立一个品牌。或者管理人力资源。”

谷歌的高级工程总监。Youtube的产品管理总监。贝恩资本的负责人。当Zappacosta审视他的管理团队的血统时，他们不仅都令人印象深刻，而且有些人的职业生涯比他资深得多。那么他是如何找到、招募和雇佣他们的呢?“说实话，我们犯了所有的错误。我们肯定被背景迷住了，认为候选人无所不知。我们高估了技能，低估了适合度。”“招聘高管是一个非常高的测试。如果进展顺利，它可以成为一个巨大的力量倍增器，以你不会马上欣赏的方式加速你的公司。 The flip is that a high-upside hire is also a high-stakes hire. It can take four quarters before you can真的知道它是否会成功。”

高管面试有不同的策略

和大多数公司一样，Thumbtack的高管面试流程通常是由招聘人员先对简历进行筛选。这是一个第一级的筛选，以确定候选人似乎有合适的经验。但Zappacosta做了一个调整，对第一个筛选进行了微调——这是在单个求职者进入漏斗之前进行的:高管职位描述。

1.约束你的JD。

Zappacosta认为，高管招聘的一大错误是职位描述过于宽泛。“你有多少次看到招聘说明书列出了十几个不同的技能来定义这个职位?即使所有这些技能都可能有用，也不要用精致的形式描述整个职位。人类身上不存在这样一长串的要求。”“最终你总会遇到一个在所有方面都很平庸的人，但在你真正需要他出类拔萃的领域却并非出类拔萃。你雇佣的是缺乏弱点，而不是明显的优点。”

在Thumbtack，从高管到初级员工的招聘计划都专注于识别和评估该职位最重要的三项技能．这种做法会迫使一些事情发生。首先，招聘经理必须更批判性地思考自己在团队的关键时刻需要什么。其次，这会让她无法优化每个理想的属性。”Zappacosta说。“因此，对于高管来说，这句话在实践中应该是这样总结的:‘这个职位需要把团队从20人扩大到200人——所以他们必须在团队建设、招聘和指导方面有很高的成就。这可能意味着他们在另一个领域的技术深度较低。但我们可以接受。我们将通过雇佣其他优秀人才来解决这个问题。”

这种级别的关注还服务于引用检查过程，Zappacosta稍后将更深入地讨论这一点。Zappacosta说:“不要说‘嘿，告诉我这个人的情况以及他们擅长什么’，你可以严格地围绕你所评估的属性来进行讨论。”这样的提问就会变得更加具体:“嘿，我想找一个团队建设者。我在找能帮我们从20人增加到200人的人。你能跟我谈谈你在她身上看到的团队建设能力吗?’这会引出更具体、更有针对性的反馈。”

2.把你的面试过程分开，把技能评估和适合度分开。

在招聘人员对这些特定属性进行初步筛选后，将候选人介绍给Zappacosta。在这里，他还对高管招聘流程做了一些改变，使其在Thumbtack组建领导团队时更加高效。他首先把通常一次对创始人或首席执行官的面试分成两个环节。

他怀疑大多数创始人不会这么做，因为这需要更多的时间和非常忙碌的人之间的协调，但他发现这种做法是有好处的。“第一次谈话只是为了了解对方。应聘者通常会问很多关于我们的问题，她问了我很多关于Thumbtack和我的问题。我们可以双向‘推销’，看看是否有兴趣，”Zappacosta说。第二次谈话往往更有实质内容。我们开始整理他们的一些经历。我们会对职位进行实质性的讨论，包括它所面临的挑战和机遇。”正是在这样的对话中，Zappacosta对“适合”这个词有了更深的理解。

第一次面试的问题是针对公司、首席执行官和候选人的，所以这些都是更笼统的信息交流，让你了解情况。但是Zappacosta在第二次面试中测试了一些问题来衡量“适合”。“我对适合的看法很宽泛。这当然意味着价值观的一致。但也要看他们的志向，他们喜欢如何工作，他们如何看待领导力和组建团队，”Zappacosta说。以下是Zappacosta用来评估高管候选人的一些面试技巧和问题。

以这份工作命名这份工作．“一个很大的问题是野心。他们有多大的野心——这种野心是否与企业的野心相对应?你需要知道这将如何与你的个人抱负联系起来，以及公司能提供什么。”“问问候选人:你希望公司发生什么变化?如果候选人的目标是把公司卖给谷歌，而我的目标是上市，那么我们就会在某一时刻针锋相对——直到那一刻，我们都处于紧张状态。这不是一个人对或错的问题，而是关乎公司的两个未来。此外，高管们意识到，这不会是他们唯一的工作。所以，你想知道这对他们的职业发展有什么影响。”

找到看不见的手。“了解人们的动力是什么至关重要。一些高管的动机是金钱。其他人则受影响。或者是领导高效团队的愿望。”如果你问某人工作的动力是什么，你会得到一个敷衍的答案。问:在你的职业生涯中，你最自豪的成就是什么?这个问题的答案是表面价值体系。我可能会听到:‘我们有一个巨大的盈利目标。没人认为我们能成功，但我们确实成功了。’但我更愿意听到这样的话:‘我们接到了这个艰巨的挑战。我团结了这支球队。我们工作非常努力。它实际上失败了，但我们都认为那是一个鼓舞人心和激励人心的时刻。’再说一遍，其中没有一件事是对的或错的，但它让我感到骄傲。”

给我看看最坏的。“任何工作了几十年的人都有过失败的经历。如果没有，我想知道:你经历的够多了吗?还是你不愿意对我坦白?还是你没有自知之明?如果他们不能谈论重大失误，这通常不是一个好迹象，”Zappacosta说。“因为谈论失败会涉及到一个问题，即他们愿意多么脆弱，以及他们是否有过变革性的、第一手的学习，这是在错误之后发生的。所以问:'他们最引以为傲的失败是什么?’我希望与那些愿意迅速暴露自己弱点的领导人共事。”

“高管招聘失败的原因通常是对契合度的错误评估，而不是对天赋的错误评估。”

3.反向通道来评估技能。

如果这两个面试环节让你对他们的兴趣和“适合度”有了更深入的了解，那么推荐信和反向沟通就能让你了解他们的技能。Zappacosta说:“一旦我结束了与一个候选人的第二次谈话，他将继续下去，我会告诉他们，在他们与其他团队成员开会的同时，我会开始询问其他人关于他们的情况。”“这种方法有两个重要部分。首先，我很坦率，我们会小心处理与现任雇主和候选人时间安排有关的敏感问题。其次，我不要求推荐信。我告诉他们，我认为面试过程是关于共同的兴趣和契合度的，我想从过去的人那里听到你的优点和缺点。我告诉他们我会联系各种各样的人。最好的答案是什么?“太棒了。和每个人交谈。’ But many clam up or preface how there are two sides to every story, which of course is true.”

Zappacosta采用这种方法的原因可以追溯到一个人，他就是网景公司的前首席财务官Peter Currie。Zappacosta说:“我问过Peter，以及后来的许多高管，他们在招聘人时是否多多少少相信自己的直觉，特别是在比较职业生涯的尾声和开始时。”“我百分之百的时候听到的都是:‘我不太相信自己的直觉，而更相信推荐信’所以，在招聘高管的时候，我会告诉他们，我是在评估你是否合适，但推荐信会帮助我确认你具备该职位所需的技能和资质。”

然后，Zappacosta与10到20个来自高管职业生涯不同阶段的推荐人交谈，而不是两三个。从历史上看，Zappacosta花在面试上的时间和花在推荐信上的时间一样多。所以，如果他和一个候选人相处了15个小时，他也会花同样多的时间进行反向沟通。“你想要一个全面的视角，所以你会与同事、经理和他们职业生涯中最重要的年份的报告交谈。我询问他们与高管的经历，以了解共同的背景。我想知道这个人是怎么度过他们的日子的。它们在哪里出现?他们是如何帮助企业创造杠杆的?我希望尽可能地了解他们到底做出了什么独特的贡献，以及他们与他人合作得如何。”

以下是Zappacosta提出的其他一些问题:

别人是如何看待这个人的?这比问“你觉得这个人怎么样?”，因为推荐人更可能是诚实的，这样面试官就更容易审核答案。

我已经和这家公司的其他三位高管谈过了，他们都提出了这个问题。你对此有何看法?这个问题允许推荐人诚实地说出红旗或错误。

如果你是我，你会想知道这个人的哪些方面我没有问过?这个问题给了推荐人自由表达他们想要分享的东西的许可。这通常是一个在谈话中间问的好问题——而不是在谈话结束时——以“开启”其他对话。

如果这个人在你想加入的公司的管理团队中，这会让你更兴奋还是更不兴奋?这个问题有助于把参考资料放在实际的雇佣决定中——而且可能回答得更诚实。

值得注意的是，引用的过程不是一次性的，而是累积的。“我还从每个参考文献中建立了我的参考文献集。所以我会问每个人:“嘿，如果我想确信这是最好的人选，我应该和谁谈?”如果我想说服自己这不是我应该雇用的人，我应该找谁谈呢?’”Zappacosta说。他说:“我的意思不是去挖丑闻。每一位拥有漫长、传奇职业生涯的高管都会有一些他们希望能够改变的东西。我不会为那些事责备谁。但我想了解从最好到最坏的光谱范围。”

提醒一下，在这段时间里，候选人并没有处于停滞状态。这种反向沟通与候选人与职能主管、直接下属和董事会成员的会面是同步进行的。这使得Zappacosta可以从更广泛的人群中获得更多关于适合度的信号。“我给所有与候选人会面的人的提示是:‘跟他们聊一个小时是不是太短了“我想知道他们是否觉得时间不够了，是否想花更多的时间和他们在一起。”这是一个很好的代表。但最终，它只是一个输入。我告诉所有人，这些高管的聘用不会由委员会决定。我提到，我想确保他们在这里是合适的，但我将做最后的决定。”

当然，我会通过反向渠道确认候选人的技能。我还想要主管的提成。但最重要的是，我想知道他们站在镜子前有多舒服。

4.给出引用和交换360的结果。

高管面试过程的最后也是最私人的部分发生在最后。Zappacosta安排了与这位高管的另一次会面，并提交了一份他自己挑选的背景调查结果的摘要。“我会告诉他们，我和来自不同公司和领域的人交谈过，我们会讨论每个主题的卓越和改进之处。要注意，在这里你会得到比任何一次面试都广泛的反馈。”Zappacosta说。“我对几乎每一部分的问题都是:‘不然你以为我为什么会听到?“我既在听答案，也在听求职者的反应。他们是否为自己辩解，试图为观察结果辩解?或者他们会说，‘这是我为之努力了很长时间的东西。我不是天生的演说家。随着我的角色越来越重要，这变得越来越必要。我在小团体中更自在，但我在All Hands中扮演着更积极的角色，每年都会报名参加一些会议。’”

为了让求职者更放心，并使评估更加双向，Zappacosta提供了他最新的报告360°审查．“我做的最后一件事是分享我最近的360度。我给他们一份副本，这样他们就可以看到我在哪里找到了目标，我在做什么。这是我愿意完全开放的一种姿态。我告诉他们可以问任何问题，”Zappacosta说。“例如，如果他们不这么做，我就会提出一件事，那就是我总是得到反馈，说我需要给予他们更多的赞扬和认可。我做得不够多。我正在努力使其变得更好，但高管不应该事后对此感到惊讶。更重要的是，那些知道自己需要一些肯定的话来提高工作效率和快乐的人可能会注意到这一点，并说出来。”

在回答完任何问题后，Zappacosta也提出了一个自己的要求。然后我问他们，他们现在的团队是怎么评价他们的。它可能会让人们猝不及防，让他们感到不舒服，但没有人说不。这真的涉及到他们的自我意识和脆弱的能力，”他说。“我们都有优点和缺点。在这个过程的这个阶段，事实是我们正在步入一个共同合作的现实。因此，在这个层面上我们能够分享和交流是至关重要的。”

即使是最有才华的人也会有差距。这就是为什么我与高管候选人分享我的360度，并要求他们回报。

如果在这个高管面试过程的最后，没有一个匹配或个性冲突，这不是世界末日。Zappacosta说:“面试高管的好处是:对于求职者来说，风险已经足够大了，所以他们不会强迫自己去适应。”“他们有能力和资历在很多地方工作——这并不意味着他们会失业。他们真正想要的是一份能让他们成功和快乐的工作。这一过程确实有助于弄清这一点。”

在这一点上，Zappacosta也进行了评估。“如果在所有这些交谈之后，我感觉我和这个人建立了联系，这是一个好迹象。Zappacosta说。“在这个阶段，重点不是细节，而是我们互动的方向和性质。它是否变得更加脆弱?是不是越来越亲密了?它会变得更舒服吗?对于我聘用的领导团队，我对这些问题都回答了‘是’。”

把它们结合在一起

招聘人员是初创公司必须做的最艰巨、最频繁的任务之一。因此，当涉及到领导团队时，风险甚至更大。当涉及到衡量其他领导者的能力时，创始人和首席执行官建立和领导团队的信心可能会适得其反。首先，把你的职位描述限制在最关键的三项技能上。创始人应该把第一次面试分成两次，注意区分技能和适合度。要真正评估技能，问别人，而不是求职者。让面试官知道你会和推荐人沟通，花和候选人同样多的时间在推荐人身上。然后把好的、坏的和丑的都展示给应聘者，并逐一检查每一个方面。然后把焦点放在你自己身上，分享你最新的360度评论。回答任何问题。 Ask your candidate to share her 360 review as well. Ultimately, you want evidence of someone with whom you can be victorious and vulnerable. Many people will have the chops, but this process helps establish whether there’s a genuine fit.

“毫无疑问，第一次和早期创始人会觉得评估经验丰富的专业人士真的很吓人。这是因为，就像作为领导者的许多其他领域一样，你不知道自己在做什么。承认这一点是至关重要的——至少对你自己是这样，”Zappacosta说。“这么说吧。如果你遇到一个在厨房工作了20年的专业厨师，让你评估他们的能力，你会很快说，‘嘿，看。不可能。我不知道。我做不到。然而，大多数创始人在招聘职位时都不会这么做。他们认为自己可以收集到评估产品负责人、工程主管或人事运营主管所需的信息。 That’s patently false. The good news is that this is a process that can be learned and applied — and, when you get your rhythm with it, you can assemble a set of leaders that you not only gel with, but who’ll also change the trajectory of your business.”

插图:Alejandro Garcia Ibanez