介绍

瑞克的歌如今，他有点沉迷于一种练习:事前思考，即思考为什么某个特定的策略、产品想法或候选人最终可能行不通。这不是创始人通常关注的领域。根据我们的经验，他们通常都是一群乐观的人，他们会花时间想出伟大的想法，并想出如何穿过可能挡在他们路上的墙——更多的是“快速行动，打破常规”的思想流派。

”“为什么顾客会不想要这个吗?这个问题往往比他们为什么会这样做有趣得多．当你在构思一个产品创意时，你会有一个理由来证明你为什么相信自己是正确的，而且你很容易不断地让自己相信这是最优的决定。但一旦你也能找到对应点，也就是你错的地方，你就可以开始梳理出它什么时候开始有意义——它在什么时候开始有意义将工作。”

通常是关于为什么某事不会工作揭示的元素实际上做让它起作用。

在过去的几年里，宋有丰富的工作经验。因为与人共同创立了角色2018年，这位首席执行官忙于从0到1的错综复杂的公司建设阶段。

在创建《Persona》之前，宋在Square担任了5年的工程师和Square Capital的早期团队成员。正是在这里，他第一次产生了创立公司的洞察力。从贷款中的欺诈预防，到Caviar的信任和食品运输安全，他接触到身份验证中的广泛用例，并发现一刀切的解决方案是不够的。通过使用低代码和无代码构建块，Persona的平台使客户能够创造更量身定制的体验。

作为Persona种子轮的投资者，First round团队在这场早期创业之旅中占据了最前排的位置，我们逐渐相信宋是最体贴的创始人之一。当Song上周在TechCrunch上说在美国，Persona正处于一个特别有趣的拐点——他们已经筹集了5000万美元的B轮融资，并计划在今年将50人的团队规模扩大一倍，以满足增长超过10倍的营收，以及包括Square、Postmates和Gusto等大品牌在内的客户群的增长。

在这次独家采访中，宋花时间分享了他在公司创建过程中学到的东西，深入探讨了他是如何将“事前思考”的思维模式运用到运营《Persona》的各个方面的。

从招聘开始，他分享了自己在Square学到的和不得不忘记的经验教训。接下来，我们讨论了为什么宋认为创业不是要遵循基本原则，而是要研究其他公司，寻找不寻常的举措，尝试不同的战略和框架——当然，也质疑了为什么它们可能不适合你的企业。从Persona的多产品方法背后的策略——包括对风险的坦率讨论——到他的工程师出售产品的原因，宋详细地分享了他进入市场的思考。

在我们看来，这本书不仅为创始人或那些想要创业的人提供了大量的真知灼见，也为工程领域的领导者和招聘经理提供了大量的内容。让我们开始吧。

招聘经验:如何处理初创公司的前10名员工

宋的很多招聘理念都来自于他在Square的日子。“Square的一个关键之处在于，它为面试官的晋升设置了一个完整的阶梯。他们没有让员工在第一天就决定是否能得到工作机会。”

宋说:“所有想成为面试官的人都有一个完整的培训过程，非常严格。”“然后你会从面试小组开始。一旦你找到了方向，参加了相当数量的面试，你就会成为一个电话筛选者，在最初的电话中评估候选人的技术能力。通常更资深的面试官是真正优秀的电话筛选者。而对于那些对一个人是否会在公司内成功有惊人预测能力的人来说，他们成为了晴雨表——在招聘过程的最后阶段帮助决定是否提供工作机会的人。”

下面，Song将深入探讨他在Square和《Persona》早期团队的招聘经验。

经验1:明确为什么招聘不成功。

正是从这些晴雨表中，宋学到了关键的招聘经验。“我在Square收到的最好的招聘建议是，当你准备向某人提供工作机会时，你要对自己说，‘这个人可以帮助我们解决很多问题，他们会很了不起的。这几乎肯定是真的。但想想这个人可能的所有方式会更有帮助不为你的组织工作——他们可能与团队中的哪些人相处不好，他们可能无法成功完成哪些项目他说。

“新员工的前三个月是蜜月期，掩盖了很多其他明显的问题。深入思考所有这些潜在的陷阱可以帮助你为未来的成功做好准备，并确保这个人也能成功。”

当然，每个招聘经理都会权衡候选人的利弊。但宋分享了一些实用的建议，如何花更多的时间衡量负面影响。以下是他如何运作这种“为什么它们可能不起作用”的心态:

把它写下来．“在早期，我常常写一份文件，为自己记下一些事情，比如这个人会和谁合作，他们会怎么做。如今，随着我们的规模不断扩大，培训更多的是指导招聘经理深入思考这个问题。”

说服自己不要这么做．“我们要求经理们非常强烈地说服自己，为什么这个人可能不会胜任这份工作，并且要充分意识到潜在的陷阱。”不过，这里有一个重要的区别。“对于招聘小组和团队的其他成员来说，你应该是候选人的绝对支持者。但在公司内部或与自己的经理讨论时，你需要考虑哪些方面可能不太顺利。”

如果你还在观望，就倾向于否定。“虽然说不可能感觉很难，但最好还是悲观一点。当你只有10个人的时候，招聘是一件非常重要的事情——就团队规模而言，这是10%的增量差异。这是巨大的。所以，悲观一点确实可以在早期避免很多头疼的事情。”这似乎是显而易见的，但想想初创公司在努力在招聘市场脱颖而出时所感受到的压力吧。“雇人常常感觉很困难。在早期，想要说服任何人加入是非常困难的。我们一开始倾向于匆忙做决定，试图在我们真正需要他们的时候就雇佣他们。但更谨慎、更倾向于拒绝的调整让我们收获颇多。”

这种方法当然取决于你对自己想要的东西的清晰理解，以及对候选人能带来什么东西的充分理解。在这里，宋分享了他的标准:

他们如何与他人共事:“这是第11名员工，他必须与团队的前10名成员都能很好地合作。随着公司规模的扩大，通常你会有更多的口袋和团队——有问题的关系可能会被隐藏得更隐蔽一些。但在最初的阶段，这是无法逃避的。批判性地思考这个人是否真的能和这里的其他人很好地相处。”“更具体地说，我试着思考这个候选人会如何与我希望他们每天能共事的前五个人互动。他们工作风格的核心是什么?是一个人特别注重过程，而另一个人更宽松和适应?沟通风格是否有根本的不同?他们看重的东西差别很大吗?”

他们擅长的项目类型:“如果这个人更倾向于有大想法的思考者，他们能处理有很多细微差别的特别复杂的项目吗?”他们更喜欢社交吗?他们喜欢主角还是配角?”

驱动他们的核心动机:“作为一个个体，他们是谁?什么会让他们每天都在这里感到兴奋?”我们要确保我们能提供这样的服务，确保他们能在这里获得成功。但对于非技术类职位来说，很难评估一个人到底会如何做这份工作。”“在我的大多数面试中，我实际上很少询问他们将如何解决某个特定问题。当被问到“你遇到过的最困难的挑战是什么?”通常很多求职者的答案都是现成的。相反，我关注的是动机。他们关心什么?他们的动机是什么?是什么驱使着他们?如果是一个小时的面试，我会花40分钟非常非常深入地研究这个人想要做什么。 What is their ideal day to day?”

我坚信，如果你能找到一个人动机的根源，你就能知道他们是如何解决很多问题的。

宋说:“例如，如果有人因为支持他人而受到极大的激励，你通常可以很好地了解他们在产品发布或客户挑战出现时的表现。”

但通过面试问题揭示动机并不容易。“我喜欢问，‘这个角色之后你想做什么?以及“你希望在下一份工作中获得的最重要的东西是什么?”对于后者，候选人通常更关注市场的规模和对世界的影响。但对于《Persona》的我们来说，我更倾向于人。因此，如果我没有听到他们的首要动力是人——他们的同事，或他们支持的客户——我通常认为这可能不是最合适的选择。”

即使宋真的在候选人的回答中听到了这些陈词滥调，也还有更深层的东西要探索。“当你说员工在你的下一个职位中很重要时，你是什么意思?这是指日常影响还是长期影响?它是你下班后可以一起开玩笑或一起出去玩的人，还是你周围有类似动机的人?是你崇拜的人还是你可以向他学习的人?他说。

经验2:专注于奠定基础和寻找粘合剂。

宋说，了解招聘时可能遇到的陷阱是有帮助的，这些经验来之不易。他说:“当招聘失败时，通常是因为我们对职位本身不够了解，尤其是对一个我们不太熟悉的特定职位的第一个人。”

“早期，我们倾向于雇佣更多有潜力的人。但公司的需求往往超过了他们的潜力，这意味着个人必须以远远超过他们可能能够达到的速度成长，而坦白地说，这可能对他们自己的成长轨迹有害。关键是要花更多的时间来理解这个职位，并自己做一段时间来弄清楚1)我们需要雇佣什么样的资历，2)我们是否需要雇佣一个已经深入了解这个职位的人。”

宋举了一个例子:“我们的第一个商业招聘，是引进的克里斯蒂金她有丰富的领导经验，也曾在多家初创公司工作过——她知道自己在做什么，这一点很重要，因为她正在为销售、市场营销、客户成功等制定方向。而在工程方面，我的联合创始人查尔斯我自己有工程背景，所以我们可以真正解决很多基础问题，并引入一些经验不足的人，与我们一起成长。”

部分原因是要理解它是否是双向门决策．“在产品方面，我们仍然试图理解我们的产品是什么，通常你犯的错误代价要小得多。设计在早期也更容易塑造和重新设计，而且我们是B2B SaaS公司，所以最初它并不是一个绝对的支柱。当然，这种情况已经发生了变化，所以随着公司规模的扩大，我们开始在这些领域招聘越来越多的资深人士。”

如果你想雇佣一个人为某项职能打好基础，那么无论他有多少潜力，你都不能赌他有多大潜力——因为其他人都是在完全相同的基础上建立的。

另一个常见的陷阱?在评估候选人的动机时没有抓住目标。“当没有成功的时候，我总是回头看看，试着想想我错过了什么，这个人在乎什么，想要学习什么。我认为我们已经有几个案例，我们在人员和文化等核心问题上感到了巨大的一致，但我们没有有效地强调第一次加入创业公司需要什么．工作压力很大，很难达到工作与生活的平衡，尤其是在关键时期。描绘出它的样子很重要，”他说。

但这并不是说宋旻淳就站在“不要雇佣来自FAANG的人”的阵营。”The vast majority of folks here at Persona actually have no startup experience and largely come from big companies. I often joke that we're an entire company of people who have never done startups, but are all trying to learn together at the same time — and I don't know whether that will be a disaster or not,” he laughs. “Hopefully it’s clear that it’s a very friendly learning environment for all of us.”

这与人们普遍认为的来自顶级科技公司的候选人往往在更小的舞台和更少的资源中挣扎的观点背道而驰。他说:“有很多创始人没有在大公司工作的经验，所以在评估一个非常专业的候选人和判断他们是否真的能适应一家初创公司方面，这可能有点像一个黑匣子。”虽然存在风险，但宋看到了明显的优势。

“第一，你通常会对这个函数在规模上的样子有一个感觉。因为初创公司的成长速度快得令人难以置信，知道最终结果是什么样子并能够逆向规划是很有影响力的。如果你只在初创公司工作过，你就会看到小公司是如何运作的，但扩大规模的部分可能更具挑战性，而初创公司的增长速度让你很容易达到平衡。”

关键是要找到那些斗志昂然的大公司候选人。宋说:“我们在寻找那些曾经是‘粘合剂’的人——那些填补所有漏洞的人，他们可能不太被人认可，但却不断地使其发挥作用，解决其他人从未真正处理过的问题。”

要挖掘这些隐藏的珍宝，请询问更大的体系结构，以了解它们如何与不同的功能或问题区域进行交互。他表示:“公用事业玩家类型的工程师可以深入研究整个公司的许多不同主题。”参考资料也是挖掘真知灼见的好地方。“如果你听到过这样的话，‘如果你问这个人关于公司的任何事情，他就知道公司是怎么运作的’，或者‘他们真的会为了完成某件事而破天惊’，或者‘他们会和任何人合作’，这都是一个很好的迹象，表明这个求职者可能会在初创公司表现出色。”

在大公司里填补空缺和充当“粘合剂”的候选人既知道未来是什么样子的，又有斗志，这对创业公司来说是很好的招聘条件。

教训3:把招聘看作是一种细分活动。

“我们在早期犯的一个错误是，我们试图为面试创造一个完整的轨道。当公司只有我的联合创始人查尔斯、我自己和另外两个人的时候，我们过早地创建了一个完整的面试循环，包括电话屏幕、面试问题和现场面试，可能是为了让它看起来比实际情况更成熟。”“但来自Square这样的大公司，通常当求职者申请时，他们加入你的可能性非常大。你们是一家成熟的公司。他们是故意进来的。而当你是一家小型初创公司时，情况就大不相同了。”

初创公司招聘不仅仅是看这个人是否合格，而是要记住每一次面试都是一次推销。

“如果你试图吸引顶尖人才，‘首先，让我确定你足够优秀’的方法会产生一种奇怪的权力动态，让招聘变得异常困难。你真的必须从一开始就采取一种更加反复的方式，”宋说。“保持早期的谈话随意，确保你们的关系更像是一种横向的同志关系，你要平等地看待每个人——因为对于前10名员工来说，情况真的会更像这样。”

为了在面试中培养这种氛围，宋和他的联合创始人专注于把面试变成对话，让候选人可以告诉他们自己在做什么。“考虑到我们的研究还很早期，我们不知道一半的功能是如何工作的。展示脆弱作为一个创始人，你不擅长的事情是很重要的。”

脆弱性在《Persona》招聘理念的另一个方面也扮演着重要角色。“在我看来，招聘几乎是一种细分的做法。如今，似乎每一家初创公司都在谈论招聘任务，或者他们如何成为世界上最大的公司。因此，这种“你坐上了火箭飞船”的招聘信息实在是太拥挤了。所以我们几乎采用了完全相反的方法．我经常对求职者说这样的话:

我们并不是想要改变世界，我们只是希望让世界变得更好。希望如果我们成功了，人们再也不会担心自己的个人信息丢失或处理不当。这实际上是为很多人减轻了负担。不管它是不是火箭飞船，我都不能向你保证。我不知道《Persona》在10年后会是什么样子——如果我们非常庞大，那将是绝对令人惊讶的，如果我们还活着，坦白地说，那也将是令人惊讶的．我们只是想一步一步来，确保这里每天都是每个人的好地方。作为一名创始人，我真正想考虑的是，10年后，如果我们突然走出去说，‘嘿，将会有一次重聚’，我们都会非常期待见到彼此。如果这是真的，我会认为我做得很好。

希望这些都与传统的初创公司招聘信息背道而驰。在实践中，这对我们很有帮助，不仅让我们在市场中脱颖而出，赢得候选人的支持，还强化了一种谦逊的文化，一种真正想要与他人合作的文化关怀文化更多的是关于日常体验。”

找出你的公司独特的吸引力。这并不一定是传统上有吸引力的东西——总有一部分市场是未被开发的。

建立企业的经验:找出你的模式，更好地做决策

随着团队的组建和产品的初具规模，下一个领域是充实战略，让产品进入客户手中，帮助业务像一台运转良好的机器一样运行，并为公司的下一个发展奠定基础。

我们最近写了一篇关于如何初创公司的第一个系统往往被忽视，宋强调了另一个被忽视的领域:流行的框架或策略是否真的适合你的初创公司。

”在创业初期，你会被各种建议轰炸。你会听说X公司做了Y并且非常成功，或者这个策略非常有效，不管是okr还是产品决策框架，比如jobs-to-be-done．所有这些建议都是正确的——在适当的背景下他说。

“比起弄清楚如何完美地执行这个框架，更有趣的是发现它何时执行不工作和发现鞍点宋说。这个概念最初来自博弈论。“这是决策发生变化的特定时刻，你本来打算在哪里下注，现在却要在哪里认输。”

作为个体，我们过于关注一个决定与另一个决定的对比，但对导致决定改变的环境的元问题却关注得不够。

下面是一些让你的齿轮转动的框架变化:

哪一个决策点会让事情突然从不能工作变成可以工作?

要改变你的决定，所有的标准都是什么?

在什么情况下这种策略是无效的?

我们如何确定这种情况是正确的?

Song以两个流行的框架为例:

OKRs:这对谷歌来说非常有意义，但那是因为他们是一家非常受参数驱动的公司，你可以测量一毫秒的渲染时间差，并将其直接转化为公司价值。但如果你是一个处于早期阶段的初创公司，你正试图弄清楚如何发布，这可能没有多大意义——你的指标可能还不太清楚。”

JTBD“如今，这在硅谷非常流行。如果你了解你的客户基础，这是非常有意义的。但如果你是一家非常早期的初创公司，你认为‘我知道客户长什么样’，那你很可能是在欺骗自己。”“在我看来，对冲风险，瞄准不同的客户群体，看看市场把你吸引到哪里，这其实很重要。否则你的产品可能会过于集中于特定人群，这对你的业务可能没有多大意义。”

没有一个框架是完美的。不要只从货架上挑选最新的流行款式。问题不在于“我们如何在我们的公司做到这一点?”而应该是“这是什么时候?不工作?”

下面，宋将分享更多关于早期创业公司如何跳出固有思维，哪些公司启发了Persona的战略，当然，还有如何发现未来可能出现的问题。

教训4:研究其他公司，寻找灵感来源。

“企业文化是企业战略和发展轨迹的重要指标。当你看看旧金山湾区，我认为这里99%的公司都是谷歌的文化后裔。当我还在Square的时候，我们做了很多事情，我们的辩护——或明或暗——会是，‘好吧，谷歌就是这么做的，’”他说。

不仅仅是在工程方面。“从使用okr到提供免费食物，再到组织公司福利，这些都是问题。当然，谷歌是有史以来最成功的公司之一。但这对你的公司将如何发展、将生产什么样的产品以及将遵循什么样的商业模式都有着巨大的影响。”

“这种谷歌式的战略对于打造单一产品公司来说可能非常神奇，但如果你看看这里的许多初创公司，就会发现，真正能够在这之外取得成功的并不多——大多数都有旗舰产品，带有某种附加销售类型的运动，可以推广到其他类型的产品。”但如果你把目光投向硅谷之外，你会发现公司的业务有许多不同的切入点，我认为其中一个关键原因是文化真的存在分歧。”

其他公司的知识财富并非源自谷歌哲学，但创始人需要留出时间来寻找这些知识。他表示:“探索这些非传统的商业模式具有巨大的价值。”Song分享了他在创造《Persona》时所关注的一些经验:

Shopify：

他喜欢什么:“这是一个非常多面的平台，是一个非常复杂的系统，有很多不同的入口，几乎是微企业。托比他说了很多关于基于系统的思考在他们所做的所有事情中是多么重要的一部分，它不是关于“哦，如果我们这样做，那么事情就会发生”，而是“如果我们这样做，整个系统作为一个整体会受到怎样的影响?”’”宋说。

他在尝试什么:“从基于因果的思维到基于系统的思维的飞跃是非常大的。这在文化上是很难建立的。作为人类，我们通常更倾向于程序化地思考问题。X导致Y的因果关系对我们来说更容易解决。因此，我们倾向于更多地考虑事情的执行，而不是它的概念，或者整个系统是如何一起工作的他说。“最近，我们试图思考更多的不仅仅是一个给定框架的执行，而是它如何与所有其他类型的框架、过程以及我们在Persona做出决策的方式相结合。”

如今，人们越来越少地关注当下的正确决定，而更多地关注基于系统的思考。

可能不起作用的地方:

你必须与权衡和未知的事物和平相处，否则就会有严重的胃灼热的风险。“你开始看到这种推拉，你必须修改公司的整个方程式，才能让整个方程式发挥作用。我要做什么取舍?我们一直专注于这个领域，但现在我们在这个领域变得有点弱，两年后公司的发展会是什么样子?宋说。“你所做的任何权衡都将在两年后显现出来。”

就像工程一样，当你创建一家公司时，你必须做出很多取舍。没有一个完美的公式。

Atlassian：

他喜欢什么:有Atalssian的故事中有很多非常规的举动——阅读我们最近对前总裁Jay Simons的采访为了更详细的核算。对于宋来说，最引人注目的是:“他们在澳大利亚开发，他们有几十个产品，如Bitbucket、Bamboo和Statuspage，所有这些产品都可以彼此独立使用，所有这些都是进入整个Atlassian生态系统的入口。他们在第二年就推出了第二款产品Confluence，早早就建立了进入市场和产品创新的实力。”

他在尝试什么:“这里给我们的灵感是，我们可以从哪里开始建立第二条生产线?”我们的初始产品似乎已经找到了一些吸引力，我们已经在尝试探索替代产品，希望它们能找到自己的市场入口，”宋说。“我们正试图采取一种更加深思熟虑的方法，不断地测试理论，重新评估我们是否正在为某项最终可能变得庞大的项目奠定基础，并逐步找到增长曲线。”

可能不起作用的地方:

不出所料，宋涛将这种事前分析技术应用到了自己的初创公司。“这里最大的恐惧之一是我们失去了专注力，把自己拉得太紧。如果我们不能以我们需要的速度执行，我们可能会失败。或者，如果我们不同产品之间的协同作用并不一定像我们想象的那样具有粘性。或者这种文化实际上是不可扩展的，上限是100人，”他说。

当然，创业是一场碰运气的游戏——没有什么是可以保证的。“我们有效地用市场风险换取了执行风险。追求多产品方式的决定始于想要建立一个风投支持的业务。对我自己来说，我并没有对这个想法和我们所处的市场会突然变得如此巨大充满信心。但我觉得，如果我们能够创造一种文化，让我们能够不断开发新产品线，不断推出新业务，那就有可能实现。”“至少，我对这种交易感觉更舒服了一些，因为市场风险让我太焦虑了。”

在个人层面上，这种心态也更能激励人。“我觉得这种策略会创造出一种比我自己大得多的文化。这并不是说‘里克有一个绝妙的想法，然后这家公司就去实现它’，而是说它成为了一家很多人都有惊人想法的公司。”

我的梦想是有一天，当我走进来的时候，我对我们正在做的事情感到非常惊讶，感觉好像我从来都不可能想到这些东西。

微软：

他喜欢什么:“微软拥有世界上最多样化的收入来源之一。从Azure到Office，从个人到企业，他们完全完善了构建一个平台的意义，在这个平台上，每个产品都有自己的进入市场战略。微软的产品和业务是如此紧密地结合在一起，真是令人惊讶。”

他在尝试什么:“我们怎样才能让人们从最开始就真正专注于进入市场?我们的团队规模较小，只有5人左右，可能有3名工程师、1名设计师和1名产品经理。和每个人的工作都是考虑如何进入市场宋说。这不仅仅是为了提升现有客户的销量。而是给人们发邮件，试着弄清楚这个新产品是否能引起他们的共鸣没有试图向他们出售我们的验证产品。”

当你着手开发第二个产品时，要毫不留情地强调进入市场和传播如何实际销售的知识——不要只是为那个团队雇佣一个AE，让他们解决问题。

这并不是许多初创公司的典型套路，但宋坚信，每个人都必须具备这种进入市场的心态。“现在，我想团队里的每一个人都非常厌倦我告诉他们，不管你的角色是什么，了解进入市场是多么重要，”宋笑着说。这意味着工程师们给人们发陌生邮件，进行一些他们生活中最不舒服的对话，就像查尔斯和我在创立公司时所做的那样。这意味着要让项目经理们认真考虑定价问题，考虑什么才是真正能引起共鸣的。”

可能不起作用的地方:

“微软显然已经找到了一种持续执行新产品线并将其销售给现有客户的方法。所以你会问，为什么其他公司不能复制他们所做的?什么东西对别人不起作用，却必须对微软起作用?宋说。

“对我来说,产品和上市必须同步进行确保你所创造的价值主张具有巨大的潜力。但是，虽然在初创公司的早期阶段，产品和业务实际上是连在一起的，但随着公司规模的扩大，这两个功能开始越来越分散——而在微软，它们显然嵌入得更深。”这种方法还会在哪些方面出错呢?“想想优先排序问题，让你的路线图过度受销售或客户成功的影响。”

教训5:少关注基本原则，多关注如何将它们结合在一起。

当然，从非正统的模式中汲取灵感并尝试新的战略可能会走得太远——把公司建设的各个方面都归结为基本原则，会大大减缓你的进展。

对于宋来说，这并不意味着要自己重新想象一切，更多的是要找到被忽视的成功策略。”我们并不是在尝试重新发明轮子，寻找一个全新的战略或文化建设方法，这是别人从来没有想到过的．微软在过去的40年里一直在研究这个问题，Atlassian的人在过去的10多年里也一直在研究这个问题。”

“如果你要组建一支NBA球队，找五个全明星球员并不重要，而是要找五个能相互配合的球员，”宋说。这同样适用于创业。这是关于寻找不同的部分，而不是试图找出这家伟大的公司做了什么完美的事情。相反，试着更全面地思考所有这些部分是如何相互作用的，并尝试这种文化价值或这种运营策略将如何在你的初创公司中发挥作用。”

我认为，在创业方面，我们一直发现的一个事实是，几乎任何事情都可以成功。这更多的是关于如何将所有的部分组合在一起，而不是试图为每件事找到最好的部分。

这篇文章是Rick Song在我们的新播客“深度访谈”(In Depth)中亮相的简要总结。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．封面照片来自Unsplash / Miikka骆tio。