简介
对于没有参与战略规划的人来说，这是一年中最美妙的时刻。
尽管许多创始人仍希望在第四季度结束前给他们的团队最后一次动力，以实现这些大目标，但他们仍在为下一个日历年制定计划。这是回顾和反思过去12个月的经验教训的时候，希望能将这些见解转化为下一个计划期间的行动。
即使在形势最好的时候，年度规划也不是创始人最喜欢的活动。从梳理错综复杂的利益相关者网络，到设定现实但仍能激励人心的大目标，再到平衡短期需求和长期愿景，这总是一个混乱的过程。
但正如你在最近的头条新闻中所看到的那样，随着今年接近尾声，创始人发现自己面临着一些艰难的逆风，这些逆风使这一年度活动进一步复杂化——无论是公开市场、大型科技公司的裁员潮，还是对客户支出萎缩的担忧。
今年又一次提醒人们，科技生态系统可能瞬刻之间发生变化，即使是最精心制定的计划也会被打乱，潜在的前进道路也会变得模糊不清。作为一名创始人，制定一份试图预测全年的年度计划是一项艰巨的挑战，尤其是在未来几周似乎都不确定的时候。
但不管未来几个月将会如何发展，我们通过多年来与创始人和专家的交谈发现，花时间思考你的企业未来之路永远不会被浪费。艾森豪威尔的经典名言“计划是无用的，但计划是不可或缺的”是有道理的。但由于有如此多的活动部件和变化变量，创始人和初创公司的领导者很容易对把计划写在纸上的任务感到不知所措。
这就是为什么我们梳理了我们的档案，整理了六种独特的年终规划方法。我们试图将新的战术、不同的观点和经过测试的框架展示出来，这些策略带领团队度过了动荡时期，希望它们能帮助你和你的团队以正确的心态应对即将到来的一年。
#1:依靠这个框架来确保您共享了足够的上下文。
无论宏观环境如何变化，所有团队在制定年度计划时都要面对的顽固障碍似乎年复一年都没有改变。
几年前在《评论》上，莱尼Rachitsky而且内尔•吉尔布里斯一起创建了“W框架”，希望将其他团队从痛苦的计划周期中拯救出来。(拉奇茨基是Airbnb的前产品主管，也是广受欢迎的产品建议专栏的作者莱尼的时事通讯18新利登录吉尔布雷斯是Eventbrite前全球商业战略主管，目前是一家目标设定初创公司的创始人白日梦。）
他们发现，从他们观察到的几乎所有糟糕的计划过程中都出现了一个共同的主题:对角色缺乏基本的理解。更具体地说，最终困扰团队的常见问题是:
谁应该在战略计划中有发言权?
每个涉众究竟需要交付什么，以及交付给谁?
谁来制定时间表?
谁对每个人负责?
谁做最后的决定?
拉奇茨基和吉尔布雷斯发现，如果这些问题没有得到解决，就会导致最混乱的局面，最终导致计划过程中的失望。”计划是困难的，因为它本质上不同于您的组织进行的其他练习．它不是专注于日常执行，而是需要大量的人去思考各种可能的未来，对准一个单一的未来，然后规划实现目标的具体路线，”拉奇茨基和吉尔布雷斯说。
该框架由四个步骤组成，但今天我们将特别关注第一步:添加上下文。
背景:领导层与团队共享高层战略
计划:各团队以提议的计划回应
集成:领导整合到一个单一的计划中，并与团队共享
支持:团队进行最后的调整，确认买进，然后开始工作
Rachitsky和Gilbreth认为，这第一步对于任何战略计划的成功都是至关重要的。他们几乎总是看到，当团队不了解有关业务的关键背景信息时，善意的战略会议就会失败。这就是为什么两人建议领导层花时间提供尽可能多的背景信息。
他们举了一个例子，说明背景太少会导致什么问题。在一个计划周期中，一个业务部门的所有领导从该部门的所有不同团队那里收到了一份未来一年的综合计划。这个计划是自下而上的——每个团队更有重点的计划被整合成一个巨大的计划。但结果是，优先级是团队数量的五倍，而单个团队的战略往往朝着相反的方向发展。问题的核心是团队缺乏背景。
”团队需要知道现在需要进行哪些投资，才能让公司在未来的道路上取得成功。他们还需要知道企业面临的最大风险是什么．领导层对这些事情有最坚定的把握，他们有责任在规划阶段进行沟通，”他们说。
团队需要为年度计划做出贡献。他们需要知道公司明年绝对需要做什么。
与团队分享这一背景的最佳方法之一是创建公司战略文件，即编制战略计划的可交付成果。领导者可以填写这个表格并与团队分享他们的初稿，这样他们就可以在框架的下一步中收集来自团队的反馈。Rachitsky和Gilbreth建议使用这个模板：
2 .厌倦OKRs?nct试试。
它曾经是革命性的使用OKRs——最初由英特尔公司的安迪·格鲁夫引入的目标设定系统在谷歌约翰·杜尔的书——就像引领任何领先公司战略的里程碑。也有很好的理由:它的设计是为了让高管和团队在几个共同的优先事项上保持一致，这些优先事项都有助于实现关键的业务目标。
但是，就像初创公司随着时间的推移而自然发展一样，围绕okr的思维也发生了变化，许多人已经完全厌倦了这种形式。数拉维•梅塔在那个营地。而在前世，他曾在一家公司担任消费产品副总裁TripAdvisor及CPO易燃物,这些天，他作为首席执行官和联合创始人分享了他丰富的知识超过，一个领导力培训平台。
梅赫塔的工作集中在产品战略上，尤其是如何优化它。但他花了很多时间在组织中与okr一起工作，他不是okr的粉丝，原因如下:
模糊的目标:团队定义目标的方式没有很好地与战略联系在一起。
高度关注指标:正如我们在本文中从之前的领导者那里听到的那样，对指标的过度关注将过多地强调目标作为目的地，而不是战略。
有抱负的思考: okr被故意设置为有抱负的。如果一个目标只完成了70%，这个季度就被认为是成功的。这是一种概率方法可能当团队真正想要的是一个确定的过程时，就完成它。
他设计了另一个首字母缩写框架来重新思考你的战略规划文件:nct(叙述、承诺和任务)。我们将分解每个关键组件的含义，包括一个示例来帮助您入门。
叙述
“叙事与OKR的目标类似，但团队特别建议将其制作得更长。用至少几句话描述团队想要完成的战略叙述。在发送的目标和实现目标的策略之间建立一个明确的联系。”梅塔说。
示例的叙述:
如今，使用谷歌访问Tripadvisor的旅行者经常会在一天内多次离开和重新进入Tripadvisor。我们可以让用户能够组织、分享和访问他们所有的旅行内容，无论他们使用什么设备，也无论他们在计划旅程的哪个地方，从而建立更持久的用户体验。作为第一步，我们将提高“保存”功能和新的旅行计划功能的认知度和使用率。
承诺
“每个叙述将有3-5个客观可衡量的承诺。“承诺”这个词在这里是被刻意使用的——你应该计划实现100%的承诺，这样你的团队就能确切地知道他们在季度末应该完成什么。承诺是团队在叙事方面取得进展的证据，”Mehta说。
示例的承诺:
在第一季度结束时，将唯一的旅行拯救者数量从X增加到Y。在Q1结束时将每个拯救者的拯救量从W增加到Z。增加总体流量的7天重复率(由于节省使用量的增加)。
任务
“为了让团队实现其承诺并在叙述上取得进展，需要做哪些工作?任务是团队NCT中最可替代的部分——这个想法是给团队一个温暖的开始，让他们朝着目标前进。如果在一个季度结束时，一个团队完成了所有的承诺，但没有一项任务——这就是一个成功的季度。另一方面，如果一个团队完成了所有的任务，但没有一个是他们的承诺，那只是在检查方框。这不是一个成功的季度，”梅塔说。
样本的任务:
启动新的后端保存服务。启动保存漏斗运行状况指标仪表板。测试建议默认行程名称。实现单因素测试保存图标。
为了支持NCT战略，Mehta还建议建立“非目标也要写进你的战略文件中。“这应该包括在战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定，以及人们在哪些方面有不同意见但做出了承诺。”
作为战略规划过程的一部分，你要做出选择。把这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择了做A，还要明确地强调我们不打算做B。
请继续阅读，了解梅赫塔为领导者提供的所有经验教训，包括如何建立产品战略堆栈
#3:不要直接跳到指标——创建一个记分卡，通过它你可以判断成功。
创始人手头有比以往任何时候都多的关于公司业绩的数据。但实时分析和强大的数据室实际上会把创始人引入歧途，把他们拉进目标和指标的战术杂草中，从而忽略了更大的战略问题。
CoderPad的CEO阿曼达·理查森见过太多的创业公司被混乱的数据使用所吞噬．理查森(曾担任HotelTonight的首席数据和战略官，该公司于2019年被Airbnb收购)大力支持在实施任何指标之前，规划出你需要回答的高层次问题。
她看到的最常见的错误是团队漫无目的地挖掘数据，寻找故事。但她说，由于没有明确的观点，他们只能追逐一个移动的目标。
理查森说:“你需要从一个具体的问题开始回答，或者从一个假设开始调查。”“很多时候，人们会推出一款产品，然后说，‘它表现如何?而不是说，‘我们的产品目标是把这个转换成这个。或者增大漏斗的顶部，或者移动漏斗的底部。或者增加我们的每用户收益。’”
换句话说，如果没有一个明确的商定目标，你就有可能在数据到来时重写历史。”无论在哪里找到胜利都很容易．也许你说，‘我们的目标是让首次用户增长10%’，然后你发现这个功能被重复用户使用了30%。突然你会说，‘这是一个巨大的胜利!我们有30%的重复!”People lose sight of their goal all the time.”
这并不是说你必须对不可避免地出现的新见解视而不见。但是要把你的注意力集中在你打算要完成的事情上。”当你向数据人员询问产品或功能运行得如何时，他们几乎总是会给出一串有趣的事实。不要把次要指标和最高指标混淆，理查德森说。
有效使用数据的关键是清楚地规定你想要完成什么，以及你将如何定义成功。大家都同意在6万英尺的高度。但一旦你考虑到细节——“30天后我们要为什么击掌庆祝?”——人们不太清楚。
为了消除任何次要指标或分散注意力的数字，理查森建议创建一个定义成功的记分卡聪明的目标设定记住(具体的、可衡量的、可实现的、相关的和及时的)。
但是更激进的方法是将它们从计划过程中完全排除。
“我注意到okr的一个特点是，大多数公司都没有优先考虑目标，”他说杰夫·劳森的首席执行官和联合创始人为什么Twilio．“在大多数公司，okr的精力都集中在关键业绩上。每个人都非常关注指标。但在我看来，指标是年度计划中最不重要的部分，因为它们不是很有战略意义．”
这些指标会告诉我们是否走在正确的道路上。但绘制正确的道路实际上是一项艰巨的工作。
相反，Twilio使用了一个叫做bpm的系统——大图景、优先级和度量。
大图片:用2-3句话描述团队在未来5-7年想要完成的目标，这要基于领导层在他们的长期计划中概述的内容。
优先级:在接下来的12-18个月里，5-10次努力来确定优先级。把这看作是了解大局所需要做的事情。
措施:标记，告诉你你是否正在朝着你想要的优先级前进。
阅读更多杰夫·劳森关于如何微调增长战略并最终扩大业务规模的逆向建议在这里。
#4:保持警惕，为意想不到的情况做好准备。
有时候，生活会像个曲线球。创始人经常会面临挑战，比如产品发布失败，或者新的竞争对手出现。优秀的领导者会在制定年度计划时牢记这一点。但是，还有大流行和全球冲突类型的情况，这是任何人自己都无法想象的
动荡会自相矛盾地让人麻痹，让“等等看”或“坚持到底”的方法变得有吸引力。虽然宏观层面的变化似乎正在以令人眼花缭乱的速度发生，但企业微观层面的变化——签订的合同、人员流失等等——可能仍然缓慢。但鉴于创始人普遍乐观的性格，他们需要特别意识到拖延和无为的危险。
当面对各种各样的可能性时——从快速复苏到更严重的衰退——为一些不同的结果制定计划是很重要的，这样你就不会在那个时候措手不及，这就是为什么高级情景规划框架可以派上用场。
为不可预测的情况制定策略不会取代年终计划，但它是你可以采取的额外步骤，以保护你的任何策略做落实到位。下面我们将回顾一个五步场景规划练习，让你思考如何调整你的运营计划，以应对新的一年。(注:此框架借用自现场指导我们是在2020年COVID-19大流行首次颠覆我们的生活时为创始人收集的，其中包括以前经历过不确定时期的领导者和投资者的广泛观点。)
步骤1:确定关键的不确定性．概述6-10当前情景带来的主要不确定性。想想哪些因素会对你公司的前景和战略产生最深远的影响。
步骤2：把它们分成不同的场景．列出最坏的情况、中间的情况和最好的情况。（Patrick O ' shaughnessy提供了一个有用的基于三的比喻:暴风雪，冬季或冰河期。)为了让每个场景都生动起来，我们建议给每个场景起一个名字和一个叙述，这样它们就不会那么抽象，而是更适合公司的情况。
第三步:对每个问题做出回应。如果你的场景描述了情况的走向，你的回答应该回答这个问题，“现在怎么办?”使用类似于上面表格的东西来组织你的整体商业计划将如何根据每个场景而变化。
第四步:寻找触发点。这些都是需要监控的东西，当你计划的场景出现时，它们会让你更容易选择哪条路径。首先是宏触发点。这包括高层次的市场数据，如失业趋势或小企业倒闭率。也有内部触发点，或者企业内部需要跟踪的事情。例如，客户流失率稳定或下降，进口销售线索增加或干涸。
第五步:重温、修改和重复。确保以一定的节奏更新你的想法，存档你以前的不确定性、场景和响应，并将构建器模板复制粘贴到一个新的版本中。这就是为什么值得重复的原因:“一旦人们决定了一种模式，就有可能变得根深蒂固。Josh Kopelman说。“在一份活的文档中写下你的假设，会迫使你认识到什么在变化。”
如果你想自己试试这种方法，复制这个模板概念公司的朋友帮助我们开发的，其中包括一个虚构的企业餐饮服务应对大流行的例子。
#5:通过建立例行检查计划进度来避免“定了就忘了”的陷阱。
你以前可能遇到过这样的模式:一个快速发展的创业团队遇到了优先级的混乱，缺乏一致性，浪费了精力，所以有人建议公司实施一个目标设定框架。在为年初设定okr的漫长过程之后，车轮慢慢开始脱落。
这就是为什么凯文Fishner他曾是哈佛大学的幕僚长HashiCorp他大力支持将战略计划组织成小范围的时间表。
“okr设置好后，没有例行检查，所以它们很快就过时了。然后员工们开始怨恨他们，因为创造目标的努力是浪费时间——okr慢慢死去，因为没有人再看他们了。期望是不够的。这是一种仪式，让人们把优先事项放在首位，专注于重要的事情，”费舍尔说。
HashiCorp将这种仪式过程称为“操作节奏”。在费什纳看来，运营节奏有三种速度:每年、每季度和每周。每种速度都建立在两个组件上:
1.真相的来源:用一种清晰的、理想的可量化的方式来定义成功
2.仪式:审查真相来源并建立问责制的一贯做法
这里的建议是建立内部流程来检查你的战略计划，这样你就不会偏离最初的目标太远。”通常情况下，公司会关注真相的来源，而不是仪式——这是你可能犯的最大错误之一费舍尔说。“运营节奏的目的不是教条地坚持年初设定的目标。这是一种反思和自省的仪式。”
看看这个有用的框架，HashiCorp使用它来取得进展，并在年度、季度和每周水平上保持问责:
费什纳说:“如果你做对了，这个系统可以设定明确的期望，跟踪表现，并确定需要改进的地方。”让我们看一个示例，看看记分卡的两个组件如何协同工作，以使HashiCorp在规划过程中保持反思和问责。
在对季度战略计划的每周回顾中，团队将年度计划中商定的超级指标汇编成他们所谓的“企业报告包”。这是指导团队的计分卡真相的来源。
仪式是每周长达一小时的执行团队会议，分成15分钟的时间段。前15分钟用于回顾关于指标的见解。在另外三个15分钟的时间里，一位嘉宾演讲者将介绍上一个季度业务回顾中确定的行动项目——另一个层面的问责制，以确保HashiCorp能够跟进出现的挑战。
采用这种精细化的方法，可以将重点放在领先指标和重要事项上。在费什纳看来，对年度计划进行季度审查是不够的．“当前季度续签业绩很难改变。续签与否取决于过去一年客户对我们产品和服务的体验。我们需要跟踪创造强劲续订率的领先指标——客户入职、账户健康状况和实施服务使用情况，”他说。“对于每一个滞后指标，我们都需要有一套先行指标，每周进行评估。”
费什纳说，这种水平的每周审查也使HashiCorp保持在轨道上，以实现目标实际上推动业务，而不是被紧急的、低杠杆的升级分散注意力。“如果一个不同的领先指标出现问题，人们就会有采取行动的冲动。但如果它不在年度计分卡上，那么在今年早些时候，我们一致认为这对公司的健康发展不是很重要——所以它不需要成为我们关注的事情，”费舍尔说。
把注意力集中在今年早些时候你认为重要的事情上，而不是本周那些让你分心的事情。
要了解完整的年度计划模板(以及更多关于幕僚长如何充分发挥潜力的内容)，请阅读更多内容“专注于你的前10个系统-这位参谋长分享了他的完整剧本”
#6:通过提前设定“终止标准”，认识到何时该改变方向。
在年度计划敲定后，新年的开始会让团队直接进入埋头执行的模式。但创始人需要警惕坚持自己的计划所带来的风险太说,密切安妮杜克，第一轮决策科学的特别合作伙伴。
作为一名顾问和前扑克职业选手，杜克写了几本关于决策科学的书。她还广泛研究了人类抗拒变化的偏见，在她最新的书中《退出:知道何时该放手的力量》，她分析了为什么我们很难放弃之前下定决心要做的事情。
”一旦我们建立了现状，就像我们目前正在执行的GTM战略，这是有偏差的这使得我们很难转换杜克说。“当我们放弃进入市场的计划，试图开发其他东西时，如果新计划不成功，我们处理遗憾的方式就会不对称。当我们开始做一件新事情时，这种感觉会更强烈。所以我们更愿意做出渐进的改变，希望我们仍能扭转局面。”
换句话说，我们更能容忍由于坚持原计划而产生的坏结果，而不是转向新事物。问题变成了弄清楚当是时候拉动杠杆，改变轨道了——这是许多人经常挣扎的事情。
Duke发现，大多数目标设定框架都加剧了这种趋势。“一名女子在参加2019年伦敦马拉松比赛时，在跑到第三英里的时候，她的腿开始疼痛。然后，在8英里处，她的腓骨断裂了。令人惊讶的是，她一直在跑。她在断腿的情况下完成了马拉松。”这听起来可能有点疯狂。但在2019年伦敦马拉松比赛中，有四人摔坏了东西，并继续跑到终点线。只要快速搜索谷歌，就会告诉你这样的故事非常普遍，”她说。
目标的问题在于，一旦我们设定了终点线，它们就会被分为及格和不及格。无论发生什么，我们都将冲向终点线。目标本身变成了一个固定的对象，即使条件已经改变了。
创始人也会落入这个陷阱。“如果没有人购买我们的产品，而且我们显然还没有实现产品与市场的匹配，看起来也不像是即将实现，我们无论如何都会继续修修补补。我们忽略了偏离轨道的信号。”
以下是她的建议，以克服这种倾向，坚持我们在年初制定的目标，无论发生什么:明确“除非”。“我要去跑马拉松。除非我中途摔断了腿，然后我就停下来。这似乎很愚蠢，因为很明显，我们认为，如果我们摔断了腿，我们就会停下来，”她说。“但一旦你走到一半，你就不会停下来。当你真正身处其中时，你很难发现它。当你在一个失败的销售交易中，你继续追求它，坚持你仍然可以赢。所以当我们设定目标时，我们必须提前设定这些目标。”
更具体地说:“你可以为自己设定各种各样的基准，看看在一两个季度内会发生什么。这些基准就是我所说的杀了标准——从字面上看，是终止一个项目、改变主意或减少损失的标准。如果你想念他们，这意味着你要辞职了，”她说。“例如，提前组合标准可以帮助你判断这是一笔不值得积极追求的交易，还是让它进一步进入漏斗。”
目标是伟大的——只要你事先想好了什么会让你不再追求这个目标。
“定期与外部顾问一起回顾这些标准，可以帮助你减少说‘不，我知道我可以扭转局面’的倾向。我可以调整一下信息，或者雇佣一个新的销售人员，’”杜克说。“这是投资者的策略Ron Conway用:“你是一个聪明的人，我毫不怀疑你能扭转局面。但在多长时间内扭转局面会是什么样子呢?”制定死亡标准的一个简单方法是使用“州和日期”。‘如果到(日期)，我已经/还没有(达到特定状态)，我就会辞职。’”
除了提前设定标准外，随着时间的推移有意识地养成这个习惯也很重要。我们建议设置一个提醒，定期重温杜克大学提出的这些问题，以检查你的年度计划:
考虑到我们正在努力实现的目标，这些目标仍然是我们应该追求的正确目标吗?
我们怎样才能尽快发现我们正在做的事情不管用呢?
如果我想象六个月后这个项目失败了，那些早期信号或领先指标是什么?
这是很难，还是很难而且不值得?
“当我们看到那些经过很长时间才取得成功的故事时，我们会忍不住说，坚持下去就好了——就这样。但问题是，让我们克服困难的毅力也会让我们坚持那些不值得，”杜克说。“成功来自于坚持做有效的事情，放弃其他的事情。”
