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不确定时期的年度计划:反思公司年终活动的6种策略

这是一年中最美妙的时刻——对于任何不参与战略规划的人来说。

尽管仍希望在第四季度结束前给团队最后的动力,让他们实现这些长远目标,但许多创始人都开始例行公事地制定下一年的计划。现在是回顾和反思过去12个月吸取的教训的时候,希望将这些见解转化为下一个计划期间的行动。

即使在最好的时期,年度规划也不是创始人最喜欢的活动。从理清错综复杂的利益相关者,设定现实但仍具有激励作用的大目标,到平衡短期需求与长期愿景,这总是一个混乱的过程。

但毫无疑问,正如你在最近的头条新闻中看到的那样,随着这一年的结束,创始人们发现自己面临着一些艰难的逆风,这些逆风使这一年度活动更加复杂——无论是公开市场、大型科技公司的裁员潮,还是对客户支出收缩的担忧。

今年再次提醒我们,科技生态系统是如何在一分一秒之间发生变化的,即使是最精心制定的计划也会被打乱,并给潜在的前进道路蒙上阴影。作为一名创始人,制定一份试图预测未来一年的年度计划是一项艰巨的挑战,尤其是在未来几周都不确定的情况下。

但无论未来几个月情况如何,我们通过多年来与创始人和专家的交谈发现,花在思考企业未来道路上的时间绝不是浪费。艾森豪威尔的经典名言“计划是无用的,但计划是必不可少的”听起来是有道理的。但是,有这么多移动的部分和变化的变量,创始人和初创公司的领导者很容易在把计划写在纸上的任务中感到不知所措。

这就是为什么我们梳理了我们的档案,汇编了六种独特的年终计划方法。我们尝试了一些新鲜的战术、不同的视角和经过测试的框架,它们曾带领团队度过了动荡的时期——希望它们能帮助你和你的团队以正确的心态来应对即将到来的一年。

#1:依靠这个框架来确保你共享了足够的上下文。

无论宏观环境发生了什么变化,所有团队在制定年度计划时都面临的持久障碍似乎年复一年都没有改变。

几年前在《评论》上,莱尼Rachitsky而且内尔•吉尔布里斯一起创建了“W框架”,希望将其他团队从痛苦的规划周期中拯救出来。(拉基茨基是Airbnb的前产品主管,也是非常受欢迎的产品建议专栏的作者莱尼的时事通讯18新利登录吉尔布雷斯是Eventbrite的前全球商业战略主管,目前是一家目标设定初创公司的创始人白日梦。

他们发现,从他们观察到的几乎所有糟糕的规划过程中,都出现了一个共同的主题:基本缺乏对角色的理解。更具体地说,最终困扰团队的常见问题是:

谁应该对战略计划有发言权?

每个涉众究竟需要交付什么,向谁交付?

谁来设定时间线?

谁对每个人负责?

谁做最后的决定?

Rachitsky和Gilbreth发现,当这些问题没有得到解答时,会导致计划过程中的混乱和最终的失望。”计划是困难的,因为它本质上不同于您的组织所采取的其他活动.它不是专注于日常执行,而是需要大量的人思考各种可能的未来,为单一的未来而一致,然后规划实现目标的具体路线,”拉基茨基和吉尔布雷斯说。

该框架由四个步骤组成,但今天我们将特别关注第一步:添加上下文。

背景:领导与团队共享高层战略

计划:团队会根据提议的计划做出回应

集成:领导力整合到一个单一的计划中,并与团队分享

支持:团队进行最后的调整,确认购买并开始工作

根据Rachitsky和Gilbreth的说法,这第一步对于任何战略计划的成功都是至关重要的。他们几乎总是看到,当团队不了解有关业务的关键背景信息时,善意的战略会议破裂了。这就是为什么这两个人建议领导者花时间提供尽可能多的背景信息。

他们举了一个规划周期的例子来说明背景太少会导致什么问题,在这个规划周期中,一个业务部门的所有领导都收到了来自该部门所有不同团队的来年综合计划。这个计划是由下而上拼凑起来的——每个团队更专注的计划被整合成一个庞大的计划。但结果是,优先级的数量是团队数量的五倍,而单个团队的策略往往被拉向相反的方向。问题的核心是团队缺乏环境。

团队需要知道现在需要进行哪些投资,以便让公司在未来的道路上取得成功。他们还需要知道企业面临的最大风险是什么.领导层对这些事情的把握最为坚定,在规划阶段进行沟通是他们的责任。”

团队需要背景来为年度计划做出贡献。他们需要知道公司在接下来的一年里绝对需要完成什么。

与团队共享此环境的最佳方法之一是创建公司战略文档,将战略计划编纂为可交付内容。领导者可以填写这个表格并与团队分享他们的初稿,这样他们就可以在框架的下一步从团队中收集反馈。Rachitsky和Gilbreth建议使用这个模板

阅读W框架的其余部分,并在这里获得更多他们的战略规划模板。

2 .厌倦了okr ?nct试试。

它曾经是革命性的使用OKRs——目标设定系统最初由英特尔的安迪·格罗夫提出,后来在谷歌——作为指导任何领先公司战略的里程碑。还有一个很好的理由:它的设计是为了让高管和团队在几个共同的优先事项上保持一致,这些优先事项都有助于实现关键的业务目标。

但就像初创公司会随着时间的推移而自然发展一样,关于okr的想法也发生了变化,许多公司对这种形式完全失去了兴趣。数拉维•梅塔在那个营地。而在他的前世,他是消费产品的副总裁TripAdvisorCPO在易燃物,如今,他以CEO和联合创始人的身份分享了自己丰富的知识超过,领导力培训平台。

梅塔的工作集中在产品策略上,特别是如何优化它。但他花了很多时间在okr的组织中工作,他不喜欢okr,原因如下:

模糊的目标团队定义目标的方式并没有很好地与战略联系在一起。

高度关注参数:正如我们在这篇文章中从之前的领导者那里听到的,对指标的过度关注将过分强调目标作为目标,而不是战略。

有抱负的思考okr被有意设置成有抱负的。如果只有70%的目标完成了,这个季度就算是成功了。这是一种概率方法可能当团队真正想要的是一个确定的过程时,就去完成。

他设计了另一个缩写框架来重新思考你的战略规划文件:nct(叙述、承诺和任务)。我们将分解每个关键组件的含义,包括一个示例来帮助您开始。

叙述

“叙述与OKR中的目标类似,但我们特别建议团队将叙述做得更长。用至少几句话描述团队想要完成的战略叙述。在发送的目标和该目标的战略之间建立明确的联系。”Mehta说。

示例的叙述:

如今,使用谷歌导航到猫途鹰的旅行者通常一天要多次进出猫途鹰。我们可以通过让用户能够组织、分享和访问他们所有的旅行内容,来打造更具留存性的用户体验,无论他们使用什么设备,或在计划的旅程中处于什么位置。作为第一步,我们将提高“保存”功能和新的旅行计划功能的认知度和使用量。

承诺

“每个叙述将有3-5个客观可衡量的承诺。“承诺”这个词在这里用得很刻意——你应该计划实现100%的承诺,这样你的团队就能确切地知道他们在季度结束时应该完成什么。承诺是团队在叙事方面取得进展的证据,”Mehta说。

示例的承诺:

在Q1结束时,将唯一的行程保存器数量从X增加到Y。在Q1结束时,每个保存器的保存量从W增加到Z。提高整体流量的7天重复率(由于增加了保存使用)。

任务

“为了让团队实现承诺并在叙述上取得进展,我们需要做什么工作?任务是团队NCT中最可替代的部分——这个想法是给团队一个温暖的开始,让他们在实现目标方面取得进展。如果在一个季度结束时,一个团队完成了所有的承诺,但没有完成任何任务——这就是一个成功的季度。另一方面,如果一个团队完成了他们所有的任务,但没有完成他们的承诺,那只是在方框中打了勾。这不是一个成功的季度,”梅塔说。

样本的任务:

启动新的后端保存服务。启动保存漏斗运行状况度量指示板。测试建议默认的旅行名称。实现单因素测试保存图标。

拉维·梅塔的照片
Ravi Mehta, Outpace首席执行官

为了支持NCT战略,梅塔还建议建立“非目标也要写进你的战略文件里。“这应该包括在战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定,以及人们在哪些方面存在分歧但承诺了承诺。”

作为战略规划过程的一部分,你要做出选择。将这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择了做A,还要明确地强调我们不打算做B。

继续往下读,了解梅赫塔给领导者们的所有教训,包括如何建立一个产品战略堆栈

#3:不要直接跳到指标上——创建一个记分卡来判断你的成功。

创始人比以往任何时候都有更多关于公司业绩的数据。但实时分析和强大的数据室实际上可能会让创始人误入歧途,把他们拉进目标和指标的战术杂草中,而忽略了更大的战略问题。

CoderPad的首席执行官阿曼达·理查森见过太多的初创公司被混乱的数据使用吞噬了.理查森(曾担任HotelTonight的首席数据和战略官,该公司于2019年被Airbnb收购)大力支持在制定任何指标之前,规划出你需要回答的高级问题。

她看到的最常见的错误是团队漫无目的地挖掘数据,寻找故事。然而,由于没有明确的观点,她说他们只能追逐一个移动的目标。

理查森说:“你需要从一个要回答的具体问题或要调查的假设开始。”“很多时候,人们推出一款产品后会说,‘它做得怎么样?’而不是说,‘我们的产品目标是把这个转化成这个。或者增加漏斗的顶部或者移动漏斗的底部。或者增加我们的每用户收益。’”

换句话说,如果没有一个明确的一致同意的目标,当数据进入时,你就会面临改写历史的风险。”无论在哪里,胜利都是很容易获得的.也许你会说,‘我们的目标是增加10%的首次用户’,然后你会发现有30%的回头客使用这个功能。突然之间,你会说,‘这是一个巨大的胜利!我们有30%的重复!”People lose sight of their goal all the time.”

这并不是说你必须对不可避免的新见解睁一只眼闭一只眼。但是要把注意力集中在你要完成的事情上。”当你问数据人员某个产品或功能进展如何时,他们几乎总是会给出一串有趣的事实。不要把次要指标和首要指标混淆,理查森说。

有效使用数据的关键是明确规定您想要实现的目标以及如何定义成功。大家都同意6万英尺。但一旦你考虑到细节——“30天后我们要为什么击掌庆祝?”——人们不太清楚。

为了排除任何次要指标或分散注意力的数字,理查森建议创建一个记分卡来定义成功聪明的目标设定记住(具体的、可衡量的、可实现的、相关的和及时的)。

但是更激进的方法是将它们从计划过程中完全排除出去。

“关于okr,我注意到的一件事是,大多数公司都没有优先考虑这些目标,”他说杰夫·劳森的首席执行官和联合创始人为什么Twilio.“在大多数公司,okr的精力都集中在关键结果上。每个人都非常关注指标。但在我看来,指标是年度计划中最不重要的部分,因为它们并不具有战略性.”

指标告诉我们是否走在正确的道路上。但制定正确的道路实际上是一项艰巨的工作。

相反,Twilio使用了一个叫做bpm的系统——大蓝图、优先级和度量。

大图片:用2-3句话描述团队在未来5-7年的目标,要基于领导在他们的长期计划中概述的内容。

优先级: 5-10次努力,在未来12-18个月优先考虑。把这看作是需要做些什么才能看到大局。

措施:告诉你是否正在朝着你想要的优先事项前进的标记。

阅读杰夫·劳森关于如何调整增长战略并最终扩大业务规模的逆向建议在这里。

4 .为意想不到的情况做好准备。

有时候,生活会抛出一个曲线球。创始人经常会面临一些挑战,比如产品发布失败或新的竞争对手出现。优秀的领导者在制定年度计划时就会牢记这一点。但也有大流行和全球冲突类型的情况,这是任何人都无法想象的

动荡可能会让人陷入矛盾的瘫痪,这让“观望”或“坚持到底”的方法变得很有吸引力。虽然宏观层面的变化似乎正在以令人眼花缭乱的速度发生,但企业中发生的微观层面的变化——签订的合同、人员流失等等——可能仍然很慢。但鉴于创业者普遍乐观的性格,他们需要特别注意拖延和无所作为的危险。

当面临各种各样的可能性时——从快速复苏到更严重的衰退——为几种不同的结果制定计划是很重要的,这样当这种情况到来时你就不会措手不及,这就是为什么先进的情景规划框架可以派上用场。

为不可预测的事情制定战略并不能取代年终计划,但这是你可以采取的额外步骤,可以保护你的任何战略就位。下面我们将总结一个五步场景规划练习,让你思考如何调整你的运营计划,以应对新的一年。(注意:此框架借用自现场指导在2020年2019冠状病毒病大流行首次颠覆我们的生活时,我们为创始人们做了这样一份报告——来自之前经历过不确定时期的领导人和投资者的广泛观点。)

步骤1:确定关键的不确定性.概述当前情景带来的6-10个主要不确定性。想想哪些因素会对你公司的前景和战略产生最深远的影响。

步骤2把他们放在不同的场景中列出最坏情况、中间情况和最好情况。(Patrick O ' shaughnessy提供了一个有用的基于三重的比喻:暴风雪、冬季或冰河时代。)为了让每个场景都生动起来,我们建议给每个场景起一个名字和一个叙述,这样它们就不那么抽象,更适合公司的情况。

第三步:精心准备每一个问题的回答。如果你的情景描述了情况的发展方向,你的回答应该回答这个问题,“现在怎么办?”使用上面的表格来组织你的整体商业计划如何根据每个场景而改变。

第四步:寻找触发点。这些都是需要监控的事情,当你计划好的场景出现时,你可以更容易地选择哪条路。第一个是触发点。这包括高水平的市场数据,如失业趋势或小企业倒闭率。也有内部触发点,或者企业内部需要跟踪的东西。这里的例子看起来像是客户流失稳定或下降,或进入销售线索的回升或干涸。

第五步:回顾、修改和重复。确保以一定的节奏更新您的想法,存档旧的不确定性、场景和响应,并将构建器模板复制并粘贴到新版本中。这就是为什么它值得重复的原因:“一旦人们决定了一种模式,就有可能变得根深蒂固。Josh Kopelman说。“把你的假设写在一份活的文件中,会迫使你认识到什么在变化。”

如果你想亲自尝试这种方法,复制此模板我们在concept的朋友帮助我们开发的,其中包括一个虚构的企业餐饮服务应对大流行的例子。

#5:通过建立例行公事来检查计划的进展,避免“定了就忘了”的陷阱。

你可能以前遇到过这样的模式:一个快速发展的初创团队遇到了优先级混乱、缺乏一致性和浪费精力的情况,因此有人建议公司实施一个目标设定框架。在为年初设定okr的漫长过程之后,工作开始慢慢开始进行。

这就是为什么凯文Fishner他曾任白宫幕僚长HashiCorp是将战略计划组织成小时间框架的大力支持者。

“okr设置好后,没有例行程序来检查它们,所以它们很快就过时了。然后员工们开始憎恨他们,因为制定目标的努力是浪费时间——okr慢慢死去,因为没有人再看他们了。光有期望是不够的。这是一种习惯,让人们把优先事项放在首位,把注意力集中在重要的事情上。”

HashiCorp将这种仪式过程称为“操作节奏”。在费什纳看来,运营节奏有三种速度:每年、每季度和每周。每一种速度都有两个组成部分:

1.真相的来源:用清晰的、理想的、可量化的方式定义成功

2.仪式:对真相来源进行审查并建立问责制的一贯做法

这里的建议是建立内部流程来检查你的战略计划,这样你就不会偏离最初的目标太远。”公司往往会关注真相的来源,而不是仪式——这是你可能犯的最大错误之一费什纳说。“经营节奏的目的不是教条地坚持年初设定的目标。这是一种反思和反省的仪式。”

HashiCorp使用这个有用的框架来取得进展,并在年度、季度和每周水平上保持问责:

费什纳说:“如果你做得对,这个系统可以设定明确的预期,跟踪业绩,并发现需要改进的地方。”让我们看一个示例,看看记分卡的两个组件如何协同工作,以使HashiCorp在规划过程中保持在反映和问责的轨道上。

在季度战略计划的每周回顾中,团队将年度计划中达成一致的度量标准的超集汇编到他们所谓的“公司报告包”中。这是指导团队的计分卡真理之源。

仪式是将每周一小时的执行团队会议分成15分钟的时间段。前15分钟用于回顾关于指标的见解。在另外三个15分钟的时间里,一位嘉宾演讲者将介绍在上一个季度业务回顾中确定的一个行动项目——这是另一个级别的问责制,以确保HashiCorp能够跟进出现的挑战。

采用这种细致的方法将重点放在领先指标和重要的事情上。在费什纳眼里,对年度计划的季度回顾是不够的.“很难改变当前季度的续费业绩。是否续约取决于过去一年客户对我们产品和服务的使用体验。我们需要跟踪创造强劲续费率的领先指标——客户入店、账户健康状况和实施服务使用情况,”他表示。“对于每一个滞后的指标,我们需要有一套领先的指标,每周进行评估。”

费什纳表示,这种水平的每周审查也能让HashiCorp按计划实现目标实际上驱动业务,而不是被紧急的、低杠杆的升级分心。“如果一个不同的领先指标出现问题,就会有采取行动的冲动。但如果它不在年度记分卡上,那么今年早些时候我们就一致认为,我们不认为这对公司的健康发展非常重要——所以它不需要成为我们关注的事情,”费舍尔说。

把注意力集中在年初你认为重要的事情上,而不是本周那些让你分心的事情。

想要了解完整的年度计划模板(以及幕僚长如何充分发挥自己的潜力),请继续阅读“专注于你的前10个系统——这位幕僚长分享了他的全部剧本”

6 .通过提前设定“终止标准”,意识到什么时候该改变方向。

在年度计划确定之后,新年的开始将团队直接推入埋头执行模式。但创始人需要警惕坚持自己计划的风险说,密切安妮杜克第一轮决策科学特别合作伙伴。

作为一名顾问和前扑克职业选手,杜克写了几本关于决策科学的书。她还广泛研究了人类抗拒改变的偏见,在她的新书《《退出:知道什么时候该走的力量》她分析了为什么我们很难放弃之前下定决心要做的事情。

一旦我们确立了现状,就像我们目前执行的GTM战略一样,有一种偏见这让我们很难转换杜克说。“当我们放弃上市计划,尝试开发其他东西时,如果新计划不奏效,我们处理遗憾的方式就会不对称。当我们开始做新的事情时,我们会更强烈地感受到它。所以我们更愿意做一些渐进式的改变,希望我们仍然可以扭转局面。”

安妮·杜克,退休扑克玩家,畅销书作者,第一回合决策科学特别合伙人

换句话说,我们更能容忍因为坚持计划而产生的坏结果,而不是因为换一种新东西。问题变成了弄清楚是时候拉下控制杆,改变轨道了——这是许多人经常纠结的事情。

杜克发现,大多数目标设定框架都加剧了这种趋势。“一名女子在参加2019年伦敦马拉松时,在第3英里左右开始感到腿部疼痛。然后,跑到8英里时,她的腓骨断了。神奇的是,她一直在跑。她在断腿的情况下完成了马拉松,”她说。这听起来可能有点疯狂。但在2019年伦敦马拉松比赛中,有四人摔坏了什么东西,并继续冲向终点线。只要快速搜索一下谷歌,你就会发现这样的故事非常常见。”

目标的问题在于,一旦我们设定了终点线,它们就会被分为及格和不及格。不管发生什么,我们都会冲向终点线。目标本身成为一个固定的对象,即使条件发生了变化。

创业者也会掉进这个陷阱。“如果没有人买我们的产品,而且我们显然还没有实现产品与市场的契合,而且它看起来也不像是即将实现的,我们还是会继续改进。我们忽视了我们偏离轨道的信号,”杜克说。

以下是她的建议,帮助你克服这种倾向,坚持我们在年初制定的目标,不管发生什么情况:明确“除非”。“我要去跑马拉松。除非我中途摔断了腿,然后我就停下来。这似乎很愚蠢,因为,很明显,我们认为,如果我们摔断了腿,我们就会停止,”她说。“但一旦你做了一半,你就不会停下来。当你真正处在这种情况下,你很难看到它。当你在一个亏损的销售交易中,你继续追求它,并坚持你仍然可以赢。所以当我们设定目标时,我们也必须提前设定。”

更具体地说:“你可以为自己设定各种基准,看看你需要在一两个季度内看到什么。这些基准就是我所说的杀了标准——从字面上看,是终止一个项目、改变主意或减少损失的标准。如果你错过了他们,就意味着你要辞职了。”“例如,提前制定标准可以帮助你判断这是否是一笔值得积极追求的交易,或者是否值得将其进一步纳入交易流程。”

目标是伟大的——只要你提前想好了是什么让你不再追求这个目标。

“与外部顾问定期回顾这些标准,可以帮助你减少说,‘不,我知道我可以回头。我可以调整信息传达方式,或者雇佣一个新的销售人员。’”杜克说。这就是投资者的策略Ron Conway例如:“你是个很聪明的人,我相信你能扭转局面。但在什么时间内扭转局面会是什么样子呢?”制定杀死标准的一个简单方法是使用“状态和日期”。‘如果到(某个日期),我已经/还没有(达到某种状态),我就辞职。’”

除了提前设定标准,随着时间的推移有意识地养成这个习惯也很重要。我们建议设置一个提醒,定期回顾杜克大学提出的这些问题,以检查您的年度计划:

考虑到我们正在努力实现的目标,这些目标仍然是我们应该追求的正确目标吗?

我们怎样才能尽快发现我们正在做的事情没有起作用呢?

如果我想象六个月后这个项目失败了,那些早期信号或领先指标是什么?

这仅仅是艰难,还是艰难而不值得?

“当我们看到那些酝酿了很长时间的成功故事时,我们很容易说,坚持下去就是好的。”但问题是,让我们坚持下去的毅力也会让我们坚持下去值得,”杜克说。“成功来自于坚持做有效的事情,放弃其他的。”