自2013年以来,马克斯Ventilla一直致力于改造我们现代最基本的公民机构之一:小学。作为创始人和首席执行官AltSchool在美国，他正在利用初创企业的技术和商业创新，为每位学生提供个性化教育。这是一项艰巨的任务，需要团队中每个人的全力投入。

这就是为什么向员工提供有意义的反馈与最新的教学工具一样，对AltSchool的使命至关重要。“通过正确的方式获得正确的反馈，人们的表现可以得到根本的提高。如果有人表现不佳，这不仅对员工不利，对组织也非常不利。”

自公司成立以来，绩效评估一直被优先考虑，这在年轻的公司中是罕见的。这是通过观察组织领域的两个极端学到的教训:一个是谷歌，他在那里担任了多年的顶级产品经理，另一个是他创建、提供咨询或投资的少数几家初创公司。前者以其严格的评估体系而闻名;后者证实了它的必要性。

“我见过很多公司在运营3年、4年、5年左右就真的碰壁了，”ventila说。有一个共同的模式:“一开始一切都很宽松，然后他们进行一轮融资，增长很多，然后突然需要职业经理人。”通常情况下，这些早期的董事或副总裁是从公司外部聘请的，这让现有的团队感到沮丧和困惑。“很多时候，你会遇到一位真正的明星演员，他工作出色，多年来得到明确的赞扬。然后你雇佣了一个比他们高的人，他们很自然地会说，‘管他呢?’”

接下来是一场关于公司在管理方面需要哪些技能的艰难对话——明星员工如果得到了他们不知道自己需要的反馈，他们很可能在之前的几个月里培养出这些技能。不幸的是，这种模式通常以有价值的员工离开公司而告终。

“这并不是说它不值得最终的代价，也不是说你不应该利用早期的非正式阶段，”ventila指出。“雇佣新人可能是正确的决定，但至少应该是深思熟虑的决定。”当他创建AltSchool时，他马上就知道他想要走另一条路，从一开始就倾向于正式的评估，这样有能力与公司一起扩大规模的人就有机会这么做。他说:“我们从事的是教育，我们相信学校应该贯彻21世纪职场的最佳元素。”

我们想，‘好吧，难道工作场所不也应该吸收优秀教育经历中最好的元素吗?其中一个要素就是获得频繁而透明的反馈。

下面是对他在谷歌和其他地方经历过的绩效考核系统的重新设计的详细描述，以支持和支持创业公司的正确员工，并为员工提供他们需要的支持，使他们在快速变化的环境中变得更好。

找到正确的节奏

当你第一次构建绩效评估流程时，第一步是考虑最适合你的组织的间隔时间。根据ventila的经验，对于初创公司来说，标准的一年时间太长了，在短短一个季度内，情况就可能完全不同。

“如果有人来找你，对你说，‘看，你过去一整年的表现不是很好’，你很难泰然自若地接受这一点，”ventila说。“听到这句话后，你很难说，‘太好了，我会做得更好。请注意，如果有人说，‘你上周的表现不是很好’，这很容易接受。你甚至可以说，‘谢谢你注意到。上周是艰难的一周。’”

因此，您的目标是找到一个实用的、适合您公司文化的频率——在一年到一周之间。AltSchool很快就登上了季度评估的舞台，这与公司的成长和变化速度最匹配。“在初创公司，情况变化太频繁了，做年度绩效评估似乎毫无用处。一开始，我们在AltSchool的过程可能过于复杂了，但我们知道我们需要在这方面工作一段时间，它太重要了，不能没有它。所以我们说，‘我们还是开始吧。’”

一年四次审查期听起来像是一项艰巨的任务，但正如ventila所见，每一次审查实际上都缩短了审查过程，使其更有效。“我们已经这样做了10个季度了，每次我们也会征求人们的反馈，让他们知道如何才能让这个过程变得更好。我们每次都在进行小范围的迭代，但经过十次迭代，我们取得了巨大的进步。”例如，AltSchool大幅收紧了每个审查期的时间框架，将其缩短到每个新季度开始时的几周时间。

他们还收集数据来反映他们所做的改进。“我们总是会衡量评估所花的时间。每个季度，普通员工的学习时间约为2小时，经理的学习时间为5小时，校准委员会成员的学习时间为16小时。”令人印象深刻的是，尽管AltSchool的员工从25人增加到160多人，但这些数字基本保持不变，甚至在正式评估开始后有所下降。“我们的过程实际上是与我们的增长同步，这是我们的目标。我们不想让它膨胀。”

它是如何工作的

准备

到了开始的时候，公司的每个人都会通过电子邮件收到必要的指示。而且你的系统启动时技术含量可以很低。“最初，我们基本上是发送谷歌表单和使用电子表格，”ventla说。“我们会给每个人发日历邀请，告诉他们什么时候该做下一件事了。”

在游戏进行的一两周内，还需要有一个专门负责机制的人。对于AltSchool来说，这项任务最初落在了公司行政支持团队的一名成员身上，运营副总裁将所有已完成的评审整合在一起;现在它是人力资源的职能。无论您选择谁，您都必须委派一个能够胜任项目管理过程的人。“你想让它尽可能的即插即用，”ventila说。“如果你想让几位高管一起计算评估结果，这要么是行不通的，要么会花费比预期更多的时间。”

Self-Reviews

每个季度，流程的第一步是每个员工的自我评估，这是相当标准的。目标是通过考虑以下基本问题来诚实地自我评估:

你对自己的项目、团队或组织影响最大的领域是什么?

你的主要优势是什么?

你可以改进什么?

快速自我评估评分:不满意，需要改进，符合预期，超出预期，真正优秀

同行评审

员工还会被挑选出来的同事评估，他们自己选择，但需要得到经理的批准。(这主要是为了加快审批过程;根据ventila的经验，试图利用同行评议系统的做法并不常见。)每个人都至少有两个同行审查员，有些人得到的更多。“经理会看完这份名单，基本上会问，‘这是一个合理的与你一起工作的人的截面吗?我有得到我特别想要的信息吗?’他们还会问，‘你们的审查员是不是太多了，这样我们就浪费了很多人的时间，并没有提供太多额外的价值?’”AltSchool的规模仍然很小，所以ventila会亲自审查所有最终的同行评审计划。

一旦这些列表设置好，审查员就会开始工作，处理类似于员工回答关于自己的问题。他们还会根据一个明确的标准给被评估者打分:不满意、需要改进、符合预期、超出预期或真正优秀。

然而，ventila很快就注意到，最成功的评审过程并不是每个人在每个阶段都获得“真正杰出”的分数。“我们的做法是，平均水平应该低于预期。你不想要通货膨胀。如果你正在努力达到预期，或者你需要改进——即使你的工作并不令人满意——这是一个有用的信号。因此应该采取行动。”

虽然同行评审没有深入到员工在每个评级中的级别的粒度，但有一个部分只供经理观看，在那里评审人员可以分享额外的想法或细节。

经理审核

有了自我评审和同行评审，经理们就可以为团队的所有成员写评审了。温特拉给经理们的建议是，在审阅所有外部输入之前，先写一份草稿，但只写一个粗略的草稿。“不要马上去看别人写的。但也不要把你自己写的都写下来，然后事后再看看别人写了什么，”ventila说。“最好的经理评论有自己的观点，但真正能与其他人的观点相平衡，并提供一个清晰的总结。”

首先，经理分配一个评级，在这里，它甚至更细化。除了“不满意”之外，每个评分都有一个从0到4的数字分数。

然后是评论的“自由写作”部分，通常是项目摘要。“我们的目的是获得尽可能多的信号，”ventila说。

基本上，把你的时间花在对方难以接受的地方。如果某件事对某人来说并不难接受或理解，那就把它敲出来。

最后，管理者会向监督绩效评估的委员会汇报他们对员工成长轨迹的印象，以及他们是否希望在短期内给该员工升职。

关于这个过程的最后一点注意:如果做得好，绩效评估应该有助于支持每位员工的发展抱负。每一位员工．首席执行官。“我真的从正式的审查过程中受益良多，”ventila说。“我上个季度业绩下滑，但得到了非常可行的反馈，我一直在采取行动。”目前，AltSchool的CTO正在收集ventila的审核信息;但在未来，这可能会落在董事会的头上。最重要的是，每个人都能得到这个关键的提升机会。

实现有意义的评审还意味着每个经理的直接报告都应该包括在他们的同行评审中。“我真的不明白，在一个组织里，经理们要审查所有的报告，而报告却不审查经理。坦白地说，如果我必须要有一个，我宁愿所有的报告都对他们的经理进行审查，而不是相反。”不要轻视那些对塑造公司文化和发展方向最有责任的人。

校准委员会

在AltSchool流程的最后一步，所有的评审包都要由所谓的校准委员会(Calibration Committee)进行评估，这是一个由公司副总裁及更高级别人士组成的六人小组。每个员工的信息包至少要被两个人阅读:他们部门的最高主管和委员会的另一名成员。

与这个过程的每一步一样，主要目标是让每个员工都能得到可操作的反馈。“委员会成员会指出，他们是否认为这个人需要讨论，还是经理评审涵盖了这个问题。一般来说，如果经理的评价看起来不太好，或者这个人特别弱或特别强，就会被讨论。”“我们希望确保这些评论不会只是说，‘好吧，最终会有事情发生。他们应该说，‘这个人是高增长的。这些是他们需要做的事情。这是我认为可以完成的四分之一。这就是我为他们所做的。这就是公司需要做的。’”

当然，委员会的另一个关键责任是，嗯，校准。首先，他们会按级别对所有员工进行评级。AltSchool的组织包括10个级别，从1级的实习生到10级的c级高管。从第1级开始，委员会确保“满足期望3”已经被一致应用。“我们会问，‘这看起来对吗?’或者两个人得到的是ME-3，而实际上其中一个人似乎应该高于或低于另一个人?”因此，在这个阶段，评级可能会有所调整。

接下来，他们会观察每个在不同水平上得到相同评分的人。“我们再一次问，‘这看起来对吗?他说，我们会关注所有“超出预期的0分”，尽管其中一些是2分，另一些是6分。然后我们又说，‘这些人好像排好队了吗?’”The result is a consistent baseline, for every rating. “An EE-0 means the same thing across any function, across any level.”

随着AltSchool不断完善这一校准过程，其好处已经超出了每季度的评审。它也成为了一种捕捉小的性能变化的方法，这些变化可能会从一个不那么系统化的系统的裂缝中溜走，当然也会躲过年度审查周期。

“有些人可能在一年半的时间里一直处于‘超出预期1’的水平，而现在他们已经滑落到EE-0。在这种情况下，他们仍然做得很好。但是，除非您有这种级别的数据，否则您永远不会突出显示潜在的问题区域。甚至都不是问题——这只是一个机会，让经理检查一下那个员工，问他:‘怎么了?我们如何帮助您保持在高绩效的轨道上?’”

AltSchool的每一个季度评估期都会给公司和员工带来真正的变化。ventila列举了这一过程的三个关键输出:1)它允许AltSchool做出有价值的改变，其中许多都是立即实施的:例如，重组组织、更换经理、角色、添加更多指导和支持资源;2)员工收到具体的、可操作的绩效反馈;3)使公司能够更客观地确定薪酬等级和奖金参数。

“这是一种成本，但我们获得的曝光度相当惊人。当一个人以团队主管、副总裁或c级的身份加入时，我们可以让他们全面了解每个人的技能和表现，这也是非常不可思议的。我们可以说，‘这就是这家公司。就是这些人。这就是他们的做法。这就是他们现在的处境。’”

我们的系统让我们对公司最重要的东西——我们的员工，以及他们的成长和表现有了一个强有力的总结。

当他们每个季度都对员工进行高层观察时，校准委员会还会关注一件事:总线测试。“也就是说，如果这个人被公交车撞了，这个组织会有多惨?”“你希望你的明星员工不要通过公车测试。你不想完全依赖他们。我们对此很正式，如果我们确实认为他们是单点失败，我们就会让个人承担起解决方案的责任。”显然，初创公司不可能在没有影响的情况下将员工从关键岗位上撤下来，但总有一些事情可以确保员工不会成为那种程度的“私刑针”:例如，雇佣正确的支持角色，或分享更多信息。

建立明智的激励机制

在仔细校准每一个评级的同时，该委员会还监督着另一项关键任务:确保公平客观的薪酬结构。年度评估通常与薪酬挂钩，AltSchool的季度评估也不例外。每位员工都有资格获得可自由支配的奖金，奖金由每个季度的得分决定。

“我们使用的等式非常清楚，我真的相信我们只差了一个或两个颗粒级的评分。有些人可能真的是EE-2，但他们可能只得到EE-0的评级。但仅此而已。过了四个季度，这些小波动就会逐渐消失。”

频繁复习的另一个好处是?它还考虑了员工实际表现的波动——这未必是件坏事。“总的来说，我认为你希望看到人们有两个出色的季度，一个好季度和一个坏季度。”

你希望人们能触及并偶尔把它打出球场。这样做的后果是，有时他们不会。

通过每季度评估业绩，AltSchool创造了一种环境，让员工可以这样做，而不用担心损失奖金。“它实际上激励了我们希望看到的更高波动性的表现。”

AltSchool的奖金计算看起来像一条S曲线。在曲线外边缘的评级，即非常高和非常低的分数，会导致奖金乘数的更大变化。在中间——比如“超出预期1”和“超出预期2”之间的差异——差异不会显著改变乘数。每个员工的奖金从最低金额开始，然后根据公司乘数(基于年度目标实现)和个人乘数(这些季度绩效评级的总和)进行调整。

“我们发现了一个非常有用的系统。它是相当有效的，我们可以从它起草各种各样的东西:我们的晋升津贴的方式，或股权进修，”图瓦拉说。“如果你没有绩效数据，人们没有正式的级别，关于薪酬和晋升的决定在最坏的情况下是随意的，而在最好的情况下，真的很难想出如何激励那些对组织真正必要的人。”

越过回顾看问题

另一方面，晋升并不是评估过程的一部分——尽管AltSchool手头随时都有丰富的业绩数据，当时机到来时，肯定会简化这些决定。

“人们应该在他们准备好升职的时候、在他们适合升职的时候升职。经理可以在任何时候给员工升职。”

由于已经在性能评估上投入了时间，该过程本身非常轻量级。

这也说明了AltSchool为支持其严格审查而建立的另一个工具的巨大剩余效益:一个正式的绩效标准，规定了每个部门的每个级别所需的能力。这是员工用来完成同行评审的工具。“他们说，相对于5级营销标准，这个5级营销人员做得怎么样?无论一个人的实际水平如何，这都是评判他们的标准。”

当涉及到晋升时，员工也会根据标准进行评估——这次是针对他们即将进入的职位——使用从0到100%的评分。“一般的促销包会是这样的:这个100%，这个100%，这个100%，这个80%，这个60%，这个20%，”ventila说。“我们的期望不是让一个4级的人做5级工作的所有方面。但作为四级员工，如果你只做了五级工作的20%，你就会在更高一级的工作中摔倒。”

这种正式的升级过程是AltSchool成长的关键;ventila建议初创公司尽快实施自己的系统。

如果您试图在没有正式级别的情况下部署性能评级流程，那么您将得到垃圾。

“对实习生和CEO的标准应该是不同的。如果你把每个人都平等地进行比较，资历较浅的人就无法取得好成绩。”一开始，将关卡形式化可能是件令人担忧的事——ventila的早期团队对关卡的必要性表示怀疑，在某些情况下，他们不喜欢看到关卡落在哪里——但结果证明这是值得的。

也有一些方法可以减少潜在的骚动——并避免你的水平不必要地限制你。

“当我们雇佣某个人时，我们会从薪酬中剔除情侣级别。每个级别都有相应的补偿范围，但你的实际报酬可能是一个级别的加减。”

他发现，这个系统可以让公司适当地对员工进行分级，而不会违背员工追求薪酬最大化的本能。“这已经不那么有争议了，实际上我们有很多人来的时候水平不高。我们想要创造一种激励机制，让不达标比不达标更好，因为你更容易获得良好的表现评级。你可以把腿放在身下。”

AltSchool希望员工有成长空间，并通过严肃的股权激励来支持这一点。“大多数公司将绝大多数股权用于新员工补贴。我们保留了大约一半的选项池用于升职和后续拨款。”这是为了强调长寿的价值。“如果大约有一半的人继续留在公司，而一半的期权给了那些一直留在公司的人，这意味着如果你继续留在公司，你的平均股本将增加两倍。”

不过，如果你现在觉得重新考虑股权方案或薪酬标准太过繁重，那就在业绩评估方面听听ventila最重要的建议吧:“如果我和另一位企业家交谈，我会直接说，‘开始吧’。”“数量通常会带来质量。开始吧，定期做。根据你的文化，你的业务，你的资源，想出你自己的口味。每次我们这样做的时候，我都会对自己说，‘我希望我们能经常这样做’——这从来不是浪费时间。”