介绍
今天在The Review上，我们很高兴推出一个关于产品市场契合度的全新系列，由First Round合伙人牵头托德•杰克逊(Dropbox前产品副总裁，Twitter产品总监，facebook联合创始人封面以及谷歌和Facebook的项目经理)。Jackson在下面的开场白中分享了更多关于启发该系列的内容，但如果你想深入了解我们对Airtable联合创始人安德鲁·奥夫斯塔德的首次采访，点击这里．
产品与市场的契合度是公司建设中最重要、但又难以捉摸的概念之一。它不是一个你可以衡量的清晰指标，也不是一个你可以轻易从待办事项清单上划掉的里程碑。我认为，作为一个创始人，当你从把产品“推销”给人们，到他们从你手中“拉”出来的时候，你就会感受到产品与市场的契合。但实现这一目标的道路是非常个人化的。一位创始人与另一位创始人的产品市场契合之旅可能看起来完全不同，但两种路径都可能是完全有效的——这使得当你站在局外人的角度看问题时，很难分辨出你可以吸取哪些教训。
近年来，关于这一主题的文章确实有所增加，但令人惊讶的是，关于如何找到适合市场的产品的具体步骤，真正有用的信息却很少。确实存在的建议要么过于死板，因为它们是基于一个人的经验，要么过于宽泛，无法付诸行动。
在我的职业生涯中，寻找PMF一直是一个主题，所以我亲身经历了这一过程——作为一名项目经理，将Gmail从测试版带到了超过2亿的用户，并创办了自己的公司。封面早在2013年。现在，作为First Round的合伙人，我每天都在帮助创业者应对这一挑战。
最近我发现，随着后续融资变得越来越困难，以及达到卓越指标的压力越来越大，寻找产品市场契合度变得越来越紧迫。因此，今年我花了大部分时间采访那些已经克服了这一障碍的创业者，以帮助他们了解早期创业者的旅程。(请查看发表关于验证创业想法的文章我今年早些时候在Lenny 's Newsletter上分享过，或者其他一些18新利登录深度播客我曾经就这个话题做过嘉宾主持。)
今天，我很兴奋地与大家分享，我正在与第一轮评审团队合作，制作一个新的系列，致力于讲述更多这样的故事。18新利登录我们已经分享了一些很棒的资源——比如那些广为阅读的人《超人》的PMF剧本的拉胡尔Vohra我很高兴能为我们在这个话题上的建议收藏做出贡献。
你可以期待的是:每隔一周，我将分享对一位创始人的采访，这样你就可以听到他们在产品市场契合的道路上最关键的时刻——从他们是如何偶然发现自己的公司想法到他们的第一个“顿悟时刻”，以及其间的所有细节。
我将与数十位不同背景、垂直行业和阶段的创始人交谈，以展示通往PMF的各种途径。虽然没有单一的剧本或食谱可以遵循，但我坚信，从其他人依赖的框架和策略的逆向工程中可以学到很多东西。我的直觉是，如果我们收集了足够多的故事，我们就可以开始提取主题、模式和见解，这些主题、模式和见解可以用来更好地提供建议实际上帮助创始人进入PMF．
我希望你能跟上。请随时与我分享任何反馈推特，或为未来的采访提供嘉宾建议!
说到这里，让我们开始我对Airtable的Andrew Ofstad的第一次采访。
- - - - - -托德•杰克逊
回顾airtable的故事:
经过十年的公司建设Airtable球队有一些数据可以证明。这个低代码平台拥有超过30万家组织的客户群，包括亚马逊、贝克休斯、Netflix和耐克等公司。事实上，80%的财富100强企业都在使用Airtable。
低码运动牢固确立，公司聚焦走向全球(开放它的第一个国际总部设在伦敦)，该团队已经筹集了13.6亿美元的资金，估值为110亿美元。
但就像任何精心修饰过的故事一样，如果你把时钟倒回早期，画面看起来就截然不同了。随着时间的流逝和成功的光环，许多微小的细节都被掩盖了，无论是构建第一个原型的挣扎，还是找出理想客户档案的挑战。以Airtable为例，打造一款大型的横向产品让这条路变得更加艰难。(浏览他们的模板部分为了了解这个灵活的产品可以处理的广泛用例，从跟踪bug和营销活动到牛牧场和寻找婴儿配方奶粉．)
在2012年,安德鲁Ofstad以及他的联合创始人豪伊刘和艾美特尼古拉斯开始进行“缓慢构建”。在他目前的职位上，Ofstad领导着公司的长期产品赌注，但今天他带我们回到最初，追踪Airtable的产品市场匹配之路。
我们深入研究了他们如何验证最初的愿景，以及如何处理从私人alpha到发布的早期产品构建过程。从它开始流行的微光，到定位和思考竞争的挑战，这里有很多有抱负的创始人的经验教训，尤其是那些创建横向产品的人。
探索想法和验证愿景:
公司建设的从-1到0阶段可以采取多种形式。一些创始团队很快就围绕一个特定的想法进行整合，而另一些则花几个月的时间探索完全不同的行业。对于Airtable三人组来说，早期的愿景是广阔的，但也有明确的最终目标。
“早期的愿景是让软件创作民主化。我们都觉得自己有一种疯狂的超能力，能够开发软件，这给我们的职业生涯带来了很多优势。通过构建软件并将其部署给人们，即使你不是领导者，你也可以在组织中产生巨大的影响力。因此，从广义上讲，我们正在探索如何让非程序员更容易地创建软件。”
这种灵感很大程度上源于计算机历史。“早期的计算机是用这些神秘的命令行来操作计算机的。只有通过施乐PARC的图形用户界面以及苹果的Mac电脑，让每个人都能更方便地使用计算机。我们想在软件上做同样的事情——给每个人一个软件堆栈，他们可以在上面构建有用的软件。”
但是，手头有一个想法是不够的——评估它的前景是有抱负的创业者要克服的下一个关键障碍。你如何向自己(和他人)证明它是有腿的?
Ofstad说，慢慢来是关键。他提倡所谓的“长酝酿期”，建议创始人抵制诱惑，不要急于构建功能，也不要急于推出不成熟的概念。相反，他建议创始人深入研究，从各个角度审视问题:你面临的是什么，市场上还有哪些空白空间，以及你自己坚持到底的动机。
不要赶时髦。“我们有点逆势行事。在那个时候，一切都是关于精益创业，获得早期客户验证和快速失败。这本广为流传的书叫做顿悟的四个步骤’他支持这种精益公司发展模式，在这种模式下，你拿出一个非常粗略的原型来了解客户，并迅速转向，”他说。“我们更多地采用了第一原则的方法——我们不想只是往墙上扔唾沫，所以在正式破土建造产品并试图获得客户之前，我们真的深入研究了这个问题。”
复习现有技术:“我们对沿着这条道路走到软件创作的一般空间感到非常兴奋。所以我们花了很多时间做研究。这几乎就像在休假，阅读所有旧计算机先驱的现有技术，比如Douglas Engelbart和比尔·阿特金森，甚至是同时代的人，比如布雷特·维克多．我们玩旧产品，比如HyperCard我读了很多关于如何可视化复杂系统的书。”
评估潜力并发现机会:“我们花了很多时间思考‘这款游戏的市场是什么?“电子表格由来已久，但大多数时候，人们用它来跟踪对象:人、公司、简单的表格。它们不做建模和数字运算，而这正是它们被发明的初衷。”当Howie还在Salesforce的时候，他对企业软件市场有了更多的了解，他发现大多数商业应用程序本质上只是数据库，上面有视图和业务逻辑，在垂直软件领域有很多重新发明的轮子。因此，我们看到了Salesforce这个巨大平台的商业潜力，它或多或少只是一个灵活的数据库。但是您必须是高级管理员才能了解如何配置和构建它。我们看到了将这类软件开发推向更大市场的潜力。”
确保你全身心地投入其中:“我们很早就花了时间来确保这是我们所承诺的事情。如果你要解决的是一个横向产品，这个产品很难推向市场，而且有很多东西需要构建才能达到MVP，我建议你花时间确保你对这个问题领域非常感兴趣，并且喜欢你正在合作的人。如果没有那段时间深入研究这个问题，我们很难达到那种程度的信念。”
我们有一段漫长的早期酝酿期，在这段时间里，我们对技术挑战、市场和我们面前的先例进行了研究。我们知道我们可以建立一个大公司，但也知道这可能需要很长时间，所以我们必须进入正确的心态。
构建早期产品:从原型到发布的过程缓慢
“第一个版本试图证明我们可以使数据库易于使用。它就像一个原型——很多烟雾和镜子。我们100%专注于UI和交互。我们并没有真正的后端，它只是保存在本地存储和浏览器上——足以确保我们可以测试交互并达到人们可以玩它的程度。我们想把它放在人们面前，让他们尝试组织一些事情，看看他们是否真的能做到。”
产品差异化是Airtable成功的关键，但其早期版本看起来很像电子表格。他说:“显然，下面是一个数据库，但我们采用了大多数知识工作者熟悉的电子表格界面。”我们构建了许多相同的交互，尽管我们有键入字段、表和外键关系之间的链接。但对很多人来说，它就是不合适。我们花了很多次迭代，做了很多事情，比如构建模板来制作它感觉不同的东西。”
这里有一个例子:“即使是更小的细节，如彩色选择选项的字段，也有助于传达你正在处理记录而不是电子表格的心理模型。我们也总是强调直接操作，让你感觉你可以伸手触摸你的数据。当我们第一次制作附件时，它带有拖放功能，因为我们希望它具有超级交互性，所以我们在实时架构上投入了大量精力。”
尽管有这些最初的障碍，仍然有一批早期的采用者。他说:“他们是程序员或数据库人员，更像是思维非常结构化的修理工。”“我们有一个朋友是视频制作人，他开始跟踪他的视频制作，制作演员和工作人员的表格，并将它们联系在一起。”
许多创始人可能会想要撒更大的网，让更多的用户使用他们的产品，但Ofstad再次警告说，不要在这方面行动太快。Airtable的团队知道，只有少量的用户点击到位的瞬间，这将是一条异常缓慢的发布之路。
当你评估自己的时间表时，Ofstad建议退后一步，重新评估公开发布是否真的能帮助你在这个早期阶段实现关键任务目标。”我们专注于尽可能早地降低公司的主要风险．对我们来说，早期的问题是，‘我们如何让非程序员也能访问这个数据库?’”Ofstad说。“这意味着我们要做的就是让游戏易于使用，在原型上进行迭代，并获得大量反馈。公开发布这款产品似乎不会给我们带来更多数据，也不会加快实现目标的步伐。”
将试图从客户那里获得反馈和改进产品的概念与公开发布的概念分开。
Ofstad分析了这一原则在实践中的运作方式:
阿尔法:在你消除最大障碍的时候保持苗条。
“我们的策略是打造一款非常横向的产品，然后逐步向更多人推广。在很早的时候，我们有一个私下的alpha。它只接受邀请，但你可以推荐其他人，所以这帮助我们获得了一些有机增长，但不是很多，”Ofstad说。“在大约100人之后，我们最终觉得我们的处境很好。”他说，这花了两年时间。“我们必须构建如此多的功能，才能得到有用的东西。”
除了推迟公开发布之外，这一策略还使团队相对精简——避免了早期过度招聘的陷阱。“在alpha阶段，这项工作很难并行化。你不可能雇佣一堆工程师来加快速度．实际上，试图扩大规模会适得其反因为我们需要确定数据库的基础。雇佣一群人会让基金会变得更加灵活和难以改变方向，”他说。
如果你正在开发一款类似的产品，Ofstad的建议是保持反馈回路极其紧密，放松你对MVP“应该”是什么样子的期望。“我们会和客户坐下来，看看他们用产品做什么。在横向产品中，你创建了这个非常通用的东西，最酷的部分是看到人们如何使用它Ofstad说。
我们产品的MVP并不是某一件东西。使用横向产品，您可以不断地解锁新的用例。
“随着我们添加新功能，我们解锁了新的用例。添加日历视图是一个缓慢的过程，然后突然看到人们将其用于营销用例。或者添加看板，并看到人们将其用于流程和管道。”
Beta:测试，测试，再测试——但要加快速度。
“最终，我们找到了一个合适的时机，让游戏进入测试版，并尝试获得更多用户。我们在黑客新闻上公开发布在2014年。我们把它保留为测试版是为了给我们一个机会之后会有更大规模的公开发布会，并在出现问题时带上测试版标签，”Ofstad说。
“事后看来，也许我们等得太久了。我们本可以更早发布游戏并删减一些功能。但在大多数情况下，我们得到了我们需要的知识，并在我们准备好时发布。我们试着看看它是否与我们的客户产生共鸣，以及我们是否能处理潜在的额外流量。我们是否有这样的功能，让人们不会丢失数据，也不会让我们在恢复数据时感到非常头疼?”
确定进入市场和评估竞争:
他表示:“早期，我们进入市场的方式与大多数公司的做法相反，即从一个超级利基用户开始，找到他们，瞄准他们，然后向新市场扩张。”
”我们从一款空白的产品开始，随着时间的推移，我们越来越专注于登陆客户．我们开始看到不同用例的有机采用，然后我们创建了数百个模板。”
奥夫斯塔德表示:“但直到最近几年，我们的市场推广行动才变得非常有针对性。”“从那以后，我们变得更加固执己见，缩小了范围。现在我们主要关注的是市场营销和产品组织，这是我们最初进入一家公司的方式。部分原因是我们有一个更成熟的执行团队来帮助我们完善这一点，包括我们的CRO Seth Shaw和我们的CMO Archana Agrawal上一集的营销课程In Depth)。
但找到答案的道路并不容易。以下是Ofstad对横向产品制造商的建议:
1.在早期牵引力上加倍下注(小心)。
“当你在构建一个横向产品时，要尽快了解人们从你的产品中获得价值的地方，并真正加倍投入。您可以利用客户对特定用例的深刻理解来构建横向产品．只要不去就行了太深入其中他说。
奥夫斯塔德说:“这是一个平衡，因为你也不想接受第一个出现的用例，特别是如果它不会有很大的增长，或者不符合你公司的长期愿景。”
“但一旦你看到一些验证，即客户掌握了你对产品的更广泛愿景，就应该与他们共同开发产品。专注于理解问题，并将其概括为可能解决一系列不同用例的功能。”
如果你为某一功能开发了一款高度特定的应用，那么它就无法利用你对产品的更广阔视野。从客户那里获得数据点，但也要将其与您试图构建的更广泛的水平平台的更广泛的愿景进行模式匹配。
2.将功能性和理想性结合起来。
横向产品的最大障碍之一是信息传递。“多年来，我们越来越关注如何描述我们解决的问题和我们擅长的用例。但在我们的产品符合市场需求之前，早期很难描述产品。”
“我们收到了几条信息。其中一个是，‘这是你构建软件的一种方式。我们基本上还是一个数据库。我们没有制造自动化之类的东西，但这就是我们的任务框架。另外，我们会说‘这是一个电子表格数据库的混合体，或者是一个具有数据库功能的电子表格。这是因为我们的客户会这样描述我们:“这是一个易于使用的数据库”，或者“这是一个电子表格，加上加上”。(我们会注意到，2014年的“Show HN”副本是这样写的:Airtable，一个实时电子表格和数据库的混合体．)
3.制定你的收养计划。
对于大多数仍在努力寻找牵引力的初创公司来说，那些“我们刚刚开始病毒式传播”的以产品为主导的增长故事从来都不那么有意义。ofsted对Airtable的增长轨迹进行了更深入的研究:
“它发生在很多不同的s曲线中。我们开始看到一些媒体公司，我们在那里进行口碑传播。或者制作负责人会从Netflix跳槽到其他公司，他们会随身带着这个工具。它非常缓慢，直到2018年左右才开始真正发生变化，”他说。
“功能和行业驱动的口碑增长，再加上我们建立了新的功能，释放了更多的用例，并在公司内部实现了组织的成熟，所有这些因素叠加在一起，在过去五年里实现了相当稳定的增长。”
但这在很大程度上归结于产品本身的性质。“有些人会在自己的桌子上制作一些东西，并与团队中的其他人分享，以完成关键的工作。一旦人们开始使用它，它就会产生有用的数据，其他人也会想要使用这些数据。所以人们邀请他们到基地。我们在内部将这些数据称为黄金数据集，这些数据集对公司来说至关重要，比如产品路线图或营销日历。一旦你做到这一点，你就会获得大量的病毒式传播。”
解决这个问题的关键是追踪这些参数的能力。他说:“我们做的更重要的事情是，我们在早期安装了仪器，这样每当有人注册时，我们都会收到通知。”“一旦我们开始在更大的公司中得到更多的采用，我们就建立了这些网络图，以显示产品如何从个人传播到个人，然后从团队传播到团队。这有助于我们理解产品的机制，并为我们提供了病毒式传播的直观思维模型。”
4.尽早将定价视为定位。
“我们从一开始就考虑定价问题。甚至在我们的alpha阶段，我们的第一批用户，我们有一个定价页面，其中有几个不同的计划。它主要描述了我们还没有实现的功能，但我们至少想说明这是一款我们要收费的产品，”Ofstad说。
“我们还从定位的角度选择了价格点——我们如何根据我们认为将给公司带来的价值进行定位?”相对于Evernotes和Dropboxes，我们的定价更接近salesforce和ServiceNows。我们确实预料到人们会在Airtable上构建为重要公司流程提供动力的应用程序，所以我们希望相应地定价他说。
“我们有很长一段时间没有建立真正的计费系统来向客户收费。实际上，我们有一个地方，隐藏在我们的一个设置页面中，顾客可以自愿把他们的信用卡放进去，但我们不收取他们的费用。我们很惊讶，因为我们的一些客户发现了这一点，把信用卡放了进去，然后向我们抱怨他们没有被收费。”他说。
虽然这似乎是一个理想的问题，但Ofstad指出，当创始人对过早定价犹豫不决时，可能会忽视两个因素。“我们的客户担心Airtable会消失。因此，在我们从营销角度制定定价的同时，传达这样一种信息也很重要:我们在这里是为了打造一项持久的业务。”
“我想，如果我开始使用一款产品，却不清楚它是如何赚钱的，我自己也会持怀疑态度。你想知道:他们会卖掉我的数据吗?他们以后会完全哄抬价格吗?这种透明度实际上对客户也有好处，有助于建立对产品的信任。”
5.在竞争中保持头向前:
“我们很幸运地选择了一个早期没有太多竞争的领域。当然，我们也有类似的产品和替代品供客户使用，比如电子表格或项目管理应用，但这些都是非常不同类型的产品。”“说实话，在2012年，无代码并不是什么真正的东西，B2B生产力软件也不是超级性感——它主要是关于消费者社交的。这为我们提供了一个没有太多直接竞争的环境。”
当然，这种情况已不复存在。但是竞争的加剧并没有让Ofstad感到困扰。相反，他的人生观是这样的:“我高中时参加过越野跑和田径赛，我的教练总是说，‘不要回头看。你会慢下来的。保持你的头向前，感知竞争对手在做什么，但不要太专注于竞争，因为你会迷失方向他说。
“你能做的最好的事情就是对你想要去的地方有自己的愿景，并确保你朝着这个方向前进。但当然，你可以从生态系统中的其他产品中学到很多东西，看看有什么很酷的产品推出了，了解人们在使用什么，以及消费者的口味是如何调整的。”
在更广泛的生态系统中，了解好产品和趋势是非常重要的。但这与专注于你的直接竞争对手并进入一种短视的状态是不同的，‘哦，我们必须做这个，因为他们做到了。这只会适得其反。
寻找牵引力:“啊哈”的客户时刻
产品与市场的契合并不是一个单一的时刻——而且它也是一个移动的目标．但回顾过去，创始人往往会有一个“啊哈”的时刻，一切都到位了。
“有几个不同的里程碑很突出。当你最初看到一个人从产品中获得价值，就像我们的朋友用我们来制作视频。或者当你第一次看到一个团队使用我们并从中获得价值时——我们有一个非营利组织，大约有10到15个人，他们很早就开始使用我们来管理他们所有的申请人，”他说。
但令Ofstad耿耿于怀的时刻，却是发自内心的。“我们最终选择了WeWork，它在公司内部迅速发展，几乎是面面相授。当我参加纽约客户之旅时——在通过支持渠道或Zoom与客户进行了大部分互动之后——我参观了WeWork。我环顾四周，每个人的电脑显示器上都是开着的。我当时想，‘哦，天哪，这真的是一件事。人们使用它。在那一刻，一切变得如此真实。那是我第一次觉得我们真的做了一些可能成功的东西。”
现在是2022年，我们似乎可以有把握地说，他们确实做到了。但对于Ofstad来说，旅程远未结束。
“我们一直在努力让产品更容易使用。这既适用于在Airtable上构建应用的人，也适用于使用这些应用的终端用户。显然，我们越来越关注企业，关注那些在Airtable上运行大型部门和公司范围流程的客户。因此，我们必须围绕更大规模、更好的许可以及所有你期望的事情做很多事情，”他说。
“我们越来越多地将Airtable视为一个连接应用平台，这也是我们正在定义的类别。这意味着我们希望让各个团队和部门能够控制构建和部署他们自己的软件，同时连接到共享的数据集和共享的表，从而帮助打破组织内部的孤岛。(如果你想更深入地了解Airtable的长期战略，我们建议此协议概要文件Ofstad的联合创始人刘华伟(Howie Liu)。
