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Airtable的产品市场匹配之路-构建横向产品的经验教训

今天在The Review,我们很高兴推出一个全新的产品市场契合系列,由First Round合伙人牵头托德•杰克逊(Dropbox公司前产品副总裁、Twitter公司产品总监、封面以及谷歌和Facebook上的PM)。杰克逊在下面的开头说明中分享了更多关于这个系列的灵感来源,但如果你想直接了解我们对Airtable联合创始人安德鲁·奥夫斯塔德的首次采访,点击这里

产品市场契合是公司建设中最重要,但也是最难以捉摸的概念之一。它不是一个你可以衡量的清晰指标,也不是一个你可以轻易检查待办事项清单的里程碑。我认为,产品与市场的契合,是你作为创始人,从把产品“推”给人们,到他们从你手中“拉”出来的过渡时刻。但实现这一目标的途径非常个人化。一个创始人的产品与市场契合之路可能与另一个创始人完全不同,但这两条路都可能是完全正确的——当你站在局外人的角度看问题时,很难判断你能从中吸取哪些教训。

近年来,关于这一主题的文章确实有所增加,但令人惊讶的是,关于如何找到适合市场的产品的具体步骤,几乎没有真正有用的信息。确实存在的建议要么太死板,因为它们是基于一个人的经验,要么太宽泛,不具有可操作性。

在我的职业生涯中,寻找PMF一直是一个不变的主题,所以我亲身经历了这段旅程——作为一个PM,把Gmail从测试版带到超过2亿用户,并创办了自己的公司,封面在2013年。现在,作为First Round的合伙人,我每天都在帮助创始人应对这个挑战。

最近,随着后续资金变得越来越难获得,以及达到一流指标的压力越来越大,我发现寻求产品市场契合度变得越来越紧迫。因此,我花了今年的大部分时间采访那些已经克服了这一障碍的创始人,以帮助早期创始人的旅程。(请参阅发布关于验证创业想法的文章我今年早些时候在《莱尼通讯》上分享过的18新利登录深度播客我曾作为嘉宾主持过这个话题。)

今天,我很高兴地和大家分享,我将与第一轮评论团队合作,推出一个新的系列,致力于讲述更多这样的故事。18新利登录我们已经分享了一些很棒的资源在这里评论——比如广为阅读的《超人》的PMF剧本拉胡尔Vohra——我很高兴能够为增加我们在这一主题上的建议收集做出贡献。

以下是你可以期待的:每隔一周,我将分享对一位创始人的采访,这样你就可以听到他们在产品与市场匹配的道路上最关键的时刻——从他们如何偶然想到公司的想法,到他们第一次“顿悟时刻”,以及中间所有的细节。

我将与几十位不同背景、不同领域、不同阶段的创始人交谈,向他们展示通往PMF的不同道路。虽然没有单一的剧本或配方可以遵循,但我坚信,可以从逆向工程的框架和策略中学到很多东西,而其他人则依赖于这些框架和策略来获得成功。我的预感是,如果我们收集了足够多的故事,我们就可以开始挖掘出主题、模式和见解,可以用来更好地提供建议实际上帮助创始人达到PMF

我希望你能跟着我。请随时与我分享任何反馈推特,或者为未来的面试提供嘉宾建议!

接下来,让我们进入我对Airtable的Andrew Ofstad的第一次采访。

- - - - - -托德•杰克逊

倒带airtable的故事:

经过10年的公司建设,Airtable球队有一些数据可以证明。这个低代码平台拥有超过30万家企业的客户群,包括亚马逊、贝克休斯、Netflix和耐克等公司。事实上,《财富》100强企业中使用Airtable的企业高达80%。

低代码运动已牢固确立,公司专注于走向全球(开放其首个国际总部设在伦敦),该团队已融资13.6亿美元,估值110亿美元。

但就像任何经过润色的故事一样,如果你把时钟倒回最初的日子,画面看起来显然不同。随着时间的推移和成功的光环,许多微小的细节都被掩盖了,无论是构建第一个原型的挣扎,还是弄清理想客户档案的挑战。在Airtable的案例中,创造一个大型的横向产品让这条道路变得更加艰难。(浏览模板部分为了了解这个灵活的产品可以处理的广泛用例,从跟踪bug和营销活动,到牛牧场而且寻找婴儿配方奶粉.)

在2012年,安德鲁Ofstad和他的联合创始人豪伊刘而且艾美特尼古拉斯从“缓慢构建”开始。在他目前的职位上,奥夫斯塔德领导着公司的长期产品赌注,但今天他带我们回到最初,追溯Airtable的产品市场匹配之路。

我们深入挖掘了他们如何验证最初的愿景,以及如何从私人测试到发布的早期产品构建之旅的细节。从它开始流行的微光,到定位和思考竞争的挑战,对于有抱负的创始人来说,这里有大量的经验教训——尤其是那些创建横向产品的人。

Airtable的联合创始人Andrew Ofstad说道

探索想法并验证愿景:

从-1到0的公司建设阶段可以有多种形式。一些创始团队很快就会围绕一个特定的想法联合起来,而另一些则花几个月的时间探索完全不同的行业。对于Airtable三人组来说,他们的早期愿景很广阔,但最终目标也很明确。

“早期的愿景是使软件开发民主化。我们都觉得自己拥有开发软件的超能力,这让我们在职业生涯中拥有了这些优势。通过构建软件并将其部署给人们,即使你不是领导者,你也可以在一个组织中产生巨大的影响力。因此,我们一直在探索如何让非程序员更容易地创建软件。”

Andrew Ofstad和他的联合创始人Howie Liu和Emmett Nicholas

这种灵感很大程度上来自计算机历史。“早期的计算是使用这些神秘的命令行来操作计算机。只是通过施乐PARC的图形用户界面以及苹果的Mac电脑,让每个人都能更容易地使用电脑。我们想在软件上做同样的事情——给每个人一个软件堆栈,他们可以在上面构建有用的软件。”

但仅仅有一个想法是不够的——评估它的前景是有抱负的创业者要克服的下一个关键障碍。你如何向自己(和别人)证明它是有腿的?

Ofstad说,在这里慢慢来是关键。他提倡所谓的“长酝酿期”,建议创始人抵制诱惑,不要急于开发功能,迅速推出尚未成熟的概念。相反,他建议创始人深入研究,从各个角度审视问题:你之前遇到了什么,市场上哪里还有空白,以及你自己坚持到底的动力。

不要赶时髦:“我们有点反向投资。当时,这一切都是关于精益创业,获得早期客户的认可和快速失败。这本广为流传的书叫做顿悟的四步’支持这种精益公司发展模式,即推出一个超级粗略的原型,以了解客户,并迅速进行调整。”“我们采取了更多的基本原则方法——我们不想只是往墙上扔唾沫,所以在正式破土动工开发产品并试图获得客户之前,我们对这个问题进行了深入研究。”

温习现有技术:“我们对走上软件创造的通用空间的道路感到非常兴奋。所以我们花了很多时间做研究。就像在休假一样,阅读所有这些古老的计算机先驱的现有技术,就像Douglas Engelbart而且比尔·阿特金森,甚至是同时代的人,比如布雷特·维克多.我们玩的是旧产品,比如HyperCard他还读了很多关于如何可视化复杂系统的书籍。”

评估潜力并发现空缺:“我们花了很多时间思考‘这款游戏的市场是什么?电子表格已经存在很久了,但大多数时候,人们用它来跟踪对象:人、公司、简单的表格。他们不做建模和数字运算,而这些是他们发明的目的,”Ofstad说。“当Howie在Salesforce工作时,他对企业软件市场有了更多的了解,他发现大多数商业应用程序本质上只是数据库,上面有视图和业务逻辑,垂直软件有很多事情需要重新发明轮子。因此,我们看到了Salesforce这个巨大平台的商业潜力,它或多或少只是一个灵活的数据库。但是你必须是一个高级管理员才能理解如何配置和构建它。我们看到了将这类软件开发推向更大市场的潜力。”

确保你专心致志地钻研:“我们很早就花了时间来确保这是我们致力于的事情。如果你要处理的是一款很难营销的横向产品,并且需要创造许多内容才能达到MVP,我建议你花时间去确保自己对问题领域非常感兴趣,并且喜欢与你一起工作的人。如果没有那段时间对这个问题的深入研究,我们很难达到那种程度的信念。”

我们有一个漫长的早期酝酿期,我们对技术挑战、市场和我们面前的先例进行了研究。我们看到我们可以建立一个大公司,但知道这可能需要很长时间,所以我们必须保持正确的心态。

构建早期产品:从原型到发布的过程缓慢

“第一个版本试图证明我们可以让数据库易于使用。它就像一个原型-很多烟雾和镜子。我们100%专注于UI和交互。我们并没有真正的后端,它只是保存在本地存储和浏览器上——足以确保我们可以测试交互,并达到人们可以使用它的程度。我们想把它放在人们面前,让他们尝试组织一些东西,看看他们是否真的能做到。”

产品差异化是Airtable成功的关键,但早期版本看起来像一个电子表格。他说:“很明显,它的底层是一个数据库,但我们采用了大多数知识工作者都熟悉的电子表格界面。”我们构建了许多相同的交互,尽管我们在外键关系之间有类型化的字段、表和链接。但对很多人来说,这并不管用。我们花了很多迭代,做了很多事情,比如构建模板来制作它感觉不同的东西。”

这里有一个例子:“即使是更小的细节,如着色的选择选项字段,也有助于传达你正在处理记录而不是电子表格的心理模型。我们也总是强调直接操作,让你感觉你可以伸手去触摸你的数据。当我们第一次创建附件时,它带有拖放功能,因为我们希望它具有超强的交互性,所以我们在实时架构上投入了大量精力。”

尽管有这些最初的障碍,仍然有一批早期采用者。他说:“他们是程序员或数据库人员,更像是那种思维非常有条理的修补匠。”“我们有一个朋友是视频制作人,他开始跟踪他的视频制作,创建演员和工作人员的表格,并将他们联系在一起。”

许多创始人可能想要撒更大的网,让更多的用户使用产品,但Ofstad再次警告不要在这方面行动太快。Airtable团队知道,这款游戏的推出过程会非常缓慢。

当你评估自己的时间表时,Ofstad建议后退一步,重新评估公开发布是否真的能帮助你在早期阶段实现关键任务目标。”我们专注于尽可能早地消除公司的主要风险对我们来说,早期的问题是,‘我们如何让非程序员也能访问这个数据库?’”奥夫斯塔德说。“这意味着我们要做的就是让游戏易于使用,不断迭代原型并获得大量反馈。似乎公开发布产品并不能让我们获得更多数据,也不能加快实现目标的步伐。”

将尝试从客户那里获得反馈和改进产品的概念与公开发布的概念分开。

Ofstad分析了这一原则在实践中的作用:

阿尔法:在消除最大障碍的风险时,保持精干。

“我们的策略是建立一个非常水平的产品,然后随着时间的推移向更多人推广。在早期,我们有一个私人阿尔法。它只接受邀请,但你可以推荐其他人,所以这帮助我们获得了一些有机增长,但不是很多。”“在大约100人之后,我们终于觉得自己的处境很好。”他说,这花了两年时间。“我们必须开发这么多功能,才能做出有用的东西。”

除了推迟公开发布之外,这种策略还使团队相对精简——避免了早期过度招聘的陷阱。“alpha阶段的这项工作真的很难并行。你不可能雇佣一群工程师来让它运行得更快.实际上,如果试图扩大它的规模,结果会适得其反,因为我们需要确定数据库的基础。雇佣一群人会让基金会变得更加灵活,也更难改变基金会的方向。”

如果你正在开发类似类型的产品,Ofstad的建议是保持反馈循环非常紧密,并放松你对MVP“应该”是什么样子的期望。“我们会和客户坐下来,看看他们用这个产品做什么。对于横向产品,你构建了一个非常通用的东西,最酷的部分是看到人们如何使用它Ofstad说。

我们产品的MVP不是任何一个东西。使用水平产品,您可以不断地解锁新的用例。

“当我们添加新功能时,我们解锁了新的用例。这是一个缓慢的添加日历视图的过程,然后突然看到人们将其用于营销用例。或者添加看板,看看人们在流程和管道中使用它。”

测试版:测试,测试,再测试——但要推得更快。

“最终,我们觉得可以放心地进行beta测试,并尝试吸引更多客户。我们在黑客新闻上公开发布在2014年。我们把它作为测试版是为了给我们一个机会稍后举行更大规模的公开新闻发布会,并带上测试版标签,以防事情出现问题,”Ofstad说。

2014年,Airtable在HackerNews上发布了测试版。

“事后看来,也许我们等得太久了。我们本可以更早地发行游戏并削减一些功能。但在大多数情况下,我们获得了所需的知识,并在准备就绪时发布。我们试图看看它是否能引起客户的共鸣,以及我们是否能应对潜在的额外流量。我们是否有这样的功能,让人们不会丢失数据,对我们来说恢复数据也不会很头疼?”

考虑如何进入市场并评估竞争对手:

他说:“在早期,我们进入市场的方式与大多数公司的做法相反,大多数公司都是从超级利基受众开始,找到他们,瞄准他们,然后扩展到新的市场。”

我们从一个空白的产品开始,随着时间的推移,我们越来越专注于获得客户.我们开始看到不同用例的有机采用,然后我们创建了数百个模板。”

Airtable的产品,大约在2015年。

Ofstad表示:“但实际上只是在过去几年,我们的进入市场行动才变得非常有针对性。”“从那以后,我们变得更加固执己见,缩小了范围。现在我们主要专注于市场营销和产品组织,考虑我们最初是如何进入一家公司的。部分原因是我们有一个更成熟的执行团队来帮助我们完善这一点,包括我们的CRO Seth Shaw和我们的CMO Archana Agrawal。前一集的营销课程《深度》)。

但要弄清楚这一点并不容易。以下是Ofstad对横向产品开发同行的建议:

1.加倍早期牵引(小心)。

“当你在开发一款横向产品时,要尽快了解人们从你的产品中获得的价值,并真正加倍投入。您可以在客户对特定用例有深刻理解的情况下构建横向产品只是不去的问题深入研究他说。

Ofstad说:“这是一种平衡,因为你也不想采用出现的第一个用例,特别是如果它不会有很大的增长,或者不符合你公司的长期愿景。”

“但一旦你看到客户对你对产品的更广阔的愿景有了一定的认可,就可以与他们共同开发产品。专注于理解问题,并将其归纳为可能解决一系列不同用例的能力。”

如果你为一个功能构建了一个超级特定的应用程序,它就不会利用你对产品的更广泛的愿景。从客户那里获得数据点,但也要与您正在尝试构建的更广泛的水平平台的更广泛的愿景进行模式匹配。

2.将功能性和理想性结合起来。

横向产品的最大障碍之一是消息传递。“多年来,我们越来越专注于如何描述我们解决的问题和我们擅长的用例。但在我们的产品适应市场之前,在早期很难描述产品,”Ofstad说。

“我们收到了一些信息。一个是,‘这是你构建软件的一种方式。“我们基本上还只是一个数据库。我们还没有建立自动化之类的东西,但这就是我们制定任务的方式。另外,我们会说‘这是一个电子表格数据库的混合体,或者是一个具有数据库功能的电子表格。这来自于我们的客户对我们的描述,他们说‘这是一个易于使用的数据库’,或者‘这是一个电子表格’。’”(我们会注意到,2014年的“Show HN”副本如下:Airtable,一个实时电子表格和数据库的混合体.)

2014年Airtable网站(由Wayback Machine提供)。

3.规划你的收养计划。

对于大多数仍在努力寻找动力的初创公司来说,那些“我们刚刚走红”的产品主导的增长故事从来都不那么具有相关性。Ofstad深入挖掘了Airtable的发展轨迹:

“它发生在很多不同的s曲线上。我们开始在媒体公司进行口碑传播。或者制作负责人会从Netflix跳槽到其他公司,他们会带着工具。它非常缓慢,直到2018年左右才开始真正发生变化,”他说。

“这种功能和行业驱动的口碑增长,加上我们构建的新功能,解锁了更多的用例,并拥有在公司内部扩展的组织成熟度,所有这些叠加在一起,导致了过去五年相当稳定的增长。”

但这在很大程度上取决于产品本身的性质。“有些人在他们的表格中构建了一些东西,他们与团队中的其他人分享这些东西来做关键的工作。一旦人们开始在其中工作,它就会产生有用的数据,其他人就会想要使用这些数据。所以人们邀请他们去基地。我们在内部将这些数据集称为黄金数据集,这些数据集对公司来说至关重要,比如产品路线图或营销日历。一旦你达到了这一点,你就会在此基础上获得大量病毒式传播。”

解决这个问题的关键在于跟踪这些指标的能力。他说:“我们做的更重要的事情是,我们在早期就设置了工具,这样每当有人注册时我们就会收到通知。“一旦我们开始在更大的公司得到更多的采用,我们就建立了这些网络图,展示产品如何从个人传播到个人,然后从团队传播到团队。这帮助我们理解了产品的机制,并让我们对病毒式传播有了直观的心理模型。”

4.把定价看作是早期的定位。

“我们一开始就在考虑定价问题。即使在我们面向第一批用户进行测试时,我们也有一个包含不同计划的定价页面。它主要描述了我们还没有开发的功能,但我们至少想要确定这是一款我们会收费的产品,”Ofstad说。

“我们还从定位的角度选择了价格点——我们如何针对我们认为将给公司带来的价值进行定位?与Evernotes和Dropboxes相比,我们的定价更高。我们确实预见到人们会在Airtable上构建应用程序来支持重要的公司流程,所以我们想相应地定价他说。

“我们在很长一段时间内都没有建立起向客户收费的实际计费系统。实际上,我们有一个地方,隐藏在我们的设置页面中,客户可以自愿将他们的信用卡放进去,但我们不向他们收费。我们很惊讶,因为我们的一些客户真的发现了这个,把信用卡放进去,然后向我们抱怨他们没有被收费。”他说。

虽然这似乎是一个理想的问题,但Ofstad指出,当创始人过早地在定价方面犹豫不决时,可能会忽略两个因素。“我们的客户担心Airtable会消失。因此,当我们从营销的角度制定定价时,传达出我们在这里是为了打造一项持久的业务也很重要。”

“我认为,如果我开始使用一种不清楚他们如何赚钱的产品,我自己也会怀疑。你会想:他们会卖我的数据吗?他们会在之后进行价格欺诈吗?这种透明度实际上对客户也有好处,有助于建立对产品的信任。”

5.面对竞争时,头要向前看:

“我们很幸运地选择了一个早期没有太多竞争对手的领域。当然,我们也有客户可以使用的类似产品和替代品,比如电子表格或项目管理应用程序,但这些都是非常不同类型的产品,”他说。“说实话,在2012年,没有代码还不是什么东西,B2B生产力软件也不是特别吸引人——它主要是关于消费者社交的。这为我们提供了一个没有太多直接竞争的环境。”

当然,现在已经不是这样了。但竞争的加剧并没有让Ofstad感到不安。相反,他的哲学是这样的:“我在高中时曾跑过越野和田径,我的教练总是说,‘不要回头看。你会慢下来的。你只需要向前看,感受竞争对手在做什么,但不要过于专注,因为你会迷失方向他说。

“你能做的最好的事情就是对你想要去的地方有自己的愿景,并确保你朝着那个方向前进。但当然,你可以从生态系统中的其他产品中学到很多东西,看看有什么很酷的产品推出,了解人们在使用什么,以及消费者的口味是如何调整的。”

在更广阔的生态系统中保持对好产品和趋势的悟性是非常重要的。但这与专注于你的直接竞争对手并陷入一种短视的状态是不同的,‘哦,我们必须建造这个,因为他们已经建造了。这是适得其反的。

寻找牵引力:“啊哈”顾客时刻

产品与市场的契合不是一个特定的时刻这也是一个移动的目标.但回过头来看,对于创始人来说,往往会有一个“啊哈”的时刻,一切都有条不紊。

“有几个不同的里程碑引人注目。当你最初看到一个人从产品中获得价值时,就像我们的朋友使用我们进行视频制作。或者当你第一次看到一个团队使用我们并从中获得价值时——我们有一个非营利组织,大约有10到15个人,很早就开始使用我们来管理他们所有的申请人,”他说。

但让Ofstad印象深刻的时刻更加发自内心。“我们与WeWork合作,它在公司内部迅速发展,几乎在各个公司都有推广。当我在纽约的客户之旅中-在主要通过支持渠道或Zoom与客户互动之后-我参观了WeWork。我环顾四周,每个人的电脑显示器都打开了Airtable。我当时想,‘哦,天哪,这真的是一件事。人们使用它。“在那一刻,它变得更加真实。那是我第一次觉得我们真的做出了可以成功的东西。”

现在是2022年,似乎可以肯定地说,他们确实做到了。但对Ofstad来说,旅程远未结束。

“我们一直在努力让产品更容易使用。这既适用于在Airtable上构建应用程序的人,也适用于使用这些应用程序的最终用户。显然,我们越来越多地关注企业,关注那些在Airtable上运行大型部门和公司流程的客户。因此,围绕更大规模、更好的许可以及所有你所期望的事情,我们有很多工作要做。”

“我们越来越认为Airtable是一个连接应用程序的平台,这就是我们所定义的类别。这意味着,我们希望让各个团队和部门控制构建和部署他们自己的软件,同时连接到共享数据集和共享表,这有助于打破组织内部的孤岛。(如果你想深入了解Airtable的长期战略,我们建议本协议概要Ofstad的联合创始人Howie Liu)