简介

Gmail的用户界面。Facebook的文章。Twitter的时间表。Dropbox自下而上的收入引擎。在他15-year-career,托德•杰克逊帮助开发了一些最大的科技产品，数亿人每天都在使用。他是高速增长的关键项目经理，是负责重新设计关键功能的经验丰富的董事，是带领团队走向IPO的稳健高管。但他也扮演了其他角色。在他创业封面在美国，杰克逊是一位斗志昂扬的联合创始人兼首席执行官，应对着融资、产品/市场匹配和收购等挑战。他还是天使投资人、资深顾问，并为数十家处于早期阶段的消费者和SaaS初创公司打过电话。

和正如我们刚刚宣布的在美国，杰克逊即将扮演另一个角色。他将正式戴上投资人的帽子加入我们，成为First Round的合伙人。考虑到新的一年和新的工作标志着反思杰出时刻的最佳时机，我们与杰克逊坐下来梳理出这一明星轨迹的要点，并挖掘出一些故事。他分享了一些现在的经典读物审查项目经理而且建筑热产品在之前的评论中，这一次我们想缩小一点，因为他正在转变为全职投资者。

这并不是说这将是风投公司纸上谈兵式的建议，或者有时是三心二意(当然是陈词滥调)的“让我知道我能如何帮上忙”的口头禅。如果你在过去的七年里经常阅读我们的评论，希望你知道那不是我们的风格。从一开始，我们一直专注于分享来自最好的实践者的可行的创业建议，这些实践者实际上已经在第一线建设。

杰克逊当然符合这一标准，这也是第一轮合作的关键原因急切地想拉他入伙．无论你是一个正在寻找创业点子的有抱负的企业家，还是一个追逐产品/市场匹配的充满斗志的团队，或者是一个更有经验的高管，正在推动高速增长，着眼于未来的IPO，他最近都处在你的位置上。在这次独家采访中，Jackson分享了他在每个初创阶段应对挑战时获得的最关键的经验教训、框架和过程。他给现在和未来的创始人提出了四个战术要点，这些建议非常中听，而且还是刚刚从运营战壕里走出来的。就让我们一探究竟吧。

想了解更多关于First Round方法增加合作伙伴和为什么杰克逊认为这是正确的职业发展?一定要去看看他最近接受了20分钟VC播客的采访与哈利Stebbings(以及First Round的合伙人Phin Barnes)。

收获#1:生产简单、强大产品的幕后流程

杰克逊在硅谷的职业生涯始于2004年的谷歌，在那里他加入了现在家喻户晓的第二班副产品经理计划．虽然他在Gmail担任了5年的PM(带领它从beta测试到超过2亿用户)，但在这家科技巨头的长期工作中，最突出的是他在早期被包围的产品开发火力。

“我和老板共用一间办公室，Marissa Mayer我坐在大厅里，旁边的人说布雷特·泰勒而且贾斯汀Rosenstein,”杰克逊说。“这是我加入这家公司的一个特殊时期。地图、GSuite和云平台还不存在，甚至大多数谷歌人在工作时也不使用Gmail——所有人都还在使用Outlook。因此，我从底层开始，深入了解了谷歌最优秀的领导者是如何进行产品开发的。”

如果他必须把这段经历提炼成一条给创始人和产品领导者的启示，那就是:构建真正高质量的产品需要大量的幕后纪律，特别是当你的团队成长时。

“大多数创始人一开始都非常专注于产品的卓越。但随着产品和功能集的扩展，策略开始偏离，臃肿开始出现，用户体验显著下降，”Jackson说。“在实践中，我发现你可以做到通过识别并专注于产品的两到三个最重要的品质，确保纪律始终处于首要和中心位置。在谷歌，这些品质是速度、简单和力量。”

为了说明对这些品质的关注是如何在实践中发挥作用的，杰克逊分享了他在谷歌时的战术例子:

简单点，把分数加起来。

“玛丽莎·梅耶尔的UI评审会议仍然是我参加过的最严格的内部流程之一，”杰克逊说。“每周，你都会把新产品的模型摆在她和一群高级设计师面前，她会检查每一页和每一个像素。这种反馈可能会让人失望，但它奏效了。”

Jackson记得有一次他带了一个原型来审核，Mayer告诉他太忙了。他说:“玛丽萨告诉我，每次我使用一种新的字体、字体大小或颜色时，都要加1分，而且整个页面必须在5分以下才能发布。”“她在制作简单产品方面非常严谨，我忍不住从她那里学到了这一点。”

不要牺牲质量，即使这意味着在最后一刻放弃你的工作。

他在Gmail的工作经历与此类似。“Gmail的工程团队很厉害，他们不会容忍一个笨蛋PM试图推出不成熟的功能。在五年的Gmail项目经理生涯中，我学会了如何设计功能，并一遍又一遍地改进它们，因此他们保持了轻量级和快速的体验，”Jackson说。

“发布新产品或新功能的门槛非常高。任何不简单、不强大、性能不佳的东西都不会过时。当我说我们在第11个小时搁置项目时，我不是在开玩笑，因为我们无意中让一个动作慢了30到40毫秒，或者让体验稍微复杂了一些。”

与我共事过的最好的产品领导者都非常关注质量，并坚定地愿意确保事情不会倒退。每一个新功能的发布都需要一个坚定的用户体验保护者。你的团队里没有吗?你刚找到一份新工作。

保持对速度的警惕，即使你不得不让一切停下来。

但产品领导者和创始人也需要养成退后一步，从更高的高度评估这些属性的习惯。大约在2009年或2010年的某个时候，拉里·佩奇受够了所有GSuite属性加载所需的时间。许多基于网络的产品在成长过程中都会经历这些，”Jackson说。“大量的新用户使服务器不堪重负，而且越来越多的工程师、项目经理和设计师忙于为产品添加功能和代码，这些因素加在一起，会开始造成损失。这是公地悲剧。如果你不时刻关注性能，你的应用就会陷入困境。”

许多人试图挤出时间来保养和偿还技术债务但佩奇采取了一种更激进的方法。“他基本上说他受够了，然后打开了所有谷歌应用，从Gmail到Docs再到Spreadsheets一个完整的功能冻结，直到所有的应用程序在一秒钟内加载．不管你有什么大胆的新想法，你现在的工作是提高业绩。整个四分之一长的路线图都被搁置了，”杰克逊说。“所以即使作为项目经理和设计师，我们也开始在性能导向型功能上提供帮助。这就是背景附件上传器和第一次打开Gmail时看到的加载页面等功能的起源。实际上，我们刚开始只是为了调试目的而添加加载页面，所以我们可以看到加载顺序中什么地方变慢了。但后来用户似乎喜欢它，所以我们就保留了它，直到今天它仍然是一样的，”他说。

“当时，Larry的任务让人感到有些混乱，也许看起来有些极端，但回过头来看，我对他说出‘速度是我们最重要的功能，而我们所有的内部开发过程实际上都在侵蚀它，所以如果有必要的话，我就会用锤子来解决这个问题。’这一点印象深刻。”

那么，这是否意味着停止、放弃和专注于速度(或任何其他产品特性)总是好的建议呢?“紧急刹车越频繁越好。这是一种需要慎用的领导技巧。”“但当它被调用时，它可以是一种强大的方式，让所有人都快速朝着同一个方向前进。任务的简单性是关键——组织中的数百人可以立即看到需要做什么。”

收获#2:打开产品/市场匹配的框架

作为一名天使投资人和许多初创公司的顾问，杰克逊喜欢每隔几周与创始人及其产品负责人会面。他们的会议通常涵盖了他所说的产品的两个关键部分:

产品战略和产品/市场匹配

产品开发和管理一个有效的内部团队随着团队的成长(深入目标、路线图、里程碑和度量)。

“我被问到的第一个问题可能是如何找到产品/市场的契合度。但在深入研究框架或具体策略之前，我总是会要求刚起步的创业者们先做好准备。因为说到寻找产品/市场，你做出的最重要的选择是在你开始之前——当你确定了正确的市场。除了选择你的创始人之一在美国，这是创始人做出的最重要的一个决定，但很多人都犯了错。”

他经常看到的一个更具体的陷阱是，许多产品经理出身的创始人直接进入了执行模式。“他们会想出一个想法，然后迅速行动，建造一个原型，然后有时动力和建造的兴奋会占据上风。虽然你作为PM所获得的运营专注力和纯粹的执行力是巨大的优势，但你最好先退一步，思考你所选择的市场和你正在解决的问题是否足够大，”他说。

这就引出了一个明显的后续问题:创始团队如何判断一个创业创意是否值得追求?2012年，杰克逊离开Facebook从大到小的创业飞跃，他正面临着同样的困境。“我的创始人之一Ed何我知道我们想要创业从谷歌开始，我们就知道我们合作得很好，而且我们对相同的消费空间非常感兴趣。但我们最终追求的是封面为Android——实际上是我们的第三个想法，”杰克逊说。

“我们的第一个想法是在体育领域。我们设计了一些东西，和一些做过体育相关工作的企业家交谈，我们意识到这是一个很难竞争的市场。我们的第二个想法是一个照片分享应用程序。当时，Instagram很受欢迎，但并不占主导地位，而Snap几乎不存在。我认为还有很多有趣的事情可以做，但最终我们被投资者说服了，他们说，‘即使这是下一个伟大的照片应用，你怎么说服别人?不仅仅是用户，还有你需要招聘的工程师等等。’”

为了对这样的想法(以及最终胜出的想法)进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖于以下框架——直到今天，他仍在指导未来的创始人使用这个框架。

如果你是一个有抱负的创始人(或者只是一个在Notes应用程序中有一系列公司创意的人)，可以根据以下标准来评估创业点子:

功能需求:它是否满足了用户的明确功能需求?这也是他们尝试的原因。

情感需求:它是否满足了用户的情感需求?这也是为什么他们会告诉其他人这款游戏的原因，从而开启了至关重要的病毒式口口相传的增长循环。

多亿的市场:它是在一个大的、服务不足的市场吗?还是在一个可以变大的市场?这影响到从你的融资能力到谁可能对收购你感兴趣的方方面面。

突破性的用户体验用户体验有什么新奇或独特之处吗?当你使用它的时候，是不是感觉有点像魔法?最后一条不是严格意义上的必要条件，但它非常有帮助，许多成功的产品在发布时都有这个条件。

“与我交谈过的大多数创始人都没有对自己的想法进行过如此深入的思考。他们有一个想要解决的高级问题，但还没有把它映射到客户的功能和情感需求上．如果你不做这样的练习，你就有可能开发出一款“好拥有”的产品，而不是“必须拥有”的产品——这将使产品/市场的契合更加遥不可及。这个练习迫使你说出这些需求，然后压力测试这些需求是非常迫切的，还是只是有了就好。”Jackson说。“功能部分通常更为明显，但情感部分可能比较棘手。您的客户通常不能或不愿自己命名。你必须深入了解他们的感受，并将他们所说的转化为产品。”

如果你想到的点子能同时满足人们的功能需求和情感需求，同时身处一个大市场，利用突破性的用户界面，这就是一个真正优秀的公司的秘诀。

下面，Jackson为我们介绍了几个应用该框架的例子:

Instagram:“这很容易被忘记，但在早期，大约在2010年或2011年，很多人喜欢可以轻松地将手机上的照片立即发到Facebook、Twitter、Tumblr和其他网络上的功能。情感上，滤镜让你的照片看起来很酷感觉发布照片很酷)——尤其是在早期iPhone的摄像头没有现在这么好的时候。随着手机的普及和相机质量的稳步提高，这显然是一个非常大的市场。最后，一键滤镜UI让photoshop式的编辑变得容易和容易。”

滑翔：“First Round去年投资了这支球队。Glide可以让你在几分钟内从谷歌Sheet创建一个应用程序。人们需要更容易地创建优秀的应用程序和移动体验。情感需求就是它把一些感觉上是禁区的东西变成一种创造性的授权感，你可以在没有超级技术背景的情况下做事情。我想我们已经从例子中看到了Webflow无代码产品背后有一个潜在的巨大市场。最后，突破性的用户体验是电子表格到应用程序的过程-真正感觉像魔术在行动。

封面最后，他自己的初创公司:“从功能上讲，我们为Android用户提供了一种简单的方式来组织他们的应用程序，并取代了笨拙的姜饼股票UI，使他们的锁屏更时尚、更智能。通过专门为Android用户开发游戏，我们挖掘了他们的情感需求。他们经常觉得自己是二等公民。‘只支持Android’成为硬核用户分享应用并感到自豪的口号。”此外，Android是一个巨大的市场，但它的服务严重不足——几乎没有硅谷公司关注它。大多数初创公司都将其视为iPhone之后的产物。最后在用户体验方面，有很多封面的功能当时的设计理念非常新颖。”

当然，在构建产品时要专注于这些功能和情感需求需要一些繁重的工作。“即使你已经有了论文，你也需要做一些跑腿的工作，以确保你深入了解你的客户。我与数百名Android用户进行了交谈，使用了在Craigslist上招募人员和在星巴克(Starbucks)内设置用户研究台等策略。”

“我听到的很多话都是，他们希望能把手机升级到更好的版本，而不用花更多的钱买新手机。一旦我们确定了这些核心需求，我们就会设计应用的每一个功能来满足这些需求。我们与核心测试社区进行了多次迭代，当我们公开发布应用时，它发展得非常迅速。因为情感上的联系，我们的口碑非常好。在最初的几个月里，我们的用户便超过了200万，而我们却没有在付费用户获取上投入任何资金。”

收获#3:获得——运行一个严格的过程，思考来世

如何应对收购要约是创始人可能面临的另一个棘手挑战。目前有几个不确定因素。你是应该卖出股票，还是继续前进，期待着未来更大的结果?你应该把产品卖给谁?收购后的生活会是什么样子?

Jackson公开了他出售自己初创公司的经历:“在Cover项目中，大约有十多家公司找过我们，他们都认为自己知道Android有多重要，但没有这方面的内部专业知识。我们得到的反馈是‘我们知道Android非常庞大，但我们不了解它。你为什么不加入我们呢是我们的Android策略?’这就是我的想法。”

2014年，他们选择将Cover出售给Twitter，加入该社交媒体平台，领导该平台的Android业务。事后看来，这似乎是万无一失的举动。我们在市场火热的时候卖掉了Twitter。这对团队和我们的投资者来说都是一个很好的结果。在我们的内心深处，我们对我们的方法作为一个初创公司的长期生存能力有一些担忧，因为我们如此依赖另一家公司拥有的单一平台，”Jackson说。

“但我们发展得很快，我们的大部分种子资金还在银行，所以我们当然可以继续努力。当然，我们仍然会有一种遗憾，因为我们没有做大。加入Twitter在很大程度上改变了我们个人的梦想和计划。这就是为什么一开始创始人们并没有一致决定出售。作为我们的投资者和董事会成员，乔什·科佩尔曼(Josh Kopelman)确实帮助我们度过了难关，最终我们都认为收购是有意义的。我想我今天仍然会做出同样的决定。”

在这里，杰克逊从自己的收购经验中总结了两点，他经常把这些经验分享给面临类似选择的创始人:

这个过程．“我们控制了时机，并在不同的潜在收购方之间制造了竞争。我们让所有人都在大致相同的时间表上工作。我们告诉他们，我们不打算出售公司，但为了我们的员工、投资者和我们自己，我们有义务开放讨论。但为了不让它分散我们的注意力，我们希望把所有的讨论都限制在三周内，在三周结束时，我们将决定是否出售，”杰克逊说。“所以我们几乎以同样的方式运作你会想要以企业家的身份进行融资．”

后．“我试图与那些考虑被收购的创始人交流的主要事情是，收购在发生时听起来很迷人，但一旦你被收购，你的角色就是为你现在所属的更大的公司服务。如果组织的需求发生变化，那么你所了解的故事和收购的战略也会发生变化。这就是发生在我们身上的事情。”“作为收购的一部分，我们被邀请来领导Twitter的Android战略和执行，我们花了最初几个月的时间来做这件事。但不久之后，我和我的联合创始人都被内部拉向了不同的方向。我被要求领导Twitter内容与发现团队的产品，而我的联合创始人Ed被要求领导客户平台团队的工程。所以，虽然我们最终产生了巨大的影响，但并不是以我们最初设想的方式。这就是你需要期待的，”他说。“除了这些优先事项的转变，推特的发展确实有些艰难。 But at the end of the day, I’m glad I have it in my history so that I have some first-hand knowledge to coach founders with.”

收获之四:向ipo扩张所需的纪律和战略

2015年，杰克逊开始了另一段具有挑战性的经历，当时他签约加入Dropbox，担任该公司首次公开募股(IPO)前的首位产品与设计副总裁。“Dropbox可能是我做过的最紧张的工作。这种感觉甚至比当创始人还要强烈，这真的让我很惊讶。”

“在成为创始人的早期，你完全掌控着自己的时间。一切都不顺利，你拼命地想开发产品，招人，把所有的球都抛在空中，但至少感觉你坐在了驾驶座上。但是，如果你幸运的话，当火箭飞船开始起飞的时候会有一个点你从掌控事物到被事物掌控你．对一家公司来说，IPO前的两到三年是最紧张的。当你沿着这条路前进时，董事会和投资者的期望是如此之高。你被称为下一个‘十果’，尽管感觉公司内部运营还没有达到那样的水平。”

从这段经历中走出来后，杰克逊渴望帮助创始人进行必要的跑腿工作，以便让自己站稳脚跟。“在帮助一家数千人的公司准备IPO的过程中，我得到的最大收获是你需要深入理解、完善和表达你的产品战略和收入增长模式，年事先,”他说。

“确保你的产品战略不仅考虑到如何扩大现有业务，也考虑到如何在新市场竞争。它还需要非常明确地与你的进入市场策略相联系，这样你的增长就变得可以预测。这才是公开市场真正看重的东西——也正是这样，你才能了解自己业务的杠杆在哪里。仅仅有一个商业模式是不够的。你需要有预测的能力预测业务．”

为IPO做好准备简直是难上加难。尽早开始，清楚地阐明你的策略，并用它来驱动你的内部能力和系统。

“Dropbox是最早定义现在所谓的自下而上SaaS的公司之一。但当我2015年加入时，这还没有完全到位。我们的大部分收入来自个人消费者，而不是企业。我们知道这可能无法维持我们所需要的营收增长率，我们需要做出一些艰难的内部权衡。

他以自己作为产品副总裁的第一项正式任务为例。“2015年，我们在决定关闭一款名为Carousel的产品时非常纠结，这是一款漂亮的图片分享应用。它在一些圈子里非常受欢迎，我们有很多人在开发它，但它并没有以一种能够推动公司发展的方式发展。对我们内部来说，这是一个关键时刻——我们是否有能力支持和投资公司面向消费者的部分，或者我们真的需要掉转船头，100%专注于我们的SaaS业务?”杰克逊说。

“我们选择了后者，回想起来这是一个很好的决定。在2016年和2017年，我们专注于理解从用户获取和激活到用户留存和扩展的整个流程。我们能够建立一个非常高效的自助服务业务。这使我们有了收入的可预测性，这是我们2018年IPO的关键。”

为了深入了解团队如何在短短几年内实现这一目标，Jackson分享了他们所依赖的一个有用的工具:“我们受到了AG Lafley和Roger Martin所阐述的框架的启发玩赢．它认为你的策略并不是什么神秘的概念，而是一系列相互强化的关键选择，跨越5个主要领域:

你的成功愿望是什么?企业的目标，是激励的渴望。

你们将在哪里比赛?一个你可以实现这个愿望的运动场。

你将如何获胜?在你所选择的赛场上赢得胜利的方法。

必须具备哪些能力?以选定的方式取胜所需的能力的集合和配置。

需要什么管理系统?支持能力和支持选择的系统和度量。

他表示:“我们需要认真审视当前横跨消费者和企业领域的业务，并决定向哪个方向发展。”“这个框架真的把这些争论带到了前台和中心。我们在消费者照片方面有悠久的历史，但一旦我们实现了成为一家市值数十亿美元的上市SaaS公司的远大抱负，我们就会设计更开明的工作方式我们需要做出不同的选择，特别是围绕‘在哪里玩’和‘如何获胜’。”

这意味着更专注于围绕文件共享和内容管理的企业用例。“我们在诸如智能同步和Dropbox公司这使得大型团队可以在Dropbox中存储数tb的公司数据。这远远超出了我们提供给消费者的产品的复杂性，所以它需要在几年的时间里进行大规模的工程投资。”Jackson说道。“我们还决定扩展到与我们组织文件的强项相邻的领域。的HelloSign收购，以及最近的公告Dropbox的空间以及与其他SaaS工具的集成也由此而来。”

这也要求团队细化和完善自助进入市场的动作。杰克逊表示:“我们的整个‘如何取胜’策略都围绕着核心产品和共享功能让我们在公司内部落地这一关键见解展开，但产品内升级销售和我们的销售团队是我们得以扩张的动力。”“我们建立了产品功能，让人们可以很容易地开始与他们的团队一起使用该产品，并将他们的账户升级到Dropbox Business。我们所有的销售努力，无论是对内还是对外，都是为了激活那些我们已经看到有机使用的公司。”

为了实现这些选择，正如框架所建议的，领导团队必须专注于建立一套内部能力和管理系统。他说:“我们根据策略的主要部分，组织我们的环保署队伍。例如，我们成立了一个大约100人的大型‘支柱’，专门负责大型团队用例的Smart Sync和Company Dropbox。”“我们亦将我们的成长营销团队与环保署联合起来，组成一个由工程师、营销员和分析师组成的跨职能小组，以寻找机会推广我们的商业计划。”这群人非常擅长预测每个季度的增长。”

通过清晰地阐明你的关键选择，确定你的产品战略和收入增长战略，并确保这些选择相互加强。

“当涉及到一个新的想法或策略时，人们很容易专注于执行和试验。但如果不充分考虑战略支点，就会有很多危险。我建议你尽早做这项工作。这样一来，在你考虑IPO的时候，你已经有了内部力量，可以让所有这些都像时钟一样运转。”杰克逊说。“对于B轮初创公司来说，这似乎太麻烦、太繁琐了——坦白说，即使在Dropbox也有这种感觉。但当你变大的时候，你需要一个宽大的泊位才能让船转弯。在只有几千人的公司里，实现战略转向并不容易。”

展望下一章的教训

当杰克逊从球场上的球员转变为角落里的教练时，这些教训将会得到很好的利用。他表示:“过去一年半，我一直在为创始人和天使投资提供建议，以此了解担任教练而非运营角色是什么感觉。”“作为一名投资者——在过去5年里是漫不经心的，但在过去18个月里更加强烈——很明显，你需要做出一些相当显著的心态转变。”

然而，即使在杰克逊获得了一些初步的经验，并决定全职投资之后，他的决策树上又冒出了其他几个分支。“我是应该试着建立自己的基金，继续做天使投资人，还是加入现有的基金?”这个十字路口把我带回了我作为一个创始人在筹款路上的日子。在Cover的种子融资过程中，我们与50多名投资者进行了交谈，包括天使投资人、种子基金和沙山路的大公司。”

“在这个过程接近尾声的时候，我们遇到了First Round和Josh Kopelman，所以我们对其他风投公司有了很好的了解，并立即觉得First Round是适合我们的公司。他们对种子基金的高度关注在其他多阶段基金中脱颖而出。我认为，创始人有时会忽视这一点——一个种子阶段的公司会帮助你为真正的a轮融资过程做准备和运行，而不是让你觉得自己对单一基金负有责任。

运营团队的实力也很突出。他们帮助我们进行市场营销、定位和发布，社区活动让我们与其他与我们有相同经历的创始人直接、频繁地接触。最后，他们脱颖而出，成为了一群面向服务、善良的人。在价值观方面，我们从未感到不一致。”

快进到他现在决定如何成为一名投资者的时候，杰克逊知道他正在寻找一种一致的方式，以及一种缩短作为一名新投资者学习周期的方法。”在我职业生涯的每一个阶段，当我身边有优秀的导师和队友时，我发展得更快，学得更多。与那些在投资事业上比我领先5到10年的合伙人合作，我可以向他们学习，这似乎是一个极好的机会，我想不出比First Round更好的地方了。”

“我最喜欢乔什·科佩尔曼说的一句话是，‘我永远会给你我不加掩饰的观点，但在一天结束的时候，我永远会毫不动摇地支持你。’这是我作为一名创始人在处理与投资者的关系时觉得对我最有帮助的东西，也是我最兴奋的，能够向我将在First Round与之合作的充满活力的创始团队传授的东西。”

摄影的邦尼雷米尔斯．