创始人总是面临着拥有这一切的巨大压力——对新产品的独特的、改变世界的愿景，给潜在投资者留下深刻印象和团结员工的独特魅力，以及在公司成长的所有阶段导航的商业智慧。
在新冠肺炎危机和随之而来的经济动荡期间，这些动态只会加剧，颠覆了精心制定的计划，增加了创始人肩上的更多负担。创始人在面临危机时自然倾向于退缩和内向，这使这种负担变得更加沉重。无论一家初创公司所在的行业是由于供不应求而加速发展，还是由于严重的危机而停滞不前，这种落在创始人身上的“弄清楚”并制定制胜计划的感觉正在迅速增强。
但是当我们把我们的创始人实地指南导航这一危机上个月，我们与First round capital支持的企业家进行了数不清的工作会议，并采访了十几位经济衰退时期的创始人和首席执行官，其中一个主题反复出现:创始人不应该觉得他们必须单干。在这样的时代，充足的支持和高质量的建议可以让一切变得不同，这意味着充分利用你现有的顾问和投资者网络，这一点从未像现在这样重要。
当然，所有的免责声明都适用于此．即使是经历过过去经济衰退的创始人也会很快指出，我们目前生活在一个特殊的环境中。对于创始人目前所面临的[此处插入你喜欢的形容词]情况，没有什么行之有效的方法。建议绝不是灵丹妙药。当我们之前提到在美国，我们坚定地相信，最好的建议往往不是自上而下地从通常的嫌疑人那里得到的，而是自下而上地从企业家同行的智慧中得到的。
但即使有这些警告，事实仍然是，目前没有一个人——创始人、投资者、顾问或其他什么人——能给出所有的答案。的能力有效地当创始人试图找到自己的方向并为他们的初创公司规划新路线时，寻求和倾听不同的观点可以产生有意义的影响．换句话说，仅仅是收集和评估建议的行为，即使这些建议最终被抛弃了，也可以成为指导创始人度过这场风暴的指南针。
但这并非易事。现在，我们听到很多创业者都觉得自己被淹没在了一大堆善意但又矛盾的指导意见中:要么大幅削减开支，要么根本不削减开支;要么迅速调整方向，要么按兵不动，等待时机成熟。一群同行的首席执行官或由运营商转型的顾问可能会建议一条道路，而传统投资者或董事会成员可能会推动战略的更大转变。
这就引出了我们今天要讨论的主题:如何获得建议的建议。这看起来像是一个元主题，但尽管如此，它仍然给我们留下了特别有用的印象。为了汇集今天的作品，我们回顾了大量的档案，找出了支撑你的音板的最佳策略，让它比以往任何时候都更坚固。关键的是，这并不是关于挑选顾问的建议——而是关于创始人如何最大限度地利用他们已经聚集起来的顾问的专业知识，如何作为顾问履行他们的承诺，并通过他们收到的所有建议来磨练最关键的见解。
以下是我们多年来在《经济评论》上发表的关于如何充分利用顾问的关键经验教训。我们希望它们能派上用场，尤其是现在，相互依靠的需求从来没有像现在这样重要。
1.做好准备，为自己的学习制定标准和指导。
在如此多的不确定性和不断变化的优先事项中，你的顾问(尤其是投资者)可能比以往任何时候都更多地参与到你作为创始人所做的决定中。但是如果没有正确的结构，这个善意的建议只会带来更多的噪音，使你的决策过程复杂化。第一轮合作伙伴Phin巴恩斯总是觉得在这种创始人和顾问的关系中有很多机会。在《评论》的前一篇文章中，他分享了一系列关于如何从你的顾问那里得到更多信息的策略——我们将在这里重点介绍他的一些关于如何缩小焦点并提取最佳见解的技巧。
见见你的新陪练。
当你第一次和你的投资者或顾问开始一段关系时，也许你们就双方的期望进行了正式的讨论。更有可能的是，这是一次非正式得多的谈话。现在你可能比以往任何时候都更依赖他们，这是一个机会来定义-或重新定义-关系，即使是与顾问，你已经有很多年了，而作为被建议的你有责任这样做。
以下是巴恩斯认为最有效的方法:这样定义你们的关系:你会告诉他们你的想法或计划，而他们的工作就是把你逼到墙角，让你拼出一条路来,”他说。他把这个角色定义为陪练，迫使你作为创始人来捍卫和解释你的立场。
对于一个问题，企业家通常已经有了最好的答案。一个好的顾问会迫使他们一遍又一遍地讨论这个问题。
有了这种辩论的动力，你可以练习捍卫你的立场，并磨练和加强你自己的论点，而顾问则以一种更互补的方式将他们的历史和经验带到桌面上。作为一名创始人，你可以决定什么问题是与你的公司当前相关的，什么时候听，什么时候不听。巴恩斯说:“当创始人必须为自己的立场辩护或解释时，产生的边际变化才是真正创造价值的地方。”
那么，你如何确定那些最有影响力的地方，你最需要你的陪练?“如果你是一位创始人，想想你每天领导公司的工作。你可能很快或毫不费力地做出一堆决定，但你在哪里犹豫呢?”巴恩斯说。“当我在经营自己的创业公司时，我知道什么时候我有盲点，或者什么时候我不确定，因为我感觉不同了——更不自信，甚至更有耐心。我会发现自己在等待，试图收集更多的信息。”
当你发现自己畏缩不前时，你就应该找你的顾问帮忙。即使你还不知道，这也意味着你需要帮助。
顺便说一句，巴恩斯关于犹豫的危险的这一点提醒了我们最近我们听到来自第一回合的合伙人Josh Kopelman，我们正在整理我们的实地指南，为面临危机的创始人提供众包建议:
“当你需要采取的行动是痛苦的，比如紧缩措施，人们就会有一种认知偏见，倾向于推迟，直到你非常确定必须采取行动。问题是，在这种情况下，实现最坏结果的可能性随着时间的推移而增加，当你确定需要采取行动时，可能已经太晚了。什么都不做是一种决定。这和积极选择保持在同一条道路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变了，聪明的水手会调整船帆。”
所以，如果你发现自己在一个重大决定上有犹豫的本能，认识到你不采取行动的潜在偏见，并提醒自己，这是一个你可能会让你的伴侣工作的领域。
把自己作为被建议者的基准，避免师生互动。
巴恩斯说，另一个最大化顾问贡献的策略是将自己作为被顾问的基准。“一位创始人曾经问我:‘在所有与你共事的人当中，我从你那里得到的帮助是比一般人多还是少?“他们基本上是在评估我们的参与度。当我说他们的平均水平时，他们的下一个问题是，‘我怎样才能得到更多?’”
巴恩斯对这种策略印象深刻。他不知道这位创始人有多想以更有规律的节奏与他联系，但一旦他知道了，他很乐意提供更多。现在比以往任何时候都更需要向你的顾问们提出这个关键问题。这将帮助你评估你是否真的在最大化这些关系，或者他们是否有更多的东西你还没有挖掘。
另一个要点是，作为一名创始人，你需要负责所有的咨询关系。即使这些人在某些领域更有知识，也不应该有师生互动。巴恩斯说:“你不能只是和初创公司的顾问坐在教室里。“这需要100%的自主学习。管理这种关系。拥有它。”
你的顾问的工作是向你展示他们最好的一面，而你的工作是推动事情的发展，这样你就能最大限度地利用他们。
请阅读First Round capital合伙人Phin Barnes的文章，了解如何获得创业公司的大部分顾问。
2.掌握将你的请求背景化的艺术。
“我不经常寻求建议。我要求的是坦诚的反馈、额外的信息、更多的数据——这完全是另一回事。在极少的时候，当我寻求建议时，我希望有人能帮助我以一种我没有考虑过的方式来思考问题。只有当我真的想要改变的时候，我才会考虑寻求建议。”
作为多家SaaS初创公司的联合创始人，包括KISSmetrics、Crazy Egg以及最近的一家仅供参考，Hiten沙在他的创业生涯中，曾无数次处于求导的位置。他还曾是几十家公司的天使投资人和顾问，在这些公司他可以提供大量的建议。在这个过程中，他观察到了许多常见的陷阱，这些陷阱导致了善意的建议没有多大用处，或者被建议者如何错过了进一步挖掘其顾问智慧的关键机会。
沙阿相信，强有力的、改变公司的建议只有在提出问题之前才有效。“以下是我所知道的:在大多数情况下，建议具有最大的影响，工作从寻求建议的人开始。如果你就是这样的人，那么在寻求帮助之前，花点时间调查一下你需要帮助的地方。不要马上停下来询问别人过去的经历。深入研究,你下一步需要成长。从你的业务基础开始。这听起来很简单，但我总是惊讶于有多少人忘记了这一点。”
在寻求建议时，你应该在行动的边缘，但可能不知道如何行动。在这种情况下，你行动的动机就不那么重要了，重要的是你行动的方法。
沙阿发现，大多数人向他寻求建议时，一开始都会问“什么”他过去是这样。但这些问题的价值有限，因为没有两家公司是完全相同的。相反，从分享你的情况开始。你的顾问很自然地会把他们的个人经历带入答案中，但通过这样的提问方式，你可以避免完全谈论什么对其他公司有效，什么对公司最好你的特定的情况下。
下面是一些实践中的例子。
这些都是Shah从寻求他建议的人那里收到的常见问题:
当你开始KISSmetrics的时候，你是如何开始你的博客的?
当你雇佣你的第一个销售人员时，你是在哪里找到他们的?
当你第一轮融资的时候，你是怎么做到的?
这应该是更好的问询线开始:
我正在琢磨如何为我的生意做营销。我应该考虑什么?
我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。我该怎么做呢?
我在考虑筹钱。我应该从哪里开始?
这本该是他们的最好的问询线开始:
我正在琢磨如何为我的生意做营销。以下是我们已经尝试过的，这些是我们发现的对我们有用的测试。接下来我该考虑什么?
我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。这是我们的目标客户，每个客户的平均收入以及我们的销售过程。接下来我该怎么做呢?
我在考虑筹钱。我六个月前筹集了我的种子资金由这家公司领投，看来这个合伙人的形象是最合适的这就是我们现在进行融资的原因。下一步我该做什么?
Shah收到的第一批问题和重写后的问题有一些关键的区别。最值得注意的是:
喜欢动词现在分词而不是过去时的问题。使用“ing”动词可以让建议的提出者和接受者处于正在进行的事情中，并且可以采取行动。询问双方都做了什么应该简短，次要的，如果必要的话可以在谈话中梳理出来。
从数据中找出问题的根源。在寻求建议的过程中，“好”和“最好”之间的区别在于，提供建议的人可以在不同的数据点之间划清界限。这些数据会迅速向最好的提问者发出信号，告诉他们你在这个过程中的位置，你可能问过和没有问过的问题，以及你对自己位置的理解。它还通过减少伪装和迅速使双方在同一页上加速对话。
问问你下一步应该做什么。任何好的建议都应该直接导致行动，而不是专注于过去。询问你下一步应该做什么，会让建议者知道你已准备好立即采取具体行动。
3.最大化强大的顾问关系——并支持那些缺乏的。
作为一名创始人，你习惯于用数字来衡量你的企业是否成功，从收入到客户保留率再到渠道。然而，咨询关系定义成功的指标有限，反馈往往是定性的。艾米张，的创始人陪(这家网络初创公司已被思科(Cisco)收购)思科协作她多年来积累了数十位顾问，同样也在衡量这些关系的有效性方面遇到了困难。
随着时间的推移，她开发了一个简单的公式来检测她的导师网络的影响。她使用两个关键指标来评估顾问关系是否运转良好:
1.顾问是否定期对公司的需求作出回应。
2.无论何时与人交谈，你是否觉得自己对某个话题的知识有了“量子飞跃”。
这里有一个很好的迹象表明你是一个伟大的导师:每次你离开或挂断电话时，你觉得你需要花更多的时间和他们在一起。
还没和你的顾问们一起去吗?通过使用这个框架，Chang提供了一些建议来增强你的输出。
要知道跟进意味着什么。
这是你能做的最重要的事情。不管别人给了你什么建议，告诉他们是怎么考虑的，怎么做的，怎么应用的，结果怎么样了。你的顾问非常关心给你的建议或建立对你的业务有影响的关系，他们想知道他们的时间花得有价值。提醒他们他们的指导对你和你的业务有影响是一个关键的最佳实践。然而，后续工作的一个挑战是保持条理，并跟踪咨询师在哪些方面有帮助——尤其是当你把这些信息分散到多个咨询师、投资者和导师时。
Chang解决了这个问题，她保存了一份由顾问提供的简单想法的流水账，并强调每六个月回顾一次，这样她就能跟进这个想法是如何产生影响的．(编者注:鉴于目前的气候变化，你可能会想要缩短这个时间框架来跟进。)这可能意味着跟进一条影响产品的反馈，建立一种行之有效的客户关系，或者管理创始人压力的一种策略。开始保存你自己的文档，列出所有顾问的建议，并设置一个日历提醒，定期回顾这个列表，这样你就可以确定哪些地方值得跟进，并从这些反馈中获得关键结果。
把他们带进团队。
作为创始人，你很可能是与公司投资者和顾问打交道的主要人。让你的顾问有机会了解更大的团队，这是一个进一步充实他们对业务的了解的机会。不要保持单方面的关系——邀请一位顾问与你的团队进行非正式的交谈，并将他们介绍给每个人。为他们和团队成员举办(虚拟)晚餐，并围绕公司正在努力解决的一个大问题设定一个话题。这样就不用闲聊了。如果某位顾问似乎适合这份工作，你也可以请他来指导你的明星球员。这会让他们觉得自己对公司的成功更有帮助，更有必要，还能让他们从不同的角度看待公司面临的挑战。
不要退缩。
如果你在最亲密的顾问面前不是百分百的脆弱和透明，你只会伤害自己。这当然意味着诚实面对你所看到的业务现状和数字，这也包括诚实面对你的情绪。经验丰富的专业人士是最好的顾问，因为像治疗师一样，他们几乎什么都看过。他们见过那些沮丧、愤怒、悲伤、害怕的创始人，他们有能力帮助你解决这些问题。Chang说:“给你亲近的顾问一个机会，不仅可以帮助你解决公司面临的问题，还可以帮助你解决围绕这个问题的心理问题。”“这是一种难以置信的解脱。”
4.花点时间关注有价值的东西。
就像所有成功的关系一样，建议是双向的。作为一个向你的导师、投资者和顾问寻求建议的创始人，确保你对那些帮助你应对创业过程中各种曲折的人表示赞赏是至关重要的。然而，现在的事情是如此混乱，以至于当你抬起头来，对那些提供了改变游戏规则的建议的人说“谢谢”时，你可能会迷失在其他待办事项中。
帕特里克大口水壶他也认为，这个概念听起来可能非常简单，但他很少看到人们利用它。几年前，当我们为《评论》采访尤尔斯时，他向我们介绍了“价值有效载荷”的概念。
尤尔斯说:“我喜欢‘有效价值’这个词，因为它听起来很有形。“价值载荷是你提供给人们的任何可能帮助他们的东西。它们可能是他们想要见的人的介绍，关于他们试图解决的问题的文章，说你看到了他们的工作并把它发给了其他人的便条。大多数时候需要发送一封电子邮件，这很容易成为一种习惯。”
最简单的价值有效载荷是基于情感的价值有效载荷。
“所有基于情感的价值载荷都需要在当下给予人们积极的反馈。许多人在给予赞美或积极的反馈时都有这种奇怪的倾向，他们会过度小心。有多少次有人在会议上发言时，你会想，哇，这真是太聪明了，但你从来没有大声说出来?”他说。这些小而有力的调整可以对你与顾问的关系产生重大影响——无论是在COVID-19期间，还是在以后，当你比以往任何时候都更依赖他们的建议时。
他继续说，尽管这些任务很琐碎，但他很少看到它们付诸行动。这要从养成习惯开始。这是什么情况呢提高你的人际关系和你的导师和导师关系网?一开始，你可能不得不强迫自己去做。尤尔斯建议，每天至少给你的社交圈里的人发一封邮件。无论是给你的一位导师发一封简短的邮件，让他给你发一篇你觉得有趣的文章，还是给你的一位投资者发一封邮件，感谢他们在一个特别棘手的问题上提供的建议，培养这种感恩的习惯对于确保这些小而有力的人际关系建设策略不被遗漏是很重要的．
尤尔斯明白，对我们所有人来说，寻求帮助可能是具有挑战性的，甚至是令人生畏的。通常情况下，你可能会担心自己会给人留下消极的印象，让人觉得你很软弱或者在利用这种联系。创始人尤其担心投资者会对创始人的领导能力失去信心。但尤尔斯认为寻求帮助与价值载荷的概念相联系——这是你通过寻求他人帮助而给予他人的东西。“人们喜欢被请求帮助。这很容易被遗忘，”他说。”当你寻求帮助时，你是在告诉别人他们是专家。你是在告诉他们，他们在一个对你很重要的领域很有知识或影响力．”
5.像对待导师一样对待你的导师，并遵循这些戒律。
Whitnie低Narcisse自2016年以来，他领导了First Round的师徒项目，并观察了近1000场师徒比赛。在与最成功的导师交谈时，她制定了一系列戒律导师和学员如何从这一至关重要的关系中获得最大的收益，这与我们的主题“最大化顾问的力量”非常相关。
无论你是想利用非正式导师的知识之井，还是最大化你与投资者和股权顾问的关系，这些建议都是保持每一个接触点结构化和高效的指南。
提前准备好问题。
纳西斯采访过的每一位导师都表示，他们喜欢学员们提前把他们想要讨论的内容发给他们。通过提前分享问题、问题或讨论主题，顾问们可以在会议前准备好自己想要贡献的东西，或者提出明确的问题。成功的顾问会鼓励被建议的人以他们与老板1:1的方式来对待会议，由你来设定议程和会议内容。
当你可能面临一系列需要扑灭的火灾时，这个建议感觉特别实用。利用结构和专注的力量可以帮助你从每次会议中获得更有力的建议。
一个很好的经验法则是，准备一个你肯定想要解决的话题，然后列出一个由3到5个问题组成的简短列表，这将使他们对这个话题的理解更加清晰。这种计划的练习可以确保时间得到合理利用。当你和导师沟通时，你可以这样问:“这是我们上次见面后我一直在纠结的事情，你能想想过去你是怎么处理这类事情的吗?”这样，顾问们就有时间回顾他们的历史，拿出最有指导意义的例子和策略。
尤其是与你的正式顾问(投资者和董事会成员)合作时，提前发送材料是至关重要的。纳西斯采访的一位导师说:“如果有更相关或更紧迫的事情出现，你总是可以偏离既定的议程，但它的产生会让每个人思考并意识到重大问题是什么。”
一般来说，投入多的人，收获也多。
不要每次开会都把海洋煮沸。
其中一个风险是，可能会有太多的事情需要与你的顾问讨论，尤其是在这种每天都在发生这么多变化的时候。很少有创始人只有一个主要的挑战或问题。把最近发生的所有事情都整理出来是很有诱惑力的。这只会限制你们在最重要的问题上的谈话深度。要有意识地选择两到三个你真正想在一小时内解决的问题。
”尽量不要转向大的、概念性的思考或对话”,Narcisse说。“如果你承担的是像如何有效管理团队这样的重大任务，你的时间很容易耗尽，而没有真正处理下个星期或下个月要处理的实际问题。尽量把事情与需要做出的决定或需要找到的解决方案联系在一起。”
一个可以尝试的预防措施是:如果会议议程太满，或者一开始双方就列出了太多的问题，那就暂停一下，重写会议议程。指导教师和被指导教师应该花五分钟的时间共同创建一个更现实、更专注的工作清单。不要试图做太多，要无情地削减话题。你总是可以安排一个后续会议，与你的顾问或投资者讨论你无法解决的问题，但通过一次高度专注于一件事，你避免了只是涉足每个议程项目，而不是深入挖掘并提出具体的解决方案。
6.远离冒名顶替综合症。
创始人的位置可能是孤独的，尤其是在波涛汹涌的水域。有无数改变公司的决定落在你的肩上。你能感受到员工、投资者和顾问的份量，他们相信你能在信息不完全的情况下做出正确的决定。向你的顾问或投资者寻求帮助会让人感觉你在承认你不知道你应该知道的事情。然而，这些与你的顾问和投资者建立更深入关系的建议都有一个共同的主题，那就是变得坦诚和脆弱。那么，你该如何克服冒名顶替综合症呢真的寻求帮助——并做好了接受帮助的准备?
三次担任创始人、投资者和顾问杰夫·瓦尔德现在谈论脆弱和失败变得轻松多了，但这是一条漫长的道路。他是第一个承认自己在职业生涯的起起伏伏中避免受到伤害的人，包括公司倒闭、与联合创始人的法律纠纷以及收购过程的波折。（点击这里阅读更多关于他的旅程．)
随着时间的推移，他越来越善于讨论失败的事情，也越来越善于处理这样的想法:作为创始人，你需要正面了解所有的答案。现在，作为一名投资者和顾问，他与合作的创始人有着同样的心态。
当他的公司Spinback陷入困境时，沃尔德知道他不是唯一一个面对失败的创始人。但在失去第一个同伴的绝望中，他感到孤立和孤独。“现在回想起来，我想听到的是:‘你以为你是唯一一个走过这条路的人吗?你不是。对不起，你并不特别，’”他说。“我会把这些告诉我现在建议和投资的创始人。你失败了。你又要失败了。它糟透了。我没有假装没有。但是一旦你有了时间去沉沦，卸下你的包袱，掸掉身上的灰尘，重新回到那里。你的投资者、顾问、导师和朋友都会提供帮助,”瓦尔德说。
一旦你诚实地面对自己，过去的失败并不是一种控诉，你就能够与你的投资者和顾问就你现在需要帮助的地方进行更诚实的对话。这是关于足够脆弱，以摆脱拥有所有答案的假象——并认识到你的投资者不会期望你这样做——特别是考虑到我们目前都在罕见的情况下运作。尤其是现在，你的顾问明白你正面临着无数无法预见的挑战，但如果不了解全局，他们无法帮助你在这些波涛汹涌的水域中航行。同样重要的是要记住，你的顾问也可能感受到一些同样的冒名顶替综合症的挑战。即使是带领企业度过多次经济衰退的投资者，也从未面临过COVID-19规模的全球大流行。
为了开始对透明度感到更舒服，与其他创业公司的领导者——你的同行——交谈会有所帮助，他们可以讨论他们自己的失败和不太符合标准的感觉。管理冒名顶替综合症是一个不断变化的目标，你需要继续评估。没有人比你的企业家伙伴更了解这种感觉了。
不要只是阅读行业的神话——从你周围的创始人那里获得灵感。你需要听到来自前线的故事，这将帮助你继续前进。
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