简介

“在幕后，几乎每个创始人的故事都是一样的:为一个想法不知疲倦地工作，做各种疯狂的、没有规模的事情，努力寻找吸引力，迭代和调整，直到最终找到适合产品/市场的东西，”他说塔拉Viswanathan，联合创始人兼首席执行官Rupa健康．这些都是你在新闻通稿中找不到的内部故事，通稿往往会删去最初几年的混乱。但当你和创始人交谈时，你会发现，在找到可行的东西之前，我们都经历过早期的动荡岁月。”

在我们看来，当你在战壕里，从0到1，从更混乱的时刻，你可以学到很多东西。但随着初创公司的发展，以及创始人离早期的动荡越远，来之不易的教训就会变得越来越模糊。这就是为什么我们兴奋地与维斯瓦纳坦坐下来——作为一个创始人，她是许多早期团队的一部分，她向我们讲述了在混乱的早期生存的关键。Viswanathan分享了她在创建Rupa Health时的经验教训，以及她如何引导自己的想法在最初的几年里，就发展成为一个拥有40多名员工的快速增长的公司。作为Rupa Health的种子支持者，我们对让医生在一个平台上订购2000多个专业实验室检测的想法很感兴趣——这是在一系列错误的开始和转向之后才实现的。

她给其他创始人的第一个建议是什么?在照搬别人的剧本之前，要明确你在公司的发展历程中所处的位置。“通常情况下，创业建议被广泛分享，却没有在相关的阶段进行调整——但环境决定一切。在早期创业公司中，有两个不同的阶段:产品前期/市场适应阶段和产品后期/市场适应阶段。

大多数传统的创业建议都是关于产品/市场的后期适应，但当你还处于产品/市场的前期适应阶段时，接受这种建议是很危险的。

在这篇独家专访中，维斯瓦纳坦特别关注了初创公司创始人在创业初期最关键的领域——找到适合的产品/市场以及组建早期团队。她带我们参观了鲁帕的支点，以及每个支点是如何让她更接近粘性产品的。她还给出了组建非官方客户顾问委员会的建议，以及为什么他们对于缩短反馈循环以尽快达到PMF至关重要。接下来，她概述了自己在产品/市场匹配前后的招聘建议，包括保持精简和重新考虑职位描述。

如果你正处于创业的早期阶段，在最初的混乱和不确定的几年里感到心烦意乱(坦白地说，这并没有得到足够的专栏篇幅)，这篇文章就是为你准备的。就让我们一探究竟吧。

寻找产品/市场匹配的6个经验:如何以目标为导向。

第一课:爱上问题本身，而不是解决方案。

创业社区经常赞美那些确切知道要建造什么的远见卓识者——史蒂夫·乔布斯和亨利·福特，他们将未来变成现实。“如果我问人们他们想要什么，他们会说一匹更快的马，”这是创始人圈子里经常重复的一句话。

这里的错误教训是，要成为一名“伟大的创始人”，人们应该观察自己的水晶球，提前推断出这个世界想要什么——因为如果创始人不能预测未来，失败就近在眼前。但维斯瓦纳坦解释说，这对创业者来说很容易变成流沙。

我见过的创始人最常犯的错误是，爱上一个特定的产品或解决方案，因此在一些行不通的东西上花费了太多的周期。

相反，她敦促创始人这样做关注问题本身．在现实中，即使是有远见的人也只关注问题本身，而不是他们规定的解决方案。她说，亨利·福特想要创造一种人人都能负担得起的更快的交通方式，而不是简单地“制造T型车”。

“创办Rupa时，我对问题和市场的走向有信心。我看到我们对健康、健康和医学的思考方式正在改变。我开始建立的第一个解决方案是为整体健康提供者建立一个“zocdoc风格的市场”。第一个产品的见解和反馈帮助我们取得了今天的成就，但如果我一直固执地坚持那个解决方案，我们就永远不会让Rupa起步。”

为了保持对问题的高度关注，而不是执着于解决方案，维斯瓦纳坦对创始人提出了一些建议。“当你谈论公司时，要从你正在解决的问题出发，而不是从你正在构建的解决方案出发。我们没有将Rupa描述为一个寻找整体医疗提供者或整体EMR的市场，而是采取了问题优先的方法。“在鲁帕，我们让世界上的每个人都能接触到根源医学,地址为什么你感觉不舒服，而不是简单地治疗症状。”

另一个提示?她说:“把问题写在一张大纸上，贴在墙上(或你的Zoom背景)，让每个人都能看到。”她还建议添加“妈妈的测试在你的阅读清单上。“这本书是所有鲁帕新员工的必读材料。这是学习战术技巧的第一本书用户访谈保持以问题为中心的心态。”

教训2:无休止的刷任务并不能打开一条死路，所以要将直觉与逻辑结合起来。

在确定了Rupa(整体医生市场)的最初产品想法后，是时候把它展示给客户了。维斯瓦纳坦很快就用自己的积蓄用外包的开发团队制作了一个原型，只花了800美元。这个原型让她获得了前期种子基金，并雇佣了一个三名员工的团队。

然而，在她拼命碰壁试图吸引客户的一年之后，市场并没有起飞。她说:“我们尝试了一切方法来让它奏效，从门房服务、一对一的短信对话帮助人们找到医生，到举办名为Rupa Circles的面对面聚会，与斯坦福大学(Stanford)、萨特健康(Sutter Health)和One Medical的知名医生合作，以及许多其他的产品迭代。”“更让人困惑的是，自从我们成立以来，大约有10个其他整体健康市场涌入了这个市场，因此似乎有重大的市场验证。我一直在想，‘我们应该能够让它工作-为什么它不工作?’”

那么，你如何知道什么时候该调整方向，什么时候该坚持到底呢?回顾自己的经历，维斯瓦纳坦说，这是直觉和逻辑的结合。“我的直觉知道我们正在碰壁，这不是正确的方向，我只是需要我的大脑跟上，理解为什么市场行不通。这在多事的7月4日达到了高潮——我去办公室阅读20篇关于市场动态的文章背靠背。那10个小时是我在鲁帕投入的最宝贵的时间之一，”她说。“就在这时，我突然意识到，从基本原则的角度来看，市场并不适合我们正在建设的东西。”

她指出了几个关键原因。“当你试图找到一名整体或专业医生时，通常是通过口口相传的方式，因为这是一种高度信任的情况。这也是一种一夫一妻制的关系——不像Airbnb或OpenTable，你会一次又一次地回到这个平台上寻找变化。而整体医学，你要找的是一个特别的人。”这种逻辑推理加上我的直觉让我自信地放弃了市场上的产品。这让我可以自由地退一步，重新考虑我们的客户真正需要什么。”

在初创企业中，有时你需要坚持，有时你需要转向——这就是创始人的困境。为了在正确的道路上获得信念，用逻辑和研究来验证你的直觉。

第三课:烤一个多层蛋糕——然后切一片。

维斯瓦纳坦和她的联合创始人罗莎·哈玛莱宁在拒绝了市场后从零开始回到画板上．在构建Rupa的第一个迭代过程中，两人意识到医生们想要创建自己的有凝聚力的虚拟实践(注意，这是2019年——covid - 19之前)。但没有优雅的解决方案，医生们只能笨拙地通过EMR Zoom和Calendly将零散的业务碎片拼凑在一起。两位创始人意识到他们可以提供一个全面的虚拟平台。

维斯瓦纳坦本能地知道这个平台不会成为成功的产品，所以她为什么要继续建设呢?“通过我们的整体市场产品，我们了解到每位医生的需求有多么个性化。建立一个庞大的诊所系统并不能大规模地满足每个医生的需求。””我们知道这个虚拟练习平台最终不会成功。但这可能会让我们发现将工作．”

她把这种做法比作烤一个多层蛋糕，但你只会给自己切一块。“通过创建虚拟诊所的整个体验，我们将深入地与医生在他们执业的各个方面进行合作。最终目标是，建立虚拟诊所将指向最大的痛点，缩小我们的关注范围，”维斯瓦纳坦说。

寻找产品/市场的契合度，就是找到回顾起来看起来如此简单和明显的小问题。

教训4:为你的MVP设定一个令人捧腹的期限。

维斯瓦纳坦将目光转向虚拟诊所，于是将团队精简到只有她和联合创始人罗莎·哈玛莱宁(Rosa Hamalainen，这个艰难的决定稍后会有更多介绍)，以便Rupa能尽快行动。“我们发现，我们推出的每一次产品迭代都让我们更接近正确答案。因此，我们越快将产品推向市场，我们就越快找到可行的方法。”

这对联合创始人挑战自己，要在一个月内推出虚拟诊所——维斯瓦纳坦承认这是一个荒谬的雄心勃勃的时间表。但他们坚持自己的目标，与三个州的医生合作，并向患者支付费用。“为了赶在最后期限前完工，我们做了各种各样的事情，从给医生发冷邮件让他们加入这个平台，到在Instagram上寻找患者，再到众包合同工程师。当你给自己施加极端的约束时，你就会变得富有创造力。”“没有人相信，在没有全职工程师的情况下，团队可以在一个月内创建并启动一个功能齐全的医疗诊所，但我们做到了!”

你必须为自己设定一个非常有挑战性的截止日期，否则，你会被不必要的细节所淹没，而这些细节实际上并不是关键任务。如果你在考虑配色方案和按钮宽度，你的时间线就太长了。

维斯瓦纳坦强调了在早期设定极短截止日期的三个重要原因:

1.只构建必要的内容:严格的截止日期有助于区分什么是需要的，什么是值得拥有的。你的MVP应该是抓住你正在解决的问题的核心，没有对最终工作流进行确切的架构设计．

2.尽快进入学习阶段:在这个阶段，重点是学习，而不是扩展。写下来为什么你在做这个实验，你希望从这个问题中了解到什么?

3.保护自己不要爱上某个想法或产品:在这个阶段，产品和想法应该是一次性的。不要因为过于珍视自己的想法而陷入沉没成本谬论。

回到她的问题焦点，维斯瓦纳坦开车回家速度的重要性这样就不会依附于一个特定的解。“这就像任何关系一样。你和它在一起的时间越长，就越难放手，即使它没有起作用。如果我们花了6个月或1年的时间来建立诊所，这是一个非常合理的时间表，那么就很难把它扔掉，并充满信心地进行下一步的研究，”她说。

经验5:组建非正式的客户顾问委员会，并提供简短的反馈。

诊所成立后，这对联合创始人就以诊所工作人员的身份亲自操作——准备就诊记录、订购专业实验室检查、跟进病人等。这种亲力亲为的方法让他们完全了解医生在运营自己的虚拟诊所时所面临的问题。

工作流中的一个特殊步骤消耗了几个小时的时间。Viswanathan说:“在看了几个病人之后，很明显，实验室工作是最大的问题。”“我们花了好几个小时搞清楚去哪里订检查单，在不同的实验室找医生，确定价格，向病人解释说明。如果没有我们的帮助，医生们自己就得花好几个小时在这上面。有一天，我和我的联合创始人对视了一下，说，‘这个有它。’”

维斯瓦纳坦立即向Rupa网络中的几名医生发送了一系列短信，询问一个处理所有实验室工作的门户网站是否有价值。“那时，我们甚至不知道解决方案是什么样的，所以我们没有费心去推销具体的产品。我们集中精力解决这个问题。我们在虚拟诊所平台或市场上没有看到过这种反应，”她说。“对于我们开发的所有其他产品，我们都是向医生推销。现在突然之间，医生们通过一条短信，说服我们建造并告诉我们需要什么。几分钟后，我们意识到我们发现了一些东西。”

利用短信来建立真实、有影响力的关系。

维斯瓦纳坦指出，这个故事只是更多创始人应该更多地依赖非正式沟通形式的原因之一。“我非常相信通过发短信来建立关系，无论是招募团队成员还是建立你的人际关系客户顾问委员会．定期的用户反馈会议是可以的，电子邮件反馈也可以，电话交谈更好。但与客户进行短信交流绝对是最好的选择。”“这是最快的成长反馈循环，你创造反馈循环的速度越快，你就能越快找到适合你的产品/市场．”

以下是为什么她认为发短信应该是默认的:“它感觉更私人，更轻松。所以每当我遇到能帮助鲁帕的人，我就会花时间去了解他们，并尽快建立起短信关系。虽然听起来很傻，但发短信甚至在Instagram上联系已经让我们毫不费力地从客户那里获得实时反馈。这向他们表明，我们不只是在寻求交易交换，比如为一张礼品卡征求反馈。”“我们对我们所做的事情充满热情，我们希望把我们的客户带进这段旅程。很多人都想成为那种关系的一部分，而金钱是买不到那种关系的。仅仅是为人(这成为了鲁帕的核心价值)就可以大有作为。”

人际关系和共同的热情会说服人们帮助你，而不是一张50美元的亚马逊礼品卡。

时至今日，这一策略仍是摄制组所依赖的。如果鲁帕团队需要快速反馈，维斯瓦纳坦或她的联合创始人哈马莱宁只需拿起手机，发一条短信，几分钟内就能得到答复。“这对公司的发展是无价的。我们把几周浓缩成几分钟。我无法想象，如果我们每次有问题都要发邮件安排反馈会议，我们的进展会有多慢。”

教训6:不要让你的MVP过于复杂——为学习而优化。

甚至在原型还没有出现的时候，消息就已经传开了，实验室门户也开始受到关注。“我们联系上了一位医生，他误以为我们已经把实验室的传送门建好了。她说，‘我将在1月份开始实习，我需要进入你们的实验室门户。没有它，我就无法开办我的诊所。’”维斯瓦纳坦回忆道。离一月还有一个月。鲁帕团队现在又有一个滑稽而激进的期限来执行第二次转向——他们开始了比赛。

在一个月后启动实验室测试的最后期限到来之际，Rupa Health的联合创始人开始着手准备各项工作。早期的实验室解决方案是杂乱无章的——仅仅用电子邮件、贝宝和谷歌文档串在一起。“我们会等待医生的命令，检查请求是哪个实验室，然后联系sales@labcompany.com去和客户经理谈谈，说服他们让我们开一个账户。然后我们会向患者发送PayPal发票。”(当然，患者必须同意信息共享和使用这一过程。)“将产品剥离到最基本的部分，并将其放在人们的反应面前是至关重要的。很少有产品因为它的存在而失效MVP太少了——那是因为这个想法一开始就不强大．”

直到发布几个月后，该团队才构建了一个自动向患者发送发票的后端。尽管体验有些笨拙(缺乏营销)，但该产品通过口碑传播迅速发展。维斯瓦纳坦说:“在三个月内，我们从支持旧金山湾区的两名医生发展到为全国几乎每个州的数百家诊所提供电力。”经过多年的产品/市场匹配，齿轮已经滴答就位。

如果你要问自己是否恋爱了，那你很可能没有恋爱。产品/市场的契合度也是如此——如果你不得不问自己是否具备，你很可能没有。

组建早期团队的3个经验:让你的团队与你的产品/市场适合阶段相匹配。

教训1:在组建全职团队之前，在pmf前期依靠承包商。

在从最初的市场想法筹集到前期种子资金后，维斯瓦纳坦除了自己的联合创始人之外，还带来了几个全职员工。“这是我最早犯的错误之一，也是拖累我们的最大原因。与只有我和我的联合创始人罗莎的时候相比，即使只有四个人的团队，也很难快速移动和转向。”

这是很多第一次创业的人都会犯的错误:一旦你获得了一些资金，你就开始遵循你从其他创业公司身上看到的“应该”，而不是对你的公司有意义的东西。

回到7月4日，当维斯瓦纳坦意识到这个市场产品无法扩大规模时，她需要解雇在筹集到前期种子资金后聘用的两名全职员工，只剩下联合创始人二人组。“当时为我们工作的人想要的结构比我们能提供的更多。这非常痛苦，但我坚信这对所有人来说都是正确的决定。”

作为一种应急措施，她雇佣了一些兼职承包商，帮助公司从市场转向虚拟诊所平台，并最终再次转向创建了第一个实验室测试产品的原型。在这样做的过程中，维斯万森忽略了一个经常被重复的创业智慧:永远不要外包。“你需要让你的团队与你的舞台相匹配。如果你在早期的混乱中导航，你就会想要优化快速迭代。”

对于其他可能有兴趣在公司创建初期走承包商路线的创始人，维斯瓦纳坦为他们提供了一些解决一些问题的建议。

把他们带进羊圈。“我们希望让每个承包商都觉得自己是团队的一份子，而不仅仅是用时间换取金钱。不管他们花了多少时间，你仍然可以与承包商保持密切的关系。”她在每个周一的早上组织了鲁帕联盟的国情会议，在那里她阐述了战略和当前的倡议。

与任务保持一致:“与承包商合作的困难之处在于，他们对你所建设的项目并不投入。但你可以找到和你有同样愿望的人，那就是学习，成为更大事业的一部分。”为此，面试过程与全职工作没有太大区别。“我只是走进去，把我的心放在桌子上，希望他们也这样做。如果匹配，我们就开始吧。”

制定明确的评估时间表:“一些承包商是我们认识的人介绍给我们的，另一些是我们在AngelList上列出一个名为‘普通创业骗子’的职位后才来找我们的，这让我们收到了大量的申请者。然后我们有一个严格的一个月的时间表，在这个时间里我们会评估员工是否适合继续工作。”

最终，一旦Rupa团队找到了产品/市场的合适之处，并筹集到下一轮融资，许多承包商就会转为全职工作。

教训2:在你的工作描述中要有人情味，不要美化日常工作。

在招聘过程中，维斯瓦纳坦指出了另一个她经常忽略的创业公司“应该”。她说:“我不使用传统的职位描述——我不认为它们对评估一个人有用。”

相反，当她开始一份新工作时，她需要两样东西:一颗北极星和一个30天计划。原因如下:“就我们目前所处的阶段而言，我可以试着为你的职位写一个季度计划，但实际上，我无法预测你在90天内会做什么。事情每天都在变化，”维斯瓦纳坦说。“但我知道你现在要做什么，也就是你的30天计划，以及我们将如何评估你的未来，这是你的北极星。”

她列举了最近的一个例子:“我在招聘一名幕僚长，我开始看一些职位描述的例子，发现里面充满了招聘术语，比如‘首席执行官的战略右手’。’我不知道这是什么意思，也不知道我该如何根据这个标准来评价一个人。”

相反，她有策略地写了下来一个新的幕僚长会做什么在头30天。这包括旁听我所有的会议，以一种特殊的方式优化我的1:1，并接管某些会议。当你与求职者交谈时，你就会更加清楚他们是否能够胜任这些职责。”维斯万森说。北极星是一个声明，表明成功的角色。“对于幕僚长这个职位，那位北极星说:‘祝塔拉成功，腾出时间让她专注于管理公司。’”

如果你想深入了解，查看concept文档维斯瓦纳坦将其作为她的办公厅主任职位描述的替代方案，并附上了一份详细说明30天计划和北极星．

北极星和30天计划都将在面试过程中与候选人分享。在这里，维斯瓦纳坦指出了另一个关键的区别。“工作描述可能听起来不错，很花哨，但现实是，大多数工作都有点乏味。在30天的计划中，我们非常明确地列出了这个职位的具体任务——我们不会试图向求职者隐瞒任何事情。”

她还建议创始人留出时间来训练自己的直觉。“因为有产品背景，我对招聘产品经理有直觉，知道什么是优秀的产品经理。但在招聘幕僚长时，我的直觉基本为零。如果你让5个幕僚长在我面前，就会出现很多误报和误报。”为了避开这个陷阱，在开始面试之前，她从自己的人脉中至少找了3-5个人谈谈这个职位。

第三课:诚实地看待谁会成功，并把它写下来。

在公司成立之初，维斯瓦纳坦就为所有加入Rupa的全职求职者制定了标准——她一直坚持到今天。她说:“我观察了那些我最尊重的人，和我合作得最好的人，并对照自己的情况，看看这些标准是否适用于我。”

对于其他创业者来说，这是建立自己公司的绝佳起点基于招聘列表．“如果我再开一家公司，这些还是一样的。对我们来说，为初创公司找到在所有这些领域都有专长的人才至关重要。”她还打开了一个一些面试问题她根据这个标准来评估候选人。

拥有高的标准:他们不仅对自己、对自己的工作和对队友都有很高的要求，而且他们还享受高标准要求。

问题:你最骄傲的成就是什么?

注意事项:这种成就是别人为他们设定的目标，还是基于他们自己的内在动机?

红色标记:从来没有为自己设定过目标的人。

跳进深渊:他们有一种“请求原谅，而不是允许”的心态。他们亲自动手，是一个主动解决问题的人，而不是被职位头衔定义。

问题:告诉我你最近解决的一个问题以及你是如何解决的。你怎么知道这是一个需要解决的问题?

注意事项:他们是等着别人告诉他们问题是什么，还是自己去解决问题?他们是主动的还是被动的?

红色标记:“那不是我的工作”的态度。责怪之前团队的其他人。

是好奇:他们对问题的潜在解决方案持开放态度。他们对新话题和新想法充满好奇。

问题:说些激进的话，看看他们的反应。举一个鲁帕的例子，“我有一个朋友，他做的是针灸而不是肩部手术。你怎么看?”

注意事项:他们是带着好奇心和求知欲来处理问题，还是对如何解决问题有着严格的信念?当他们听到新东西的时候会兴奋吗?当你说一些不符合他们信仰的话时，他们会作何反应?

红色标记:对其他团队、人员或工作做出假设。对不同的存在方式或运作方式持否定态度。

喧嚣的历史:在他们过去的经历中，有明显的例子表明他们必须自己解决问题，并抓住机会。他们已经证明了他们可以扔出一个曲线球，并且仍然能成功。

问题:告诉我你最激动的时刻。你冒了什么险，结果有了回报?

注意事项:独立的思考者。这是一个为了达到一个目标而穿墙而过的人吗?

红色标记:总是走安全的路。

人类:全身心投入工作。善待他人。优化友好。

问题:生活中什么对你重要?为什么这很重要?你想在接下来的两年里如何发展?

注意事项:我们能在人的层面上交流吗?我们的动机一致吗?你对公司和我们的工作有激情吗?

红色标记:无法打破“玻璃”墙。非常僵硬和正式的面试。对病人和医生的同情有限。

总结:创始人——寻找机会创造动力。

“当我刚刚开始创建Rupa时，一位顾问告诉我，正是这些早期阶段——当你孤身一人，在公寓里工作，无法找到合适的产品/市场，仍然试图雇佣你的获胜团队时——才是最关键的创业之旅最艰难的日子．现在回想起来，她是绝对正确的，”维斯瓦纳坦说

她把创始人的起起伏伏归结为一个词。”在这个游戏中，动力就是一切．有了动力和增长，就有了能量。如果没有，就会麻痹。”她说。“在早期，你不受任何具体的时间表、交付成果或客户需求的约束。你几乎是漫无目的地漂浮在太空中。”

我发现精疲力竭并不仅仅来自于速度过快。事情发展得很快，看不到尽头。

为了更加脚踏实地，维斯万森专注于为自己设计动力，并建议其他创始人也这么做。“创业之路越早，你构建动力所需的时间就越短。这一切都是为了创造微小的进步。”“我会有意地制定每小时、每天和每周的计划，以帮助我获得动力，不管任何外部力量。”

一个例子吗?维斯瓦纳坦开始制作每周通讯，记录她自己的健康之旅，收集她在该领域看到的有趣研18新利登录究和其他与功能医学相关的主题。“每周我发送那份通讯，我都觉得自己有所成就。18新利登录如果你能在每天、每周、每月的日常活动中创造出这些成功，你就能开始微小的动力，最终引导你走向下一步。”

这篇文章是略加编辑的摘要塔拉Viswanathan的外表在我们的新播客“深入”中。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．

封面图片由Getty images / Grant Faint提供