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亚当·格兰特谈招聘开拓者、不墨守成规者和原创者的面试

畅销书作家,沃顿商学院教授亚当•格兰特花了多年时间研究和采访原创者。有经验丰富的首席执行官肆无忌惮地咒骂,并通过发推特来挑战求职者。或者作者用简笔画插图来处理人工智能和虚拟现实等沉重的话题。这位前间谍创办了一家航空公司,并押注犹他州将成为下一个大型科技中心。在原件,格兰特展示了如何识别、培养和培养不墨守成规的人——在这里,他阐述了如何在初创企业中识别和招募他们。

作为一名前魔术师和青少年奥运跳板跳水运动员,格兰特是在公司的好奇,多才多艺的兄弟他的形象。但对于那些寻求传统简历的人来说,他也完全具备这一点。格兰特一直被认为是沃顿商学院最优秀的教授,被评为世界上最具影响力的25位管理思想家之一。从谷歌到强生,从皮克斯到美国陆军,他与许多组织进行过交流和咨询。格兰特是一位多产的作家,著有给予和获得,一个活跃的博客和一个投稿专栏作家纽约时报

在这次采访中,格兰特解释了为什么早期公司必须雇佣原创人才。他分享了他是如何挑选出这些人的,并深入研究了一些推荐的问题和练习,这些问题和练习可以帮助初创公司找到并雇用他们。

创业公司雇佣原创人才的案例

成立公司的最初行为是不遵从的表现。他们必须最终说服其他人加入他们,将这一愿景内化,并将其变成现实。但是,把其他可能反对自己想法的原创者也加入进来,难道不是违反直觉的吗?

“每个领导者都需要追随者,这是事实。我们不可能每时每刻都不墨守成规,但墨守成规是危险的——尤其是对一个处于形成状态的实体来说。”格兰特说。“如果你不雇佣原创人才,你就会冒着人们不同意但却不表达异议的风险。你希望人们选择追随,是因为他们真正相信自己的想法,而不是因为他们害怕如果不这样做会受到惩罚。对于初创公司来说,有太多的转向需要,如果你有一群羊,你的情况就会很糟糕。”

以下是格兰特对为什么在公司早期引入原创人才如此重要的更多思考:

培育一种有韧性的文化。默认情况下,公司是按照创始人的形象建立起来的这就是为什么主动引入思维的多样性是至关重要的。“有弹性的文化中有一定程度的阻力。不要太多,以免倾覆它,但要足够,以免它萎缩,”格兰特说。“当初创公司获得成功和发展时,它们会越来越容易受到吸引-选择-流失循环的影响。在这个循环中,志同道合的人越来越多地被公司吸引,被公司选中,并留在公司。对抗同质化蔓延的方法是主动向文化中注入原创者,他们有意愿和能力以不同的方式思考。这将使你处于一个继续创新的更好位置,不仅是在产品或技术层面,而且是在经营公司的所有决策上。”

预测市场走势。你越能从内部反映出你想要改变的不断变化的市场,你就越能更好地管理它。格兰特说:“如前所述,如果你只雇佣符合你的价值观和商业模式的人,你最终会滋生群体思维,失去思维的多样性。”这是一种很好的方法,可以确保一旦周围的世界发生变化,竞争对手进入市场或新技术开发出来,你就会被甩在后面。你需要原创,不断提出新的想法,挑战你当前的商业模式、你的假设和你的原则。这会加速你适应变化的能力——或者更好的是,启动变化,而不是措手不及。”

,把异议。从公司名称到上市计划,初创公司的早期阶段充斥着重大决策。在前进的道路上,思想的多样性将意味着一些想法将被废弃。关键是不要让这些想法的所有者也被抛在后面。“在玩具总动员当时,皮克斯的联合创始人艾德·卡特穆尔(Ed Catmull)担心这家动画工作室会开始遵循一种可预测的模式来获得巨大的成功。为了不失去原创性,他请来了外部导演布拉德鸟.伯德召集了所有心怀不满的皮克斯员工——那些总是抱怨和抱怨的人,”格兰特说。伯德没有把他们带到门口,而是本能地认为,他们会非常不满意,所以会用新的方式思考,尝试以前没有考虑过的想法。他提供了一笔很小的预算,让他们自由了。结果是一种新的插画技术,它保持了皮克斯的标准,但可以更快地执行,成本也更低。布丁里的证据就是皮克斯的一部大片:《超人特工队》.”

如果你的公司有5人或500人,尽可能多雇佣原创人才。是的,雇佣太多原创人才是有风险的,但雇佣太少原创人才的风险更大。

到哪里去寻找原作——以及如何发现它们

当格兰特写这本书时,他收集了一些不墨守成规者的数据和故事,以说明什么是原创——这与企业家选择一个创始团队来推进她的愿景没什么不同。随着他的研究和推荐,一些资料经常出现。以下是他是如何以及在哪里发现原创作品的——以及是什么泄露了他的秘密。

无名英雄。对于每一项重大创新或运动,都有一些催化剂逐渐消失在其创造的背景中。火比火柴亮——或者它会和火柴一起烧尽。“我列举了一些突破的例子,并追溯其中的无名英雄。例如,我知道我想写关于选举权运动和谁真正推动了这一变化,”格兰特说。“那时我才知道露西的石头.我从未听说过她——但对这场运动来说,恐怕没有人比她更重要了。你可能不知道她,因为苏珊·b·安东尼和伊丽莎白·凯迪·斯坦顿最终与她断绝了联系。但她是女权运动的先驱,她为女权创办了报纸,领导了大会,动员了国际运动。她也是马萨诸塞州第一个获得学士学位的女性,结婚后保留了自己的名字,并成为一名全职妇女权利讲师。”

不听话的。是很重要的分流麻烦制造者,但在这样做的时候,不要错过你身边最原始的东西。“我采取的另一种方法是寻找那些有过明显的特立独行行为的人。我和一位将军有过一次有趣的谈话,我要他列出一份最会违抗命令的人的名单,”格兰特说。“我不得不添加一个限定词。我说,‘我想知道是谁不服从命令,但最终成为了伟大的创新者。这个人惹恼了中层经理,但却得到了高层的重视。这带来了许多非常好的名字和一些疯狂的人。”

在初创企业中,这可能意味着你要重新思考那些被解雇的人。“把莎拉·罗伯欧哈根.她在维珍(Virgin)和雅达利(Atari)都担任过高级职务,后来都被解雇了。一个赖账的对吧?后来,她在耐克找到了一份工作,然后成为佳得乐和Equinox的总统,”格兰特说。“当她在我的课上做客座演讲时,她在开始的五分钟内就咒骂了六次。一开始,她非常公开地谈论被解雇的事,以及这对她的职业生涯是多么的毁灭性,但我们都应该更愿意承担风险和犯错误。莎拉不担心取悦他人或融入社会。在佳得乐,她支持许多没人喜欢的想法。她说,首先,它不应该只是一家运动饮料公司,而应该是一家运动表演公司。每个人都讨厌这些想法…… until they eventually rescued the brand.”

面向内部的创新者。人们会注意到公开的、原创的行为,但不墨守成规的人也会把他们的原创思维转向他们的团队,产生私人的、但同样深远的影响。在列出不墨守成规者时,最先注意到的名字之一是南希·卢布林.她采用了一种非典型的方式来建立和营销她的公司,比如危机的文本行.谁能想到用短信就能防止自杀呢?”格兰特问道。但令人印象深刻的是,她鼓励她的人这么做行为最初是通过禁止诸如就像而且讨厌因为,作为一种基本的本能反应,它们回避了任何批判性思维。说为什么爱或恨的事物会激发新的、实质性的想法。她激发了她的人民的创造力。”

格兰特想到的另一个例子是韦德注视者.韦德不仅在政界和国防情报局(Defense Intelligence Agency)工作过,还多次创业,最著名的是航空初创企业SurfAir.有多少人会想要在一个可以骑自行车或开车的距离上飞行?这是一个非常违反直觉的想法,他把它变成了现实,”格兰特说。但他的领导实践也极具原创性,因为他几乎只雇佣非本地人才——通常来自犹他州。尽管大多数领导者都想要本地的、容易招到的人,但韦德认为,那些为他的公司搬迁的人会围绕着他们的公司建立自己的社区,创造出更强的工作嵌入性。”

“价值高于规则是鼓励创意的关键。”

如何面试吸血鬼祖先

如果你是一个正在组建团队的创始人,你可能没有足够的时间或数据来寻找原创作品。很难看出表面下是否有不合格的迹象。根据原文的三个关键属性,这里有一些非传统的问题和练习,可以用来帮助验证原文。

挑战违约

你会如何改进我们的面试流程?我发现这个问题很有力,原因有几个。第一,这是一个看他们是否愿意说出来的机会。第二,这是了解他们思维过程的窗口。当他们遇到自己不喜欢的东西时,他们是否会本能地提出为什么它可能坏了,而且还会建议如何改善它?”格兰特问道。“这是一个了解他们倾向于分享可能不受欢迎但有益的观点的机会。这让你对他们改善环境的能力和意愿有了一点了解。”

告诉我你最近一次在组织中遇到你认为毫无意义的规定是什么时候。规则是什么?你做了什么,结果如何?“你不会对那些随随便便的求职者感到兴奋。但你也不希望有人说,‘是的,我看到了这个规定,就冲进我老板的办公室,与他争论,然后辞职了,’”格兰特说。“你要找的是有人说,‘我看到了一条我认为没有意义的规则。我首先做了一些研究,想弄清楚它是如何产生的,以及为什么会这样。我问了几个在这家公司工作时间比我长的人,问他们是否知道公司最初的目标是什么。如果他们不知道,我就联系一些有影响力的人,向他们寻求改进规则的建议,并就如何改进规则提出一些建议。我受命领导委员会改变规则。我们做出了改变,这是我们产生影响的证据。“那是一位祖先,他学会了做一个回火激进.”

为什么不应该我雇用你吗?“在原件,我说的是创始人鲁弗斯Griscom他在向投资者推介自己的初创公司Babble时列举了三个理由投资他的生意。萨拉·罗布·奥哈根(Sarah Robb O 'Hagan)曾经以同样的方式打开了自己的求职申请,描述了自己为什么不应该被录用。她一口气列出了自己没有达到的条件,但也她为什么适合做这件事,”格兰特说。“她对职位描述提出了挑战,并表明她能带来公司认为不需要的东西。这一招奏效的部分原因是,她一下子就表现出了极端的意识:不仅知道自己的能力,还知道公司提出的要求——以及为什么有些要求并不重要。”

这是你工作的头几个月。你会先问谁什么问题?总统候选人经常被问到他们在就职的前100天计划完成什么,招聘经理也倾向于以类似的方式评估领导职位的候选人。“这个想法来自我的一个合作者,犹太人的尊称Rebele他是一位应用积极心理学专家,负责我们的许多招聘项目。”他注意到,当新员工加入时,他们的头几个月应该既要学习,也要做事情。原创者的与众不同之处在于,他们会提出别人从未想过要问的问题,并把这些问题提交给有新观点的人。询问应聘者在他们工作的头两个月最想问什么问题,以及他们理想的消息来源是谁。倾听开放式问题的例子,而不是仅仅是“是/否”或“检验我自己的思维方式”的提问,以及从多种信息来源中汲取和挑战的意愿。”

“原创者是建设性的逆向者。他们不仅仅是在指出皇帝没有衣服;他们也裁缝。”

体现了许多

从简历的底部开始。在每一份简历最后一页的底部空白处上方通常有一行关于求职者的爱好、旅行或兴趣的内容。“寻找那些拥有多职能背景、多元文化经历和广泛兴趣的人。大多数招聘经理关注的是经验的深度,但广度对创造力至关重要,”格兰特说。

在一项比较21世纪所有诺贝尔奖获得者和他们同时代同事的研究中,突破性的科学家比后者更有可能参与艺术:演奏乐器的可能性是后者的两倍,绘画或绘画的可能性是后者的7倍,写小说或诗歌的可能性是12倍,表演舞蹈、演员或魔术师的可能性是后者的22倍。好奇的人会被自我表达所吸引,但也有证据表明,作为一名科学家,艺术训练可以帮助你以不同的方式看待事物,”格兰特说。“在另一项研究中,最具创新精神的时装设计师之所以与众不同,是因为他们在国外的经历——不是在国外旅行或生活,而是在国外工作的时间——这让他们有机会将新概念融入到设计中。原创者融合了他们不同的兴趣。他们是多学科的创造者、思想家和实干家。”

寻找角色榜样的多样性——以及他们影响力的分布。“问应聘者他的榜样会做什么,是在评估他如何跳出自己的视角思考问题。然而,现在有多少人从基本原则出发,问埃隆·马斯克(Elon Musk)在这种情况下会怎么做?”格兰特问道。“挑战在于不要被困住一个而是内化并循环于多人的思维过程中。这实际上是我作为研究人员被教导贡献知识的方式。我会从我的几位导师——简·达顿、布莱恩·利特尔、里克·普莱斯——的角度来审视我的工作,想象他们会问什么问题。内化这些观点会带来更有说服力的想法,通常是新的、原创的见解。这个过程可以帮助你超越直觉的局限。原创者会找到思维方式不同的榜样,并可以直接阅读或向他们学习。”

揭开他们未走过的路。原创者非常多产。伦敦爱乐乐团选出了50首最伟大的古典音乐作品。其中包括莫扎特的6首作品,贝多芬的5首作品和巴赫的3首作品。为了创作出这些杰作,莫扎特创作了600首,贝多芬创作了650首,巴赫创作了一千多首作品。一项更广泛的研究表明,一个作曲家在五年的时间里创作的作品越多,其成功的机会就越大,”格兰特说。“产生伟大的新想法的一个方法是想出更多的想法。但我们在简历和面试中看到的只是一些过滤过的想法和兴趣——而且很可能是那些能带来预期结果的想法和兴趣。问应聘者:“你尝试过什么,但最终放弃了?为什么?”’寻找那些表现出持续的好奇心,但在不时之需时仍愿意继续前进的人。”

让应聘者成为文化侦探。格兰特说:“除了询问如何改善面试过程,还要评估候选人如何看待你们的公司文化。”在面试前两周,告诉应聘者三个同事的名字,以便进一步了解公司文化。告诉她,当她进来的时候,你想知道什么是有效的,什么需要改变。如果面试者在现场停留半天或更长时间,你也可以在当天进行这个测试。你可以从他们建议的调整和他们问你同事的问题中学到很多东西,你可能会在这个过程中获得一些有用的想法。”

展示了坚持和韧性

提出一个问题,但要遗漏一些信息。“我们知道的一件事是,独创性产生于好奇心和毅力的联系。因此,在解决了面试的技术部分之后,请他们解决一个遗漏了有用信息的问题。”“考虑那些他们最终可以解决问题的数据,但如果配备了这些数据,他们会更快地找到解决方案。原创者不断地提出问题,而不仅仅是给出答案。一旦他们锁定了一个问题,你希望他们在寻找解决该问题所需的信息时能够机智和坚持。原创者不会在困难面前放弃;他们会找到绕过或穿过它们的方法。”

“给原创者一个棘手的问题。少关注他们解决方案的内容,多关注他们应对挑战的态度和热情。”

评估对困难情况的反应。“在给予和获得我讲了如何区分自私的索取者和慷慨的给予者。研究表明,人们经常把自己的动机投射到别人身上。索取者倾向于从别人那里得到更多,因为他们开始问自己他们会怎么做。例如,当被问及人们从雇主那里偷东西有多普遍时,受访者给出了更高的估计。“询问应聘者,他们认为面对各种令人沮丧和不满意的情况,他们的常见反应是什么。原创者是那些期望人们积极主动、改变现状的人。”

你最痛苦的工作是什么?你为什么和如何处理它?这不仅衡量了人们的态度,还揭示了不满的诱因。如果雇佣的是原创人才,我希望的是那些对繁文缛节感到沮丧的人,而不是那些感到无聊的人。”“有人说,‘这份工作很无聊;相比那些说‘我不喜欢它,但我会改正它’的人,‘我讨厌它’更不可能带来创意。”

评估原件的注意事项

收集参考资料,直到它们是坦诚的。“推荐信是一个丰富的信息来源,可以用来识别原作,但我对推荐信最大的不满之一是,它们总是闪闪发光。没有人会得到差评。你必须让推荐人别无选择,只能对你坦白。”格兰特说。最简单的方法就是让他们在两个不受欢迎的属性中进行强制选择。试着问:“从你的角度来看,如果这位求职者会经常捣乱还是不经常捣乱,哪一个可能性更大?”如果你用正确的方式提问,你就不知道什么是“正确的”答案。但我建议仔细看看那些经常捣乱的人,他们可能是未经雕琢的钻石。”

使用准备好的计分键。“在寻找特定品质时——比如原作的品质——研究支持使用评分键来评估回答。例如,用一个浮动的量表来评估一个人挑战现状的能力比用是或否的答案更有效。”格兰特说。“考虑给他们打1-5分。创意源于新颖性和实用性,所以我们想要独立衡量这两个因素。她的建议有多新颖?实际如何?第三个维度也可能是如何传达建议。另一个是应聘者如何急切地想要取悦面试官——这表明他或她可能不够具有挑战性。你要找的是多维度的人,所以你的评分标准必须符合这一现实。”

“如果一位候选人发现了一个问题,但没人听进去,她是会放弃,还是会把这个问题提升到组织结构图的四个级别?”

鉴别真迹只是第一步,但却是极其重要的一步。这不仅能让你在组建基础团队时保持严谨,还能向应聘者表明,你们是一家寻找并重视原创思维和行动的公司。原创对于培育有弹性的文化和应对市场的多样性和流动至关重要。他们通常是默默无闻的英雄,不服从他人,倾向于将自己的创意付诸行动。为了找到他们,在格兰特的问题中穿插一些,以测试他们挑战违约的频率,表现出毅力,并综合他们周围的大量资源。

“在对原创作品的研究中,我了解到有人在紧急情况下把狗狗的咀嚼玩具用作橡皮擦,或者把旱冰鞋重新想象成看时间的方式。这些都是次要的、孤立的例子,但它们说明了一个更大的力量在起作用,”格兰特说。“这个世界充满了普通的物品和想法,但这些想法被那些有能力重新利用和应用它们的人变得不平凡,就像麦吉弗一样。”它通常开始于对观点的轻微调整,然后是一个小的,但挑衅的行为。是原创者在不断地寻找灵感——他们本能地知道灵感和创新之间的区别。难道你不想让那些人在你身边盖房子吗?”

插图:Alejandro Garcia Ibanez