简介

创始人在产品推出前的这段时间，探索各种想法，是公司建设过程中最重要的时期之一。有抱负的企业家在这些初期阶段有很多需要关注的地方——从发现创业点子而且与合适的联合创始人合作,与用户交流，并发布MVP尽可能快。

您可能已经注意到，我们最近在《评论》上更频繁地讨论了这些主题。这是因为我们越来越多地发现，虽然初创公司的创始人需要解决的广泛领域非常清楚，但具体如何实现创业清单上的每一项的具体执行在实践中却更加混乱。

以与用户交谈为例。根据我们的经验，我们发现客户发现齿轮是创业装配线上最具挑战性的方面之一(这正是First Round团队成立的原因发现帮助去年)。与潜在客户交谈，这样你就能明白要建立什么，这听起来很简单——但也有很多机会让这个过程偏离正道。

对于初学者来说，找到合适的人交谈——并让他们回复电子邮件——并不是一件容易的事。接下来的挑战是如何组织面试，提出有针对性的问题，既要避免常见的偏见，又要得出切实可行的结论。其次，还有一项障碍是费力地处理成堆的反馈。综合洞察，提炼出更清晰的产品策略，是一个特别困难的障碍——尤其是当相互矛盾的答案指向不同的方向时。

即使有了一个更完善的产品想法，仍然有很多潜在的障碍——从获得原型的反馈，故障排除为什么早期版本不能登陆用户，到弄清楚为多种用户构建的复杂性。

当然，虽然这可能是首次创业者的新领域，但有很多专家和经验丰富的初创企业经营者在这一领域有着丰富的经验:UX研究人员专门从事这方面的工作定性研究的艺术．但这个函数通常只在一定的尺度上旋转，即使这样，它的作用可能不明确，也可能被低估．当然，在公司建设的-1到0阶段，创始人必须自己承担起这项至关重要的工作——通常没有什么经验，没有受过培训，也不知道从哪里开始．

我们认为简·戴维斯是完美的人在这里求助。目前是用户体验研究和用户体验写作的主管变焦戴维斯曾在众多初创公司工作过，在不同的公司阶段拥有丰富的企业经验。(她曾在Zapier负责用户体验研究和内容设计，并管理Dropbox的增长研究团队。)

在这次独家采访中，戴维斯向我们展示了端到端的研究过程中令人难以置信的细节，涵盖了从澄清你的目标和结构化采访，到选择参与者和综合见解的一切。她开始向我们介绍她如何在早期探索阶段应用她的剧本。接下来，她分享了构建原型和迭代的最佳实践，以及创始人随后面临的一些障碍，包括当人们对你的产品不感兴趣或使用频率不高时该怎么办。

尽管戴维斯涉及到一些大的概念——比如确认偏差或陈述和揭示的偏好——但她在深入研究黄铜大头针方面做得很出色如何为了完成这项工作，从她在与客户对话中总是问的特定问题，到为什么你应该为用户访谈的文本付费。

这是一个很好的速成课程，对于希望在与潜在客户交谈时培养研究员心态的初创创业者来说，但对于希望提高自身技能的产品构建者和设计师来说，这也是一个有用的指南。继续读下去，深入了解如何将你从研究中获得的信息转化为更好的产品决策和更强大的初创公司。

早期探索:在考虑创业想法的同时，关注问题本身，而不是解决方案

有些创始人以天马行空的头脑风暴开始最终在自己不擅长的领域创办公司．其他人则是基于多年的行业专业知识和经验进行特定的押注。无论哪种方式，偏见都比比皆是。

“一个很好的例子是思考围绕单一解决方案的工作流程。我有一个朋友正在组装一个FinTech工具，”戴维斯说。“他们着眼于工作流程中的这一特定部分，并认为这是一个非常强大的解决方案。但他们在获得牵引力方面遇到了很多困难。不断出现的问题是，人们不只是想解决工作流程中的那一部分，他们真正想要的是一个更端到端的解决方案，这样他们就不会不断地从一个工具转移到另一个工具。”

“这就是为什么早期的想法探索从来都不像是向潜在客户展示解决方案．即使你以后确实想做解决方案验证，我也不会把它作为这一轮研究的一部分，”戴维斯说。以下是她列举的其他常见错误，以及创业者需要牢记的经验教训:

错误1:进行短期研究，偏向于自己的解决方案相反，你可以挖一口井，以后还可以回去。

戴维斯说:“我努力让初创公司关注的第一件事是培养对问题的深刻理解。”“通常你从一个解决方案开始，认为自己有一个解决问题的好主意。这可能是真的。但是你是否发现了一个需要解决的问题?对我来说，这是最难的部分。这是为了让潜在客户更深入地了解你试图解决的实际问题，以及你试图解决问题的对象，而不是讨论概念，而是把解决方案的想法摆在潜在客户面前。”

当你的脑海中出现了一个强大的想法时，你就很难退一步说:“让我们从想出这个想法的形式中脱离出来，而是花很多时间去深入理解我们试图操作的空间。”

当然，这种更深层次的理解有助于避免确认偏误。但还有第二个好处。“这实际上为你以后在同一领域的增长和创新奠定了基础。如果你真的深刻理解了这个问题，而且你确实有一个强有力的解决方案，那么你也可以理解下一个机会会是什么。”

“所以你可以说，‘好吧，我们要先构建这个解决方案，但我们知道，与我们正在构建的解决方案相关的其他三个地方也有机会。如果我们最初的想法成功了，我们就可以拓展这些固有的产品或其他业务线，如果需要的话，我们也可以借此机会进行调整。’”

这种研究就是我们所说的“挖井”——它在很大程度上是建立一个洞察库，你可以多年来从这个洞察库中汲取经验，而不仅仅是在客户发现的最初一轮访谈中。

错误2:没有确定研究范围相反，通过寻找共性来缩小你的受众范围。

有了正确的心态，下一步就是选择你要交谈或学习的人。“我看到很多初创公司都在纠结的一件事是，在广泛撒网寻找产品/市场契合度与首先选择市场之间的紧张关系。很明显，两者都有优势，”戴维斯说。

“我非常相信二次研究，尽可能多地利用文献综述和市场研究来利用已经完成的工作。如果你能找到资料，帮助你把每个不同的机会都做得非常广泛，你就能找到这样的东西:‘哦，这个市场已经有很多初创公司在运营，但这个市场还不够深入，没有工具能真正满足这个需求。’”

从二手研究开始，看看你是否能缩小潜在市场的范围，这会节省你很多时间——因为理想情况下，一旦你缩小了范围，你就会想要和相当多的这些人来自不同的潜在市场和细分市场。

本质上，你不能与之交谈每一个人。“你必须对潜在用户进行细分。而最有效的方法——而不仅仅是使用人口统计数据——是看看他们有什么共同点，他们从事的行为类型是相似的，”戴维斯说。

为了更好地解释细分机会，她向我们介绍了一个虚构的初创公司的例子，该公司希望构建软件来帮助用户研究人员(我们将在整篇文章中返回这个例子)。“该公司最初可以问自己几个问题:我们是否相信有机会帮助内部职业研究员完成他们的工作?还是自由职业者和顾问?或者帮助非研究者进行研究?”戴维斯说。“所有这些都不是人口统计数据。你可以在每一个领域中获得广泛的人群分布，但他们都符合你的目标群体标准。”

“然后你可以说，‘我们认为这三个领域的机会最大。让我们从六七个从事研究的非研究者开始，让我们了解他们今天是如何进行研究的。什么工具存在吗?他们有什么问题?这个问题是否足以让我们认为他们可能会愿意花钱买一个工具来做这件事?”她说。“这让你可以说，‘我们认为这个市场有机会，但事实证明，他们用现有的工具做得很好。’或者‘当我们开始关注这个市场时，我们认为它是我们的第三大机会，但实际上它是最有趣的地方。’”

广义地理解问题空间是非常重要的。但是，当你已经确定了一群人有一些共同点时，它就会变得易于理解和有用。

错误3:谈太多细节相反，你应该从零开始，然后埋头苦干。

“我试图让创始人从零开始。从假设你对这个人的生活或他们的工作一无所知开始，试着了解他们是如何完成工作的最详细的画面。这可能是理解一个人工作中所有的工作流程。或者如果你进入消费领域，他们如何度过工作之外的时间。你永远不知道你会发现什么样的见解。让它变得非常宽泛，这样你就有机会找到一些你没想过要问的相关问题。”

“在这个探索阶段，我关注的是这些迂回或间接的面试，因为它们让你有机会全面了解某人在一天的工作中试图解决的问题。这也让参与者发挥主导作用，”她说。

如果你一开始就说:“告诉我所有与这个话题相关的问题”，他们可能甚至不会认为你正在试图解决的事情是一个问题——这就很说明问题了。然后是时候检查一下你是否找对了地方。

错误4:没有一套清晰的学习方法。相反，把这些问题放在你的口袋里去发现机会。

但这并不是说早期的客户发现访谈应该是完全没有目的的。“我总想在面试结束时知道一些事情，通常是3到5个要点。它可以是像“你是否在你所使用的任何平台上为定制内容付费，如Facebook贴纸或。不和硝基’或者可以问得更宽泛一些，比如‘你曾经与公司以外的人共享文件吗?’然后深入研究他们是如何做到的，”戴维斯说。

我的用户研究总是基于这样一个问题:基于我们的发现，我们需要做出什么样的决定?

“回到创建一个新的用户研究工具的例子，我最想知道的是，今天人们是如何完成研究的?哪些部分运行良好?哪部分不太好用?再一次地，我非常喜欢以工作流程或项目为基础来提出具体的问题，因为你可以以一种更有针对性的方式开始深入研究，但仍然保持讲故事的体验。”

这是一个可能的脚本:“我会这样开始:‘好吧，给我介绍一下你最近做的研究项目。’然后他们可能会说，‘好吧，我建立了它。我从我们参与者的电子邮件列表开始。’然后我会问，‘你用了什么工具?告诉我那是怎么回事。有什么问题吗?接下来你要做什么?’”她说。“到最后，理想情况下，我应该对他们的研究项目的工作流程有一个完整的了解。所以从一开始-你如何获得研究项目?这些想法从何而来?你怎么知道你需要开始呢?-从头到尾，你怎么处理你的发现? Once you've finished the research project, what happens with them then?”

这是另一个你可能会觉得有用的趣闻:“通常我甚至会在我们谈话的时候勾勒出叙述的弧线。所以最后我会说，'如果你必须圈出这个项目中最困难的部分，告诉我是哪个部分以及为什么然后我会问:“哪一部分最省力?”这是为什么呢?’”

如果您正在寻找更具体的问题来增加您的客户发现武器库，戴维斯已经为您做好了准备。以下是她在采访用户时反复提到的一些问题:

告诉我你昨天做了什么。戴维斯说:“我让人们从头到尾陪我度过他们的一天——我们可以多花一个小时来研究这个问题。”“他们会说，‘我拿起手机，浏览了一下邮件。’然后我们就可以开始问后续问题了——‘你有回应吗?你每天都这么做吗?’——并深入挖掘所有这些不同的时刻。”

告诉我你最近一次想“肯定有更好的方法来做这件事”是什么时候。“我真的很喜欢这个问题，因为它让人们思考上次技术让他们失望的时候，或者他们遇到了他们认为应该解决的事情。另一种说法是“你最后一次认为某事应该是可能的，但实际上不是的是什么时候?”’”

告诉我你最近一次非常愉快的经历是什么时候。“这里的关键是，我不会说‘用技术’——我只是说，‘告诉我你最近一次真正愉快的体验是什么时候，’因为它会告诉你他们看重的东西。”了解人们在体验和互动中看重的东西类型是很重要的，因为这可以为许多设计决策提供信息，并最终将你的资源投资于何处。”

如果你可以挥一挥魔杖，改变一件你现在正在做的事情，你会改变什么?“当我试图理解人们更具体的工作流程时，我非常喜欢魔棒问题。它能抓住更有针对性的机会，以及人们最关心解决的问题。”

告诉我你的理想经历。你现在希望你能做但你不能做的事情是什么?“对于这些‘愿望问题’，我并不是想知道他们的解决方案，而是想知道他们想要完成什么，他们最看重什么，以及目前最困难的部分是什么。如果他们提供了一个特定的解决方案或功能想法，我总是会问，‘你为什么说你想要一个能做到这一点的工具?这个主意对你有什么好处?’”

我有一个普遍的规则，我不听任何早期用户体验研究访谈的解决方案，这可能是一个有争议的事情承认。但实际上我试着去问为什么他们想出了这个主意。

弄清楚要做什么:综合你的发现，但不妨碍你自己

在与几十个(或数百个)潜在用户交谈后，你可能会认为创始人对他们的下一步行动会有清晰的认识。但经常缩小以发现模式被证明是用户研究中最棘手的阶段。除了收集太多(通常是相反的)想法和找出真正能区分产品的特性之外，创始人经常不得不面对客户和他们自己的偏见——从隐藏的偏好，到发现不存在的模式。请继续阅读戴维斯关于如何梳理丛林的建议。

错误1:追逐主题相反，往相反的方向走。

很自然的下一步就是开始在宏观层面将产品策略转化为外卖产品，或者在微观层面将新的潜在功能转化为外卖产品。Davis说道:“没有一种合成过程能够适用于每个人，但是我指导人们的方法以及我一直推荐的方法是先获得成绩单。”

无论你在创业初期做了什么来节省资金请，请，请把你对用户和潜在客户的采访记录下来，这样你以后就可以回去讨论共同的话题了。这让一切都变得简单多了。

“当我个人在做更严格的综合时，我会把我想从每次采访中了解到的关键要点放在一起，我通常会创建一个有这些标题的文件。然后我会把所有的信息从抄本中提取出来复制粘贴到这些部分。一旦我把所有东西都划分好，我就会浏览每个部分，寻找共同的主题，”戴维斯说。

她回到了我们虚构的用户研究创业公司。因此，在招聘过程中，一个常见的痛点可能是等待别人调出邮件列表。或者在项目后期，它可能是弄清楚把研究结果放在哪里，以便别人在六个月后可以找到它们，”她说。”如果我没有找到任何共同的线索，这实际上也是非常有趣的．这意味着，要么我没有像我想象的那样有效地细分市场，所以我找不到有任何共同点的人，要么意味着我们没有找到任何重大机会，因为没有人有相同的痛点。”

这是一个特别令人担忧的发展，因为它违背了我们的自然倾向，戴维斯说。”人类非常擅长寻找模式，这往往会对我们自己造成损害．更多的时候，我们发现了我们不应该发现的模式。”

下面是她针对这种诱惑提出的更有策略的建议:

把潜在的主题放在停车场．如果你经历了三次面试，然后你开始想，“我开始听到关于这个话题的一个主题”，试着创建一个持续的综合文档，而不是等到最后。“我把那些可能是主题但我还没有验证的东西放在那里。例如，我一直在研究自定义内容以及人们如何使用自定义表情符号。我只接受了几次采访，但我已经听到了一些我认为可能会成为持续主题的事情，”戴维斯说。”把它写下来让我更清楚地意识到它正在我的脑海中出现．实际上，我在桌子上放了一块可擦白板，我只是把它们写在那里，这样我以后可以回去，把它们包括在我的合成过程中。”

不要追逐的主题。“当我开始听到主题时，我尽量不去追逐它们。我不会改变我的面试流程，”戴维斯说。“我问同样的问题，保持同样的结构，即使有信息进来。这是我在早期广泛的面试中会使用的策略。显然，在某些情况下，你会想要使用人们告诉你的东西——比如当你在进行快速迭代、评估测试和在会话间隙更新原型时，”戴维斯说。

把自己推向相反的方向。接下来我问自己的是接下来的几次面试需要什么样的情况才能让我有这样的感觉不是一个主题?我经常会寻找与我所听到的相反的信息来进行压力测试，”戴维斯说。

如果我认为我听到的主题是招聘是一个研究项目中最困难的部分，我会故意走相反的方向，说:“告诉我简单的招聘的一部分是，“这样我就给了人们一个机会，让他们给我一个我意想不到的答案。

错误2:打折显示偏好相反，在你的产品中反映出来。

在衡量潜在客户的反馈时，一个典型的问题是区分事实和虚构——无论是无意的还是有意的，用户告诉你的信息和他们实际的行为之间往往存在差距。当你在收集关于新概念或商业想法的反馈时，这就更加真实了。(这就是为什么经典书籍的副标题"妈妈的测试，是“如何与客户交谈，并了解你的业务是否是个好主意。当所有人都对你撒谎的时候”)。

举个小而愚蠢的例子:假设一个用户告诉你他喜欢看历史纪录片，但当你浏览他在Netflix上的观看历史时，你会发现那些节目更像《辣到受不了》(Too Hot to Handle)。

“我从不低估人们所陈述的偏好——即使数据完全不同。我真的很喜欢那些公开的和公开的偏好分歧的时刻，因为它告诉你一个人是谁，以及他们想如何看待自己，这是非常有意义的，”戴维斯说。”在很多方面，我们在设计和开发产品的过程中，有很多机会是帮助人们感受最好的自己．即使你想确保他们仍然有能力观看《太辣了》(Too Hot to Handle)，把历史纪录片作为Netflix首页的一部分呈现给他们也是有道理的，因为这符合他们想要把自己投射到世界上的方式。”

了解一个人希望观察自己其实是非常有价值的。它告诉你如何用你的产品将这种感觉反馈给他们，同时仍然满足他们的实际偏好。

构建早期产品:以用户为中心进行验证和原型设计

在她的发现最终确定后，戴维斯开始在高层指出团队可以解决的问题。“通常情况下，我会带着这个特殊工作流程中存在的巨大机会回来。然后在我的发现中，我会开始说，‘这是我们可能解决这些问题的一些方法，’但只要有可能，我喜欢让团队进入房间，说，‘好吧，我们听说他们希望我们解决这个特定的问题。我们能为他们解决这个问题的所有方法是什么?’”

理想情况下，每个人都在解决方案空间中一起工作。从研究发现中还可以添加一些细微差别。有些事情从设计的角度来看是不可能的，或者有些想法产品可能真的很热情，但我们在技术上无法做到。

Davis总结了她帮助团队在设计、构建和交付过程中忠实于研究结果的最佳建议:

错误1:跳过评估工作相反，应该定义设计原则和一组启发式方法，以保持进度。

Davis说道:“真正能够缩短迭代过程并帮助你避免在每次创造新原型时进行新一轮研究的方法便是在一开始便创造一套设计原则并创造一套用于评估更新的启发式方法。”

“启发式评估使你能够评估自己的产品，而不是让别人评估它。这是围绕着这样的问题的自我发现，这是可接近的吗?这是清晰的吗?这是简洁吗?”戴维斯说。启发式评估也包含了清晰在这种情况下的定义。例如，一个只有三年级阅读水平的人能理解吗?有非常具体的启发式定义是很重要的这样你们就可以用相同的标准来评估。从本质上说，这就像一个评分标准，你可以说，‘好吧，这个新功能符合这四个标准，它没有符合这五个标准。所以它得到了4分。’”

如果你正在寻找灵感，戴维斯随时为你提供建议。”雅各布·尼尔森有一个很棒的组合．Abby Covert也有一个非常强大的组合评估产品的启发式方法，”她说。“但说到设计原则，团队应该为自己创造这些原则，因为它们也反映了公司的价值观，你希望在用户面前的形象，以及你希望向人们做出的承诺。”

如果你有一组启发式和设计原则，那就意味着你对你试图完成的事情达成了一致意见。因此，与其在每次迭代中都进行可用性测试，如果有了这些保护措施，团队就可以自己完成评估过程。

“团队可以对工作流程进行新的更改，然后说，‘这符合我们的清晰标准吗?这符合我们的可寻性标准吗?这是否符合我们展示仁慈的设计原则的标准?”戴维斯说。“我知道，研究人员提出这样的建议会让人感觉有点奇怪。当涉及到这类自我评估时，很多团队都担心自己是否能够保持诚实。但我还没有遇到过使用启发式和设计原则的团队，他们没有比用户要求更高的标准．”

以下是如何将其付诸实践的方法:“每次冲刺或每次发布都是一个很好的方法。无论你决定如何组织你的开发过程，在这个过程中建立启发式评估，这样你就可以在一个循环的基础上做它，”Davis说。”每当你有重大的版本变更时，就像你做QA和bug测试一样，问问自己，这部分工作流程是否符合我们设定的标准?一定要作为一个团队进行讨论，这样你们才能现场讨论——因为很明显，即使有指导和如何应用的例子，仍然有讨论的空间。”

这些争论可能包括:“这对用户成功的能力会带来多大的风险?如果我们继续下去会怎么样?坦率地说，有时候对于你是否满足了你的启发式稍微放松一点是可以的，”戴维斯说。“这是一种实现特定目标的工具，即让用户能够通过你的产品获得成功，但同时也需要做出权衡。如果你想在市场上获得先发优势，那么你就需要满足大多数启发式算法。如果你的小众用户非常期待问题的解决，那么他们可能会对产品本身的一些问题有所谅解。”

有时候，对启发式和设计原则不那么严格是可以接受的。他们为团队提供了一个基准，让团队能够定期聚在一个房间里，问他们:“我们是否达到了我们为自己设定的标准，我们知道用户需要我们达到这些标准才能取得成功?”

错误2:纠结于新功能是否具有差异化。相反，要找出所有阻碍产品转换的障碍，并研究竞争对手。

让我们假设另一个(非常具体的)产品:把时间倒回到几年前。你想创建一个新的消息应用程序。你想引入一种全新的功能，可以发送消失的消息。你如何判断这个新功能是否足以让客户尝试新产品?

“人类很难预测自己未来的行为。如果你问我明天是否会去健身房，我会说是的，”戴维斯笑着说。“所以而不是去想什么将我试着把它分解成所有可能的事情防止某人从切换．对于一个人来说，做这个决定需要做哪些正确的事情?所以在这一点上，它就变成了一组更小、更易于管理的问题，对吗?”

例如，价格必须是可接近的，安装体验必须是简单的，导入和安装体验必须是低摩擦的。她说:“这变成了一个研究项目——不是关于你让别人使用的新应用程序，而是关于他们已经在做一件事了。”这就是竞争对手研究的切入点。

“你的竞争对手要做什么?”我会和人们坐下来，然后说，‘好吧，给我介绍一下你现在的即时通讯应用程序。你以前切换过即时通讯应用程序吗?你为什么这么做?“关键在于找到类似的行为。如果你很难找到以前换过通讯应用的人，那就说明了这方面的惯性。”

然后你就可以开始深入研究缺少了什么，并了解你想到的新功能是否是人们自己想要的。所以他们可能不会想到消失信息，但你可以问这样的问题:“你有没有后悔发过一条信息?”你做了什么?’”

Davis表示，这就是概念测试更合适的地方。”如果我已经经历了十几次概念测试，没有一个人主动说:“哦，哇，我明天就会安装它”，那么我就会开始质疑我的假设。当你向人们展示新概念时，他们往往会非常热情．对新功能缺乏兴奋感实际上是一个相当强烈的信号。”

获得反馈:如何从现有用户那里更多地了解什么行得通，什么行不通

当然，研究过程并不会在新产品或新功能问世后就结束。“显然，我们有很多理由去与产品的用户交谈。公司应该相当有规律地这样做，但这实际上取决于具体的目的。”在这里，她深入研究了一些常见的挑战，这些挑战可以帮助你在诊断模式下解决:

错误1:部分解决问题相反，要找到根本原因，找出为什么你的用户不是布道者。

一个常见的场景是:公司建立一个产品说明人们喜欢，但不爱．

“在这种情况下，我做的第一件事就是试图理解根本原因。如果这能够很好地为人们解决一个问题，为什么人们不对此感到兴奋呢?”戴维斯说。“有些产品并没有那么令人兴奋。用户想要建立它，然后忘掉它——他们永远不会夸赞它，但他们仍然深深投入。网络连接存储可能是一个很好的例子——我需要它，但我永远不会对这种备份服务着迷。所以，关键是要了解这仅仅是你所处的市场，还是你已经建立的实际解决方案类型。”

但有时是关于道路你已经解决了问题。”我认为很多公司进入这个领域是因为他们部分地解决了一个问题。对我来说，那是最危险的地方。”

如果我正在和一家取得了一些成功，但没有那么多忠实的追随者的公司交谈，我会立即试着了解这是否是因为他们只解决了问题的一部分——因为那是人们离开你的时候。

为了弄清楚你的产品在哪里，在客户访谈中问这些问题:

告诉我这个产品对你有什么好处。你怎么使用它?

你还使用什么其他工具来配合它?

这个产品为你替代了什么?

是什么让你开始使用这个产品?“他们到底喜欢它哪一点?”我们不想在不经意间背离这一点。”

如果你可以挥一挥魔杖，它还能为你做什么?

关于这个产品，你希望知道的一件事是什么?“当我在Dropbox做研究时，我经常听到的一句话是，‘我知道它可以做很多事情，但我不知道如何找出答案。’这实际上是一件非常常见的事情。缺乏热情很大程度上是由于缺乏教育和意识。”

如果一个产品不能解决某人的全部问题，很可能不是因为你没有做什么，而是因为你的适应能力。你并没有提供他们想要的所有价值。

错误2:将价值与频率混为一谈相反，你应该专注于帮助用户实现他们的目标。

“长期以来，我们一直致力于产品的增长，产品团队经常设置的一个关键指标就是用户参与产品的频率。但这取决于你想解决的问题，频繁的参与实际上可能意味着他们是不获得他们想要的价值，”戴维斯说。

Zapier。“这是一款自动化产品。所以可以说，如果有人每天或每小时都在使用Zapier，这可能意味着他们正在创建更多的zaps，但这也可能意味着他们在以一种交付他们所寻找的价值的方式建立它时遇到了麻烦。所以我通常从我们如何衡量和理解交付给用户的价值开始?”

补充:就像戴维斯那样共享，它要求从一个查询开始产品开发过程:当您添加新功能时，问题不应该是“这对某人可能有用吗?”而不是问:“这对我们的用户实现他们的目标有什么帮助?”在产品/市场匹配之外，你很容易就能“增加价值”。

回到具体的频率问题:“拥有强大的分析是非常有用的起点，因为这取决于你能够获得的纵向数据。如果您的产品是在两个月前发布的，您可能无法进行真正有用的基于时间的建模，但您至少可以说，人们在我们的产品中反复做的事情是什么?然后你就能开始理解了为什么他们正在这么做，”她说。“如果有人每天登录你的产品三次，他们这么做是因为他们真的从产品中获得了价值吗?还是他们只是不小心关闭了浏览器窗口?”

理解用户行为背后的原因和方式，识别出哪些行为实际上体现了价值，哪些行为是失败体验的潜在先导指标。

当然，Davis在采访中有一个值得信赖的用户研究问题:

如果你没有这个产品，你会怎么做?告诉我如果没有这个产品，你会怎么做．“这将告诉你，他们会想念你的哪些方面，以及你在哪些领域创造了价值。”

错误3:没有做出关于哪个用户更重要的艰难决定。相反，你可以列一个清单，并承认这种取舍。

另一个典型的困境是为多个用户构建，特别是在由买家、管理员和最终用户组成的企业世界中。“第一步是真正了解使用你的产品的所有不同的人。通过理解，我的意思是随便列出一个列表，这样每当有人说，‘嗯，我们的用户想要……’，你就可以说‘哪一个用户?’”says Davis

她警告说，下一部分听起来相当唯利是图。”了解哪些用户对您的目的是最重要的。作为一个企业，总会有一些权衡，其中最重要的权衡是管理产品的人和使用产品的人之间的权衡。首先要了解不同的动机，当它们发生冲突时要有一个清晰的决策方式，即我们的首要关注点是这个，我们的次要关注点是这个。从长远来看，这将帮助你避免许多情况，即人们说的是用户，但却意味着完全不同的东西。”

很多公司没有区别对待，所以他们不会做出艰难的决定。这听起来很刺耳，但你必须愿意说，“我们更关心一组用户，而不是另一组用户。”

编者按:如果你想更深入地挖掘用户研究实践，Davis还有另一个建议:“我向任何对研究有一丝好奇心的人推荐的第一本书是。”足够的研究——艾丽卡·霍尔．它是你自己进行严格但不过分学术研究的黄金标准，它涵盖了基本的方法论。”

这篇文章是对简·戴维斯的外观在我们的新播客“深度报道”中。如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里查看．

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