想象一个同事坐在你对面。她只是被升级了，而不是被提升到这个角色。她是沸腾。几个月来，她的经理一直没有坦诚地告诉她，为什么她没有被考虑担任这个职位，以及她需要什么才能获得晋升。相反，他避免了一场艰难的对话，把它推了下去，为自己的舒适做了优化。现在他的报告到了你这里，人事运营的负责人，寻求答案或解决方案。你说呢?
当你在处理人们的生计和他们的自尊时，毫无疑问，关系会非常紧张。但在很多方面，人力资源也是一个组织跳动的心脏;这是唯一一个明确要求让每个团队成员更成功的部门。实际上，人力运营领导者在培养一种真实的文化方面具有独特的地位——这是成功创业公司所需的敏捷性的关键先导。
这就是梅格Makalou看到它。作为大大小小的初创公司的人力资源主管——在Zynga高速增长时期担任了4年的人力资源副总裁，到目前担任首席人力资源官气候集团-她已经掌握了她的相当份额的粗糙的表演对话。Makalou也是First Round公司的常驻人员运营专家。
在这篇独家专访中，Makalou回顾了人力资源主管面临的三个最艰难的对话，并解释了如何将这些对话从对抗转化为互惠。她分享了在最具挑战性的性能问题出现之前就发现它们的策略。她还呼吁人们要有耐心和清晰，这是硅谷经常缺乏的。就让我们一探究竟吧。
经理们，你们的命运就是轻松和艰难的对话。如果你把自己的舒适看得比团队的成功更重要，那你就入错行了。
三个最棘手的人的谈话
推迟终止妊娠。公司的发展超出了高层领导的能力。补偿谣言工厂。这些富有挑战性的场景甚至会让资深的人力资源主管感到困惑。虽然这听起来很基本，但所有这些方法的关键都是找到加强关系的切入点，因为情况越困难，找到切入点就越有挑战性。“我发现，如果我来自一个支持我的地方，我会得到最好的结果坦率”,Makalou说。“我鼓励任何从事人力资源工作的人，无论你是初创公司的第一个人事运营负责人，还是现在正处于紧要关头的创始人，都要专注于建立信任。”
以下是人力资源领导者面临的三个最大挑战，以及他们将面临的心态和策略:
挑战:在过去的四分之一的时间里，你已经知道你和团队中的某一个成员的关系不太好，但你却避免去处理这个问题。现在其他人也注意到了，士气受到了打击。
如果你正在经历这种情况，请振作起来:“这是非常非常常见的，”马卡卢说。简单地说，很难告诉人们他们做得不好;大多数人都害怕这样的对话。“真正有经验的高管需要支持来完成工作，并把工作做好。对于初创企业的领导者来说，这甚至更加棘手，因为没有人真正教过如何进行绩效管理，以及如何可能解雇某人。”
马卡卢回忆起与一家年轻公司的首席执行官共事的经历，这家公司面临着这样一个典型的创业挑战:招聘经理的依据是相关经验、出色的简历和良好的面试。尽管领导有很高的期望，但管理者并没有按照角色要求的方式去做。首席执行官忙得不可开交，所以他把这个问题放在了一边。“领导团队有很多事情要做，就像创业公司的人一样，所以解决这个问题并不是当务之急。这也是很多人自然会避免的事情，因为这是一场可能带有对抗性的艰难对话。”
接下来发生了两件事第一，因为表现不佳的人是经理，他的报告越来越令人失望。一些人提出了担忧，但没有看到任何变化。“有些人勇敢地说出了他们对上司的不满，但之后却没有任何行动。这剥夺了整个组织的其他阶层的权利。”马卡卢说。
其次，是对员工的同事的影响。“他们只能想，‘我在疯狂地工作，为这家初创公司付出我的一切，因为这是初创公司所需要的，而这个人显然表现不佳。他们怎么还在这里?’”
保留一个效率低下的员工对一个组织来说从来不是健康的，但对初创公司来说尤其糟糕。在你不能懈怠的情况下设定一个危险的标准不仅存在风险，而且每一个表现不佳的人都代表着严重的机会成本。“创始人的分布太分散了。你渴望有人来接手你最终拥有的数百万直接下属。所以，当你需要雇佣一名员工来管理这些事务时，如果其中一项工作没有取得成功，那就真的很痛苦。”
走在问题前面
避免这种情况要比解决它容易得多。Makalou的第一条建议是，尽你所能避免这种情况的发生:
裂纹的糖衣炮弹。表现不佳通常是由于经验被夸大或被误解。从与求职者接触的那一刻起，要比你认为需要的更明确地定义期望，以降低这种风险。花时间写一份经过深思熟虑的职位描述会有帮助——这是很多人很少甚至根本不花时间的地方。这不仅能帮助你找到合适的候选人，还能迫使你认真思考这份工作的全面范围，以及你需要找到什么样的技能和能力。
一旦你开始认真对待应聘者了，就该和他们进行一次诚实的交谈，看看他们对什么样的期望比较满意，在哪些方面他们可能需要额外的支持。这是一条双向的道路——不要屈服于粉饰角色的诱惑。如果你知道这份工作有特别困难的部分，你甚至可以把它说出来。
”我的工作就是努力让人们感到坦然，因为如果他们不坦诚，我的工作就更难了。”马卡卢说。“我自己也需要这样做。可能发生的最糟糕的事情是我们彼此不坦诚——我错误地表达了对这份工作的期望，你离开了，我们浪费了彼此的时间。”
让你的员工进入你的行业——而不仅仅是公司。你可能知道良好的新员工入职的基本要素:将新员工融入他们的团队，将他们介绍给拥有有用的机构知识的人，分享公司的价值观。但同样重要的是，你要教会他们你服务的领域的来龙去脉。“不要错过一开始就培养每位新员工对公司具体业务的商业头脑的机会。它有助于把其他一切都放在一个大背景下。”
因此，入职培训往往是关于制度知识，而不是行业知识。不要犯这样的错误。
例如，在气候公司(The Climate Corporation)，这是一个为期两天的沉浸式农业基础课程。一般的软件工程师对种植作物几乎一无所知。但是，一旦他们经历了经营一个想象中的农场——从购买一台拖拉机到应对不合作的天气——他们就能更好地开发终端用户所需的产品。
在其他领域，你的培训可能更简单。Makalou之前是Andale的人力资源经理，该公司为eBay卖家开发拍卖管理工具。“当时的首席执行官Munjal Shah知道，人们需要立即了解我们作为一家公司在做什么，所以他要求每个人都在eBay上出售一些东西。可能是我们办公室里的东西。你不需要去找东西，但你必须体验在eBay上做卖家的经历，以及这一切的要求。”
是可见的。但是，当招聘和入职工作完成(或者，真的，永远)时，人力资源主管的工作还没有完成。为了在性能问题侵蚀团队士气之前发现它们，您需要保持参与和观察。在规模较小的公司，这可能很简单，只是时不时地去喝点酒，或者在员工的办公桌前随便聊聊。
随着公司规模的扩大，要注意任何一个整合新经理的团队的活力。”我喜欢做的一件事就是召集团队成员，对新领导进行同化，”马卡卢说。“我们把所有人聚在一起，这样他们就可以向新经理提问，以了解他们。对我来说，促成这样的事情能让我感受到房间里的动态。”
但归根结底，情商往往是你最强大的工具。当你走进一个房间时，你不需要成为一个人力资源专业人士，你也能知道有些事情不对劲。用不同的方式衡量不同人的反馈也是可以的。“这并不是说你想要解读人们所说的一切。但如果你在进行登记时，发现一个通常很沉默的人透露了比平时更多的信息，那就听一听。”
当你发现问题时，无论是通过自己的观察还是他人的观察，都应该马上和问题所在的人坐下来谈谈。“你的第一次谈话不必是纪律严明的，但可以是非常坦诚的，你可以说，‘听着，我关心你在这里的成功，所以我会一直诚实地告诉你什么进展得好，什么进展得不好。一部分是为了帮助你成功，另一部分是为了从你需要支持的地方听到你的声音。’当我从这个角度去接触别人时，我得到了最好的结果，”马卡卢说。
当问题出现时，首先排除故障
但实际上，在性能问题出现之前并不总是能够避免。那么，当一个更高级的问题摆在你面前时，你该怎么办呢?
最初，马卡卢建议耐心——这在一家公司的早期是很难获得的。“我发现在硅谷，我们很快就会放弃一些人。当你处于高速增长状态或者处于疯狂的创业模式，工作时间超过了你应该做的，你就很难对人有长远的看法。默认情况是:‘我只是没时间做那个。’”
别忘了:你雇用这个人是有原因的。然而，耐心并不是对问题放任不管。
为了找出问题的根源，并寻找解决方案，马卡卢向经理和首席执行官们提出了三个问题:
1.不工作,具体地说?
从这个直接的问题开始，有两个原因:第一，让管理者尽可能早地以严格的方式思考员工的不足之处。第二，因为人事部门的领导经常有信息可以分享，帮助解释不满意的表现。
“你可以想象，并不是所有的信息都会传到创始人或首席执行官那里。我或许可以添加一些背景，改变他们的观点，让他们知道到底是这个人出了问题，还是有不同的力量在起作用。”马卡卢说。
2.有没有其他的角色可以让这个人成功?
“雇人既费时又费钱。如果你能把他们重新安排到一个现有的职位上——既然你对他们和他们的技能有了更多的了解，那就值得考虑了。”
这条建议不仅适用于新员工;现有的团队成员如果在自己的岗位上成长不足，或者精疲力竭，也可能是内部调动的好人选。
3.你觉得我们能为这个人做点什么吗?
当谈到绩效改善计划时，马卡卢认为，它们应该被用作真诚的改进工具，而不只是在不明不白的情况下走过场。“性能评估和性能改进计划(pip)是降低风险的工具。我并不一定认为你应该让每个人都经历这些，因为不是每个人都是高风险的，”她说。“是否存在一条通往成功的道路，或者你是否觉得自己必须经历这一过程才能在最后终止他们?”如果是这样，那就快进到最后，避免让所有人都经历这个过程。”
在某些情况下，问题不在于一个人能否改变，而在于他是否愿意改变。所以如果你不确定，就去问。是直接的。坦率地指出他们的表现不足之处，并让员工选择是否改进。“我通常会说，‘看，如果你仍然有精力，对这个机会感到兴奋，我们就会走上PIP的道路。这不是我们设定的，以便在最后解雇你。”马卡卢说。“我们真诚地努力帮助你们，让你们走上成功之路，我们承诺与你们一起做到这一点。但如果你觉得自己不具备这种能力，或者你觉得自己不可能成功，第二种选择就是讨论如何优雅地把你转移出公司。”
小心翼翼地结束事情
在一天结束的时候，终止是不可避免的。无论PIP是否奏效，或者员工拒绝了，或者没有提供PIP，有些情况下会以艰难的对话告终。在这里，您也需要完成一些关键步骤。
首先，评估你的风险，包括法律风险和其他风险。你是否担心这个人会在会议中做出暴力或破坏性的行为?十有八九，答案都是否定的。但是有那么一些人。有这些类型的终止。在它发生在你身上之前好好想想，”马卡卢说。
仔细选择时机。Makalou建议首先进行解雇谈话，或者在一天结束的时候进行。“你应该带着尊严去做这件事——而不是一个人需要在所有人面前收拾东西。它不是。”
保持简短。在这一点上，反馈和交换的时间已经结束了;现在，对话是关于通知员工他或她被解雇了。“这是一个已经做出的决定。现在不是讨论这事是否发生的时候。这正在发生，”马卡卢说。
这并不是说人们不会反抗，在某种程度上，让他们反抗吧。“让他们发泄一下，然后回到你的信息:‘我理解。我知道双方都面临着挑战。我知道这不是一份容易的工作，但这就是行不通。你需要转移到一个你能更成功的地方，我想帮助你完成这个转变。但这个决定已经做出了。’”
记住,每个人的关注。被解雇的员工会走出去，但你的团队其他人不会。注意你的言语和行动向他们传递的信息。“他们会认为这是公司对待员工的方式。裁员也是如此和自愿终止妊娠。”
最后，不要忘记，解雇员工的经理也需要额外的照顾。Makalou说:“在准备解雇的过程中，那位领导得到了我的大量支持和检查。”“我告诉他们，‘你们随时都可以打电话给我。为了让你觉得舒服，我们会尽可能多地排练。’”
挑战:公司的发展已经超出了一位联合创始人的领导能力，是时候引进一位经验丰富的高管了。问题是，这位联合创始人不愿意让位。
初创公司的创始人往往缺乏经验——毕竟，这是神话的一部分。但是，一旦一个组织开发并验证了它的大想法，是时候建立帮助它扩大规模的团队了，缺乏经验可能会成为一个不利因素。
马卡卢说:“很难说服一个有经验的专业人士来为一个初入职场的人工作。”当创始人意识到这一点，当他们的心放在公司的成功上——而不是紧紧抓住一个大头衔或控制权的位置时，这种推销就更容易了。如果创始人一直坚持‘不，我是首席填空官’，那就很难了。”
同样，在问题出现之前就解决问题也会有很大的不同——也为未来的困难对话提供了参考。“我建议任何创始团队，在重新考虑公司领导层的时候，都应该讨论一下如何处理彼此之间的关系。这是健康的——甚至是必要的——坐在桌子旁说:
听着，我们中很少有人做过这种事。如果我们想要根据我们的愿景扩大规模，实现它对世界的影响，我们必须明白，我们可能不会全程都有这些座位。
不过，放弃控制权说起来容易做起来难。但是，虽然在这些情况下你不能依赖于等级制度或pip，但你确实有另一个可用的工具:创始人的遗产。”能成为一家公司的创始人，并将其发展成伟大的事业，这是非常了不起的。这样的遗产比从头到尾担任副总裁重要得多。吸引,”,Makalou说。“你可以说，‘在这家公司，你将永远享受着新鲜空气，因为你想到了它，你建立了它。不要因为执着于头衔而妥协。’”
作为人员运营负责人(或联合创始人)，你的目标是帮助这位领导者看到一个关键的岔路口。一条路是顾问、思想领袖、文化偶像的角色。“即使他们不能管理一个团队，但随着公司的发展，这类创新者也可以发挥作用。”此外，引入更有经验的领导层是一个机会，而且是一个风险相对较低的机会。这是一个从经验丰富的专业人士那里学到一套新技能的机会，并为下次执掌大权做好准备。“你可以成为公司里的关键人物，但你不必最终为此负责。”
另一条路是，嗯，什么也没有。“没有一个创始人的角色不能摆脱自己的方式，实际上正在拖累公司的发展。这些人会被解雇。”
在这里，领导团队的其他成员也应该采取一些关键步骤，以促进转型，并减轻其对公司其他部门的影响:
编排对话。当要求早期领导下台的时候，不要忽略你会为任何员工做的深思熟虑的计划;一个创始人应该得到同样的敏感。“我总是评估环境和关系。在什么样的情况下，这个人可能最容易接受、最受支持、最开放?”传递信息的最佳人选可能是联合创始人。其他时候，特别是当领导团队存在紧张关系时，人事运营主管可能会提供权威和中立的最佳组合。
直接传达变化——并且要敏感。创始人和早期的领导者不仅仅是管理者。他们通常是初创公司的核心和灵魂。他们确立了自己的使命，塑造了自己的文化。在许多情况下，其他员工加入公司与这些特定的人一起工作。当你向团队传达领导转变时，要记住所有这些。
“会有疤痕组织。还要考虑到离开的人的尊严，不要说太多。你不会想坐下来和所有人说，‘看，他只是最后真的很不擅长他的工作。’事实上，这可能更有害，因为人们的反应可能是，‘这是我真正爱、关心和尊重的人，而现在你却在他们失落的时候踢了他们一脚。’”
连接和重建。在公告之后，也许只是一个简短的问答环节，许多组织都试图回到正常的工作状态。“人们只是甩手，好像在说，‘没人问问题，我真的不知道还能怎么处理这种情况。也许我们回去工作，伤疤就会愈合。’”In Makalou’s experience, though, the best and fastest path forward is to allow for a grieving process. “Give people the space to acknowledge that a core person is gone.”
招募并授权经理为他们的团队提供需要的出口。也许这是一对一的，或者只是给人们表达悲伤或怀疑的许可。这也可能是一个有趣的场外活动聚在一起;在一家小公司，你可能会把整个团队聚在一起，在晚餐或郊游时建立联系。“但无论你做什么，你都必须创造一些空间来重建。这通常以一些悲伤开始，然后是协调一致的努力，花时间作为一个团队，把团队团结在一起。”
人们会克服它，公司会变得更强大。当你强迫团队以非自然的速度前进时——“忘了上周吧!——破坏性应力性骨折形成了。
填补这一缺口。这位现已失踪的创始人的技能可能并不完全正确，但毫无疑问，他们仍然带来了很多东西。当你从领导层改组中走出来时，你需要找到一种方法来取代你失去的远见或魅力。
挑战:你的一个团队成员没有得到预期的加薪——或者听说有人加薪了——他们感到沮丧和困惑。
再说一次，阻止这种对话应该是你的第一道防线。谈到薪酬问题时，马卡卢的建议可以归结为一个简单的预防措施:透明度。但建立它需要战术。
Makalou说:“无论你考虑升职、加薪等问题的策略是什么，都要公开你将要经历的过程。”“不要让它成为一个黑盒，让人们通过小道消息听到谁得到了什么。”
当人们不知道评审过程是如何运作的，他们通常会用一些不好的东西来填补空白。
明确你的薪酬理念
薪酬常常笼罩在神秘之中。当然，设置和管理它是一种技能，并不是每个人都能成为专家。然而，每个人都可以而且确实对自己的时间和工作的价值有真实的情感。
“不，你不是要求每个人都成为专业的薪酬人员，但他们并不笨。你当然可以解释如何对工作进行基准测试。你是如何看待技能的。当你审查员工薪酬时，你如何给职位定价。你看的是什么东西?”
对于刚起步的初创公司来说，这种做法通常感觉像是在浪费宝贵的时间。重要的是在人才市场上竞争，对吗?相反，尽早建立明确的薪酬参数可能更为重要，因为急于招揽新人可能会导致不一致，并在之后恶化。
在制定“官方”政策之前，一个基本的薪酬哲学可以是很好的半步。否则，你会发现自己被一连串的一次性邀请所纠缠。
作为一个创始人，你知道你需要有一个使命宣言，愿景宣言，目标和目的。但是比较哲学呢?根据马卡卢的经验，每一家初创公司的关键创立文件中，都应该加入一套关于员工薪酬的一致策略。在起草你的求职信时，可以提出以下问题:
说到薪水，我们希望有多大的竞争力?
我们想要吸引的那类人才目前在哪里工作?他们的薪酬如何?
你想推动和奖励什么样的行为?
我们要如何处理股权?你会提供期权和rsu吗?谁会得到什么?
我们如何看待用更多的公平来弥补工资差距?
我们想要奖金计划吗?
实际上，初创公司在创业初期会出现薪酬不平等的情况。这都是新企业风险回报结构的一部分，完全消除这一结构将是一个愚蠢的提议。“如果你是第7号员工，你可能比第100号员工拥有更多的股票。你不会把这些从第7号员工那里拿走，你也不会给第100号员工这么多津贴。”马卡卢说。我们的目标是，尽早达成一项战略，以避免增加不必要的不平衡。
通过教育战胜挫折
一旦薪酬哲学确立，就从经理开始，对公司的其他人员进行相关教育。他们不仅需要知道，他们还需要知道如何向任何询问的人解释——很可能是在胁迫下。“真正花时间说，‘好吧，这是我们的决定。它是这样运作的。这是我们使用的数据。我们使用第一轮调查作为我们的数据，或者我们会购买雷德福’无论你用什么方法，都要向那些将做出决定并负责管理的人解释清楚。”
制作一个小抄。这个过程可以像在电子表格中构建一个工具一样简单。只要考虑一下经理执行这部分工作所需的资源就可以了。“找来一群经理说，‘你们将不得不处理制定和捍卫薪酬决策的问题，但我不会告诉你们它是如何运作的，这是不人道的。’”建立一个明确的薪酬理念并不能消除问题;员工可能仍然觉得他们应该得到更多的东西。但要消除挫折感还有很长的路要走。
锚定市场。“我们经常在绩效评估后进行的对话之一是，‘我在这里工作一年了，却没有加薪。有什么事吗?我怎样才能得到一张呢?“Makalou说。“一般来说，你可以通过教育来解决这个问题。你可以说，‘看，这是你所做工作的市场价格。这是我们使用的研究。这是我们使用的数据。这是关于你所做的以及市场为你所做的付出的内容。’”
从工作转向职业。有了一种站得住脚的方法，把谈话从情绪化的话题转向更有成效的话题。这不是对绩效的反映，也不是对员工价值的反映。他们只是没有达到升职或加薪的既定基准。把这个问题放在一边，你就可以也应该就他们的兴趣和职业道路展开对话。“你可以直接而真实地说，‘你下一步想做什么?我希望这是你的一个伟大的职业选择。’”
马卡卢团队的一位经理曾与一位全周期招聘人员进行过这样的对话。她很聪明，也很有能力，但不擅长与候选人互动，也不擅长在谈判中深入研究。他坐下来不谈她的表演，但她的事业．当我们更广泛地看待她的职业生涯时，我们本可以更坦诚地面对她的技能与当前角色之间的不匹配。”马卡卢说。事实证明，她是一名出色的线人。她擅长为难以填补的职位寻找候选人，所以让她担任这个职位对她来说是一个明智的选择，对公司也更有利。”
建立一种诚实和透明的文化往往要求更高;这当然更耗时间。但当你把事情推到另一边时，你会发现你的组织获得了自由，可以更坦率地追求个人和集体的目标。“制造神秘感或不分享你的动机是什么，你什么也得不到。如果员工觉得管理理念被锁在一个黑盒子里，谁也得不到好处。”
把它一起
要么是会议室桌子对面面无表情的高管，要么是提着装满个人物品的纸板箱的沮丧员工。至少可以说，人们对HR对话的普遍看法是严峻的。但当涉及到棘手的人力资源对话时，并不一定要这样。首先，不要推迟潜在的解雇。走在它的前面，对行业——而不仅仅是公司——进行更沉浸式的培训。不要忘记，你雇佣这个人是有原因的，这个人是否适合这个职位可能与是否适合公司并不一样。当考虑为不情愿的高层领导制定接班人计划时，要考虑到他们迄今为止的贡献、公司的前景以及他们在公司留下的遗产。最后，定义和社会化基本的薪酬哲学，而不是等待一个正式的奖励计划。把视野扩大到更广阔的市场和团队成员的职业生涯，处理任何工作上的不满。
“人们操作。人才。人力资源。不管你怎么称呼它，这个职能负责任何组织的引擎:它的人，”马卡卢说。“我想这让人力资源主管变成了经验丰富的机械师。因此，她知道任何车辆都可能熄火和飞溅，但通过正确的部件和频繁的检查，它可以应对路上的障碍和每个急转弯。对于初创公司来说，发展公司带来了长途旅行的乐趣和风险——确保你的引擎已经准备好带你去你需要去的地方。”
摄影的邦尼雷米尔斯．
