露西娅Guillory她对一切都充满疑问——这是一个很难改掉的习惯，因为她多年来一直在攻读组织行为学博士学位。现在，作为人力资源主管Patreon她正在以同样18新利致敬的打破传统观念的精神打造一支快速成长的团队，测试她所能测试的一切，试用新一代反馈工具，并重新思考为员工创造卓越体验的真正意义。

这就是为什么她最终成为了一个非常非传统的人民行动组织的掌舵人。它是一把保护伞，包括招聘人员和你可能期望的人力资源通才，还有一些你可能没想到的团队:It、设施和管理。对于Guillory来说，有一个明确的共同线索——“所有这些功能的主要动机是一致的:关心我们的员工基础。”到目前为止，这一做法得到了回报，有97%的Patreon员工明确表示他们为在公司工作感到自豪，91%的人表示他们会告诉朋友加入。

在这篇文章中，我们称之为吉洛伊的方法整体的人操作她所在部门的非典型结构只是个开始。下面，她描述了三种关键策略，初创公司可以使用它们来最大限度地扩大员工和文化导向的努力:

扩大了人民行动的范围。

对员工从雇佣到离职的整个生命周期的需求进行规划。

创造数据驱动决策的文化。

一路上，她分享了她在斯坦福大学商学院(Stanford Graduate School of Business)的学术生涯和在雅虎(Yahoo!)担任人力资源主管期间学到的经验教训。她还敦促(尤其是早期的)还没有关注人事运营的创始人，现在就开始着手。现在。

创建一个整体的人行动组织

吉约利说:“我的目标是协调Patreon所有与员工体验相关的功能，这样我们就可以支持和培养每一位员工，让他们尽可能快乐和高效。”“我管理的所有团队都对员工的日常体验产生了影响，因此简化他们之间的交接和信息共享是有意义的。”

例如，一旦招聘人员雇佣了新员工，他们就会被交给人力资源部门进行“入职培训”，这包括由IT部门为他们配备正确的技术，以及由设施将他们置于最佳的生产环境中。在大多数公司，这些团队每天都要进行多次互动，但没有正式的关系．在Patreon, Guillory想要改变这一点。

当你监督人力资源、IT、设施和其他部门之间的交接时，协调是一个不小的壮举。让所有人都坐在同一个房间里可能是一件很有挑战性的事情，但吉洛伊确保她每周都这样做一次。“我们只见面30分钟，所以这是一个很短的会议。”

不过，她还是会在这半小时里抽出时间来做一些重要的事情。“我们总是着眼于每周的胜利。我强调真正推动我们前进的东西——参与这项工作的人——以及它的重要性。”

每隔一次会议，团队也会有一轮循环赛为那个季度选择主题．“现在我们的重点是速度和对齐，因为我们希望迅速扩大我们的团队。我希望所有不同的函数都考虑到速度，意思是你如何把你现在正在做的事情做得快10倍?还有对齐，这意味着功能之间的接触点在哪里，以及我们如何尽可能顺利地合作?”

创建明确的目标感是她所在机构不同寻常的结构的关键好处之一。吉约利表示:“我曾在其他公司看到过孤立的部门，例如，IT部门对其功能的最终交付缺乏清晰的认识。”“是为了改进企业使用的技术，为企业节省最多的资金，还是为了让员工的生活更轻松?”由于每个以员工为中心的部门都在她的管辖范围内，她可以广泛地传达公司的首要目标——然后在情况需要时迅速转向。

例如，两个季度前，她所在组织的一个重点领域是节约成本。“设施和IT部门共同努力，确定成本最高的地方，并找出节省成本的机会。我们研究了如何更好地将食品支出与出勤率挂钩，以及当多个部门为自己购买类似资源时，重复软件实例对技术成本的影响。”“现在我们觉得我们已经解决了大部分成本和冗余问题。因此，我们将注意力转向了速度和一致性，为即将到来的招聘和入职潮做好准备。”

通过将这些举措串联起来，Guillory的跨学科团队具备了独特的条件，为一家快速成长的初创公司的成功奠定了基础。她说:“我们在简化职能之间的交接方面所做的工作，为实现定制化入职打下了基础。”“我们在某些类别——网络工程、后端——有很高的需求，所以提供一些定制服务是值得的。”

任何一家初创公司的领导者都知道，让一名工程师快速工作，哪怕只减少一两周的工作时间，都会对路线图产生巨大的影响。

映射到员工生命周期

培养全面的员工体验意味着不仅要考虑你与员工的日常接触点，还要预见到他们在整个任期内不断变化的需求。

想想整个员工的生命周期，然后问自己，‘这个人需要做哪些事情才能在今天、六个月后、一年后更成功?”

Guillory分享了她的团队在员工生命周期的每个阶段协调工作的一些策略:

新员工培训

首先，要记住，“入职”并不是你与新团队成员的第一个接触点。几周，甚至几个月以来，他们一直在与招聘人员建立关系。“我们希望招聘人员在员工成为公司正式一员的整个过程中都在场。甚至在入职阶段之后，我们的招聘人员会在几周后查看新员工的工作情况确保事情进展顺利。”

从那里开始，“People Ops”为每一位新员工负责一系列平凡的任务:创建他们的电子邮件，决定他们坐在哪里，订购合适的设备，处理文书工作，设置工资表。这是Guillory的跨学科团队被证明特别有价值的一个领域。通过与人力资源、设备、团队的IT工程师、史蒂文•普林格尔看到这些任务自动化的时机已经成熟

Guillory说:“我们正在研究一种能让所有这些任务运转起来的单一形式。”

随着她和她的团队不断优化他们使用的工具，以让员工快速、持续地获得提升，这种情况看起来正在演变。最初，人力资源主管会成为项目管理工具体式为所有需要发生的事情创建一个任务。“这是一个模板，但仍然很费时间。你必须找出所有这些信息，而不是把它们放在一个地方。”现在，Pringle通过创建使用后端脚本自动填充这些字段的谷歌Form简化了这个过程。

当HR主管完成招聘候选人的初始表格后，Asana会自动生成一个任务列表，所有入职事件都在谷歌日历中。它创造了Zendesk团队必须购买技术和用品的门票。这也会触发发邮件给新员工和需要采取行动的内部人员。这通常包括招聘经理、IT、设施以及负责培训的人员。这些事件告诉他们需要点什么和准备什么。

你可以想象一下在Asana中是什么样子的，每个参与的团队成员在右边，他们的任务在左边:

只要一开始就做出明确的决定，每个参与进来的人都可以在电子邮件和Slack上少来少去地完成他们的任务。“IT部门过去一直在等待澄清，所有这些电子邮件会在他们和人力资源，可能还有新员工之间飞来飞去，然后才决定应该如何设置电脑。现在，这些选择都是在成型阶段根据明确的规格做出的，所以我们可以立即执行获得正确的设备。”

此外，这种单一源自动化针对的是Guillory的主要目标之一:消除信息丢失．“当不同方将员工的信息输入到薪资服务(这里是ADP)或与招聘经理沟通时，我们会让团队里很多人说，‘这个人的经理是谁?这个人是什么级别的?”Now, we get all this information from a single source of truth — the Google form — automatically populated everywhere."

这个入职程序本身就非常宝贵，但它也以更大的透明度对Patreon的更广泛的文化产生了意想不到的影响。“我们之前的录用条件包括一个人的头衔，但不包括他们的工作级别。所以当我们试图将他们放入我们的系统时，我们知道他们是软件工程师，但我们不知道他们是一级软件工程师还是二级软件工程师。”结果要么是人力资源询问招聘经理，拖延时间，要么是根据招聘人员的薪资水平进行猜测。

由于这个瓶颈，Patreon的报价信现在包括了薪水和级别。“这对员工来说其实也很好。他们有这种透明度进入组织，所以他们知道自己的立场，”吉洛伊说。“这是开发对话的关键:‘好吧，我是IC3工程师。我怎样才能成为IC4?”As opposed to, ‘I'm an engineer. I have no idea where I stand relative to my teammates.’”

当People Ops被鼓励从整体上思考——而不是专注于一块狭窄的馅饼——你会收获这种联合的好处。

我们从自动化破碎的人力资源流程中获得的理解实际上帮助了招聘流程，反过来，也为员工带来了更充分、更有支持的经验。

持续的接触

除了入职外，Guillory和她的团队还会持续与每个部门的重点人员(或业务伙伴)接触，了解并优化员工体验。例如，他们管理着由集团的人力资源业务伙伴，劳伦Ficklin．为了让它尽可能有影响力，他们需要数据。

去年的调查结果将D&I列为首要任务，促使吉洛伊的团队创建了季度学习和培训课程，以及关于这个主题的沉浸式活动。从那以后，他们发现调查显示的D&I得分上升了17分，93%的组织强烈认为Patreon重视多样性。

为了收集尽可能多的信息，并尊重不同人对反馈的宽容，Guillory和她的团队利用了几种主要的反馈工具:

每年参与调查:每年，公司都会要求员工完成一项调查，内容涵盖从员工感觉与公司整体目标的联系程度到他们在日常工作中获得的支持程度等方方面面。Patreon使用文化Amp来管理调查，但是有几个服务提供了这个功能。有一个两周的响应窗口，以便Guillory的团队可以快速整理这些数据，并在全体会议上呈现给员工，以提供更大的透明度。

通过每周签到Officevibe：每周，狮子座机器人Officevibe可以与Slack互动，向Patreon员工发送一个快速、开放式的参与问题。从Officevibe的参与问题库中提取的这些签到问题包括“你的工作多久得到一次反馈?”以及“你认为你和同事的关系如何?”回复是匿名的，但可以接受回复。“我真的很喜欢阅读反馈。我经常去公司，直接回复员工。”这些回复被路由回原始回复者，保持交换——即使是漫长的来回——在员工方面完全匿名。如果感觉太多了，员工可以选择不回答。她说:“我们还尝试了不同的节奏，似乎对那些正在使用它的人来说是没问题的。”

脉冲调查:这些调查(同样由Officevibes提供支持)介于其他两种反馈收集工具之间，比全面的参与性研究时间短，但比每周签到更有针对性。与Leo bot这样的第三方工具不同，这种类型的调查还让公司在问题和时间上有更多的控制。”脉搏调查之所以有益，部分原因在于它能够测量对组织中最近发生的重要事件或决定的响应”,Guillory说。大多数调查产品会问一些关于你的经理，或者你对领导力的看法，或者公司发展方向的问题。但如果你想衡量更具体的目标——比如一项新推出的计划是否提高了员工士气——你就需要在公司内部处理这些问题。”

收集反馈只是工作的一半，用有意义的行动来回应是另一半。

她说:“如果我们发现某个部门有什么阻碍员工取得成功，我们就有责任与领导层沟通，并努力解决这个问题。”

对于本地化问题，直接与相关团队展开对话。“例如，我们可能会对产品团队说，‘嘿，我们收到了很多反馈，说团队因为X或Y项交付内容而感到紧张。团队对此有何感想?’”

有了这些额外的信息，Guillory和执行团队就可以讨论最佳的解决方案。“我们将决定是否应该对路线图做出一些改变，或者我们是否可以做一些其他的事情来支持那些感受到巨大压力的人们。”

要发现更广泛的组织问题，请留意数据中的任何高峰和低谷。她说:“尤其是当我看到下降的时候，我真的很想知道这是否是由可操作的事情引起的。”与绝对分数相比，趋势的变化尤其能说明问题。

例如，几个月前，Patreon的Leo机器人调查在一个领域呈下降趋势:健康。吉约利说:“谈到健康，我们会观察人们在家里和工作中的表现。”“调查中人们留下的很多评论都表明，他们感到压力很大，不能锻炼，不能健康饮食，不能专注于他们想要的自我护理。”

人民行动组立即行动起来。“首先，我在全体团队会议上提出了这个问题。“嘿，我看到我们的整体参与度下降了。我把它归因于健康，因为我们在这方面做得特别差，尽管在其他因素上得到了积极的分数。’”那次会议之后很快就有了一些小型的头脑风暴会议。“我们写下了每个人对有助于健康的资源的建议，然后我们挑选了一些来实施。”

其中最重要的是让公司里的每个人都成为健身房会员(或者为那些选择加入其他设施的人提供补贴)。18新利致敬“我们还把健康检查作为每位经理的职责和目标设定的一部分。你不仅需要监督你的队友的表现和项目，你还需要定期检查他们的健康状况。”“做出这些改变后，我们的总体健康评分有了显著提高。”

Offboarding

员工的离职标志着另一个收集数据的宝贵时刻，这些数据可以用来优化他们和未来员工的经验。所以吉洛伊不会满足于闲聊。她的采访涉及个人在公司工作经历的方方面面，要求员工描述:

他们的日常工作和职责。

他们履行职责所获得的支持和资源。

他们与经理的关系。

他们对领导力的感受。

他们对公司使命的理解。

他们在这家公司的经历，以及什么促使他们做出离开的决定。

他们想要离开或考虑的机会，以及为什么这是令人信服的。

Patreon为即将离职的员工提供了两种分享反馈的方式:更传统的面对面采访或他们可以私下完成的调查。(无论哪种方式，面试过程都包括坐下来讨论一些琐碎的细节:福利、COBRA、办公用品退货等。)

不过，数据分析还得等一段时间。“由于我们的重点是保持离职人员的匿名性，所以我们收集了这些数据。我们会等到一个临界群体，通常是5个人以上，再去寻找人员流失的趋势。”对于像Patreon这样的低流失率的年轻公司来说，这让他们很难根据退出数据迅速采取行动;大公司通常需要分析的东西更多。但对于团队来说，保持现有员工的信任和信心是重中之重。知道他们离开时不会被单独挑出来传递了一个重要的文化信息。

让员工的行动在全公司可见

最后，全面的人员行动方法意味着不仅仅从你的团队中获取数据，还需要将其公开地分享给所有人。你不应该只使用数据来备份你想要做的事情，你需要注意数据实际讲述的故事。

人民行动是一门艺术，也是一门科学，而科学应该告诉艺术。

虽然许多初创公司都在吞噬dau和流动率指标，但也有太多公司是根据一时的心血来潮或传统做法来管理员工体验。“观察、实验、测量。要了解某件事是否真的有效，不要因为之前有人做过这件事而分心。”“用数据证实关键人员政策和选择，有助于组织理解和调整他们的方法。”

毫无疑问，人力资源主管需要关注员工个体，但整体管理员工体验也意味着理解和传播员工整体经历。有时，这意味着要确定必要的改变，并将其传达给领导层，比如引入Patreon的健身房会员资格。18新利致敬在其他时候，这意味着为员工提供一个窗口，让他们了解数据驱动的决策，这些决策决定了他们的工作生活。

例如，该公司最近完成了薪酬评估，这可能是人力资源专业人士可以涉足的最令人担忧的领域。然而，当这个过程完成后，团队成员并不是在真空中被简单地交给一个新号码。他们还了解了该组织是如何以及为何得出这些数字的。

“我喜欢对测试的方式和量化数据的产生非常透明，”吉洛伊说。“我可以说，‘我们查看了所有这些数据。我们看了这些目标数据。我们把人往这个方向移动，这个百分比的人在分布的这个位置。”There was a quantitative justification for every action that was taken, so teammates weren’t simply left to accept things on the basis of my personal opinion.”

有效的人员管理意味着开启一场有意义的对话，而一个成功的人员运营领导者需要展示这是什么样子的。对于Guillory来说，学术界为如何做到这一点提供了一个模型。“因为我的背景，我更倾向于说，‘嘿，这是我的观点。这就是为什么我相信这是正确的事情的证据。但我很高兴听到大家对我们应该使用的另一种方法或你们想看到的额外信息的看法。’”

不要把行动留到成长阶段

在Patreon目前的规模——85名员工——Guillory仍然知道每个人的名字，并通过日常对话得到很多可行的信号。但她知道情况不会永远如此。

“如果我们的规模是现在的两倍，我们就很难把握每件事情的脉搏了。我们将不得不更加依赖反馈收集资源。构建人员功能的组织应该尽早使用科学方法并理解数据在其功能中的作用。

随着每多一名队友的加入，我们就更需要鸟瞰全局，利用数据。

现在，她已经有了自己的组织和不同的团队，这将是更容易扩大每个领域的资源需要。IT、设施、人力资源、招聘和管理团队都将不可避免地增长，但这些人的去向、他们如何互动以及他们如何融入公司以产生最大影响将是显而易见的。现在，每个领域的小团队本质上都是干细胞，可以很容易地以一种有组织和清晰的方式扩展。

“初创公司经常推迟在组织结构中纳入人力运营资源，而且拖得太久了，”吉洛里说。有一种观念认为，当你认识和你一起工作的十几个人，并且在同一个地方长时间呆在一起时，根本不需要人力资源更正式的流程。

最终，依赖于支持员工基础的功能会产生投入成本、性能成本和自然损耗成本。一旦公司经历了这种破坏，你就很难走出困境。

她说:“对于公司内特定团队的规模，我往往持一种不可知论的态度。”“我认为功能是有机增长的，因为它与特定的需求有关。所以如果我们面临广泛的技术挑战，我就会扩展it领域。如果搬到更大的地方，我会考虑是否需要扩建设施。”

“整体人运”是敏捷的，因为它不是为了跟上公司的发展而填写开放式的请求，也不是不加思考地检查待办事项。它是关于如何让一个人的工作生活更有效率、更健康的最广泛的观点。正如吉洛伊所言:“这与环境有关。将多个团队组织在人员行动下，或者考虑到员工的生命周期——这都是为了获得必要的环境，做出把员工放在第一位的选择。”