简介

心理学家塔尔·本-沙哈尔(Tal Ben-Shahar)写道:“有两种人不会经历焦虑或失望、悲伤、嫉妒等痛苦情绪。‘精神病患者和死人。’”

这是序言的最后一句话莉斯Fosslien而且莫丽·韦斯特·达菲的新书，大情感:当事情不顺利时如何保持良好状态你可能已经认出这个二人组了。。除了以前的分享优秀的建议就在《评论》上，你可能买到了他们的畅销书，”别见怪不怪福斯林还经营着受欢迎的@LizandMollieInstagram账号，它们的故乡病毒的插图这句话似乎总是在社交媒体上流传，完美地反映了近年来许多人经历的职场焦虑。

在写完这本关于在办公室接受情绪和变得脆弱的书后，福斯林和达菲发现，他们在这个话题上还有很多可以分享的，这要归功于他们领导企业研讨会的工作，定期采访在线社区的人，以及克服自己的个人障碍。

“我们的第一本书《No Hard Feelings》是根据我们在工作中面临的挑战写成的。但这一次，我们都在个人生活中经历了真正具有挑战性的经历，从处理慢性疼痛问题，失去我们爱的人，到与抑郁症作斗争，所有这些都在努力工作。这是关于我们自己驾驭这些真正的‘大情感’，然后撕开创可贴，与他人谈论它们，”福斯林说(他负责在Humu因为她的日常工作)。

当然，过去几年已经有了一个现实世界的实验室，用来研究这些情绪与办公室的交集。这些“超大”的个人情感——比如绝望、攀比和愤怒——一直在周围盘旋，并蔓延到工作场所。不确定性已经扎根于我们生活的每个角落，从健康和政治，到宏观经济环境，以及创业领域不断变化的趋势。换句话说，这些天，当事情不太好时还能表现得很好是一项很高的要求．

在这次独家采访中，Fosslien更深入地探讨了他们在书中提到的三种重要情绪——但具体是从经理的角度。她说:“在与读者的交谈中，我注意到经理们特别感到不知所措和疲惫。”

许多经理都在与我所说的“倦怠”作斗争——在过去的两年里，提供情感支持和照顾团队的幸福已经成为他们工作中更重要的一部分，而且这已经开始产生影响。

“经理们不得不改变自己的风格，处理有关重返办公室政策的棘手沟通，驾驭招聘热潮和裁员周期，与此同时还要密切关注公司文化，检查团队的表现，并亲自努力坚持下去。毕竟，许多管理者自己也在与情绪和情境挑战作斗争。”

下面是一些基于战术和行为科学的建议，指导管理者如何帮助他们的团队(和他们自己)克服完美主义带来的痛苦、倦怠的负担以及不确定性带来的情绪动荡。从要避免的常见陷阱，到在接下来的1:1中要问的有针对性的问题，Fosslien分享了可操作的建议，当我们继续在前所未有的水域中前进时，领导者可以使用这些建议来稳定船只。

如何校准团队的情感支持——并避免常见陷阱:

除了“精疲力竭”之外，还有其他一些经理们正在努力应对的难题。“管理者被夹在领导者的优先事项和团队的迫切需求之间。高管们希望经理们推动创新和战略举措，而经理们却很难在基本问题上站稳脚。”

“在我们对Humu的研究中，我们发现经理报告最大的整体挑战是平衡团队成员的工作量和对抗倦怠(44%)，其次是招聘、招聘和新成员的入职(41%)，以及跟踪团队的工作(37%)。”

除此之外，还有保持平稳的压力。“许多经理觉得他们必须在100%的时间里保持状态，他们永远不会有糟糕的一天。特别是如果你是一个人的领导者，你会有一些艰难的日子。这很正常，”她说。

“我自己也在挣扎。2020年，我的岳父与癌症进行了10年的抗争，即将失败。任何一个有过这样经历的人都会告诉你，这太可怕了。我当时一团糟，但我觉得我必须为我的报告振作起来，尤其是因为他们自己也在经历艰难时期，”她说。

“我没有公开谈论正在发生的事情，而是故意避免私人谈话，直接进入议程项目，这对我来说是不寻常的。当我最终被迫分享正在发生的事情时——因为我不得不因为医生的预约而错过会议，最终知道我需要休丧亲假——我的一个报告对我说，“我很高兴你分享了，我看得出来有些事情正在发生，我有点担心。”’我希望我能早点敞开心扉，这样我的团队成员就不会那么焦虑了。”

对于面临类似困境的经理，福斯林提出了这样的建议:“你可以这样说，‘这是一天，所以如果我看起来心烦意乱，那与你无关。’你不必说得太详细，但承认自己的感受可以帮助你避免制造不必要的焦虑。”

假装一切都很好会让你的团队不稳定;人们比我们想象的更善于读懂我们。

Fosslien分享了经理们在努力校准自己的情绪负荷时容易陷入的五个具体陷阱:

情绪泄漏．然而，开放并不意味着打开闸门。“经理们必须更加注意他们在工作中表达的情绪，以及什么时候应该透明。每当他们处于弱势时，他们的报告就会观察和分析他们的言行，以寻求更深层次的含义。”“我鼓励经理们练习‘选择性脆弱’，即向团队开放，同时仍然优先考虑边界和稳定性。一个简单的公式就是将脆弱的时刻与前进的道路结合起来。比如，‘我知道这对我们所有人来说都是一段艰难的时期，我也有同感。我的大门永远敞开。以下是我计划在这个月采取的步骤，以确保我们在取得进步的同时平衡我们的幸福，以下是我需要你做的。’你展示了你也是人，但也显示了你仍然有能力自信地带领团队度过难关。”

假设表现最好的人没问题．“你可能会认为，只有新员工或明显处于困境的员工才需要你的关注，但你的想法是表现最好的人可能需要额外的支持,太。确保你定期与团队中的每个人进行沟通。”

在专利商标局假装．“告诉其他人要照顾好自己的心理健康，但自己从不度假是一个大问题。许多经理承认自己在“假装休假”，他们在所谓的休假期间继续回复邮件或Slack帖子。“如果你是一名经理，你应该定期休假和请病假，清楚地表明你在休假期间是没空的。这将帮助你保护自己的心理健康，也让你的团队更容易在休息日真正摆脱束缚。”

变成一个发送信息的怪物。“当你压力很大，或者有太多事情要处理时，你更有可能在没有做我所谓的快速情绪校对的情况下发送邮件。例如，在下午6点发一张便条说:“我们明天再谈吧”，而实际上你的意思是:“今天的演讲很棒;我有几个评论想明天聊一聊。“这会毁了一个人的夜晚。停下来，花点时间想想你的行为和言语会被怎样接受。”

忽视基础知识．福斯林说:“虽然经理在情感上支持他们的报告是绝对必要的，但优先考虑日复一日的领导工作也很重要:设定明确的期望，为团队制定并传达一个令人信服的愿景，并确保每个人都有持续进步的感觉。”“看起来可能不是这样，但这些行动也会促进幸福感。如果你的员工知道自己在做正确的事情，他们会感觉更好，也更有可能休息一下。”

如何帮助你的团队克服不确定性:

过去的每一周似乎都在增加一种感觉，即我们正生活在一个真正动荡的时代，无论是新冠病例的(又)增加，公共市场的下跌，还是新闻中令人不安的事件，从全球冲突到我们当地社区的悲剧。

研究压力的心理学家指出了让我们感觉糟糕的三个主要因素:缺乏控制、不可预测性和感觉事情正在变得更糟。换句话说:不确定性，”福斯林和达菲在他们书的第一章中写道。

“心理学家莫莉·桑兹博士告诉我们，我们最终会更密切地关注正在发生的一切，因为我们对自己应该做什么没有信心，这让我们筋疲力尽，”福斯林说。“这也是为什么你可能会开始想，‘我太不知所措了，我做不到。’”

对于所有这些不确定性，你可能熟悉一种经常被建议的解药。“在过去的几年里，‘韧性’作为回答一切问题的流行语出现在各地。但改变疲惫这不是个人问题——这是一个集体问题，值得在团队或公司层面解决．我们是弹性的支持者——但不是那种把责任归咎于个人或免除领导人和机构进行结构性改进的义务的人，”Fosslien说。

“作为一名经理，过去几年的挑战几乎完全超出了你的控制。但你选择如何回应就不一样了。你仍然可以在你的团队中发挥作用，决定你的报告是否受到支持，或者他们是否感到被逼到了最后关头。”Fosslien说。

要求每个人在心理上坚强和帮助他们照顾自己的心理健康之间是有区别的。在一个轻松的环境中，保持弹性要容易得多。

下面是一些管理者可以减少不确定性的具体方法:

提示1:承认正在发生的事情。

“当新闻充斥着可怕的标题时，作为领导者，你能做的最重要的事情就是承认正在发生的事情。如果你什么都不说，你的团队会认为你要么不知道，要么不关心世界大事——这会削弱信任。最近发生在布法罗的种族主义大规模枪击案就是一个例子。这对黑人社区来说尤其痛苦，许多人注意到一切如常’但在工作中却没有意识到这一点。”

“承认最近的发展可以很简单，给你的团队发一张便条，说‘鉴于______，我想重申，如果你有任何需要，请联系我。我的首要任务是支持你。你也可以在团队会议上这样说。你可能不知道你的员工和他们所爱的人可能受到的所有影响，所以团队范围内的记录是有意义的，”她说。Fosslien在这里分享了更多的指针:

根据团队成员的情况单独检查．“例如，我的一个朋友在布鲁克林有一个直接报告。布鲁克林枪击案发生的那天，他一定要和她联系，让她知道她可以在任何需要的时间休息。”“显然，你不应该猜测某人的身份，但如果他们与你分享了一些私人信息——比如他们在乌克兰有家人——当你知道发生了可能直接影响他们的事情时，首先要确认。”

读取(虚拟)房间．“如果你在会议中注意到你的团队成员看起来焦虑或不安，承认这些情绪可能会帮助他们减少孤立感。例如，如果最近的新闻中有一件特别令人不安的事件，你可能会这样说，“让我们把议程放在一边。我知道世界上发生了很多事。没有分享的压力，但如果我能给你提供支持，请联系我，无论是帮助你安排会议，还是指引你寻求心理健康资源，还是其他完全不同的东西。’你也可以在1:1重复这个过程。”

不要沉默．“沉默会让人不安，让人们往最坏的方面想——即使在没有新信息或明确的前进方向的情况下。即使你不确定接下来会发生什么，或者可能会出台什么政策，也要传达出来。”Fosslien说。“你可以这样说，‘我知道领导团队还在制定我们的混合政策。我还没有任何更新，但一旦我有了更多的信息，就会告诉你。’”

建议2:制定计划——你会偏离计划。

“为了我们的书《大感受》，我和合著者莫丽采访了组织心理学家劳拉·加拉赫博士。她告诉我们，‘我们不抵制改变。我们抵制损失。’通过将周围的焦虑转化为更具体的恐惧，你可以准确地指出你害怕失去什么，以及你如何才能避免其中一些情况，”福斯林说。

但面对不确定性，很容易陷入分析瘫痪——焦虑地为每一种可能的未来情景做计划几乎没有帮助。“劳拉·加拉赫博士告诉我们，NASA的团队有一种做法，叫做‘制定一个你会偏离的计划’。”

它的工作原理是这样的:当未来看起来不确定的时候，组成一个团队，找出未来最有可能发生的2-3种情况，并为每种情况制定一些具体的下一步行动。把这些叫做“你会偏离的计划”。”“你不应该认为你的计划是一成不变的。这样做的目的主要是让每个人放心，你已经准备好作为一个团队面对接下来的事情。这可以帮助团队感到更加自信和知情，同时也创造了现实的期望，”Fosslien说。

虽然你不能准确地预测未来，但你可以增强信心，相信自己能够度过生活给你的任何困难。成功驾驭变革并不意味着信任世界;这是关于相信你自己。

建议3:投资于集体仪式。

让你的团队更有弹性的一部分是支持恢复时间。”作为管理者，你应该问问自己我的团队如何才能更好地将平衡融入日常生活?Fosslien说。

”当一切都悬而未决时，仪式可以帮助我们站稳脚跟．研究表明，习惯对降低我们的压力水平有很大帮助。事实上，心理学家发现，仪式是什么并不重要——只要在同一时间做同样的事情就能改善你的心理健康。”“这对我个人有很大的影响，无论是每晚用Wordle放松，还是以7分钟的锻炼开始新的一天。但让它成为一种集体团队实践也会非常有效。”

Fosslien分享了她从团队中众包的几个想法:

以一个有趣的提示开始每周的团队会议。

做出共同的承诺，每周不安排一两个下午的视频通话。

在日历上每天安排15分钟的团队休息时间。

在常规会议的前五分钟，让你的团队关掉相机，做一些有助于他们更专注于当下的事情，无论是回复收件箱里让人抓狂的电子邮件，还是站起来做伸展运动。

开始一项集体练习，旨在找出对团队最重要的东西，无论是提升能量、创造力还是联系。例如，尝试每天15分钟的练习，每个人都在Slack上分享一些鼓舞他们的东西。

团队是一个有用的，但经常被忽视的单位，可以一起重置。就我们自己而言，我们试着坚持8小时，希望在一天结束时做一些再生的事情，比如冥想或散步，但在我们意识到这一点之前，我们已经筋疲力尽了，而且为时已晚。

如何帮助你的团队抵制完美主义:

一个由完美主义者组成的团队似乎并不是一件坏事。毕竟，关注细节和不断追求结果可能是每个招聘经理的愿望清单。但研究表明情况并非如此。2005年，心理学家戈登·弗雷特(Gordon Flett)和保罗·休伊特(Paul Hewitt)开始研究完美主义如何影响表现。他们发现这有很大的不同，但不是你可能期望的方式，”Fosslien和Duffy在他们的书中写道。

通过对职业运动员的研究，他们发现，表现出更多完美主义倾向的人会过度关注自己的错误。他们对失败的恐惧削弱了他们的潜力，迫使他们去做更糟糕的是与同龄人相比。”因此，如果你自己作为管理者的风格(或你的团队文化)更接近完美主义的一面，你很可能会把结果留在桌子上——还有创造力。

在另一项实验中，研究人员给完美主义者和非完美主义者设定了特定的目标。他们还操纵了测试，让每个人都注定不及格。猜猜哪组人很快就放弃了?完美主义者感到羞愧，早早就筋疲力尽了，而不那么完美的一组人则继续埋头苦干、学习、享乐。”

过分执着于做到完全正确，会削弱我们成功的能力。成功的关键在于实践，其中包括错误、失败和提出问题——这些都是完美主义者所纠结的事情。

Fosslien给出了她的建议，如何应对这些情绪，确保它们不会影响到你的团队，同时仍然推动取得成果:

技巧1:确定你的风格。

”研究人员发现三种类型的管理者:

足够优秀的管理者，设定明确的目标，然后让员工自己想办法实现目标。

不够好的经理，到处都是，很少检查。

优步经理，完美主义者，对流程的每一步都有严格的标准。

“当被问及愿意为哪一位经理工作时，大多数人选择了‘足够优秀的经理’。如果你曾经在一位事无巨细的管理者手下工作过，这一发现就不足为奇了。有人监督和挑剔你的每一个举动会是一个强大的动力——去找另一份工作，”Fosslien说。

仔细想想哪一种可能是你的风格，或者你可以向同事或朋友征求意见。下面这些迹象表明，作为一名经理，你可能正在与完美主义倾向作斗争:

你发现很难委派任务，并有一种事无巨细地管理一切的冲动。

你痴迷于小细节，这让你看不到大局。

你发现很难做到果断。

在1:1或团队会议中，你会直接进入议程项目。

你的反馈主要是批评，或者你倾向于主要关注可以改进的地方，而不是做得好的地方。

你(或明或暗)不鼓励实验。

“如果你认为自己是一个超级经理，那就给你的员工更多的自由。设定明确的里程碑，然后放手，让你的团队成员找出实现目标的方法。你要清楚地表明，你很乐意回答问题或提供指导，但你不会全程参与。”“刚开始会感觉很糟糕!但这是一块你需要锻炼的肌肉。”

技巧2:适当调整你的期望。

当你梳理自己的倾向和个人风格时，试着对你为自己和团队设定的期望感到好奇。

福斯林说:“要开始为自己规划一条更好的道路，把你的完美主义想法写下来，然后反思这些提示:

我是在哪里学会为自己设定这样的期望的?

我的完美主义试图保护我免受什么伤害?

如果我达到了这个期望，我真的能免受我所恐惧的东西的伤害吗?

当你和你的团队互动时，仔细思考这些问题:

我赞扬的是努力，而不是结果吗?

我是否足够频繁地分享我从错误或没有按计划进行的情况中学到的东西?

我是否为团队的每个成员设定了合理的期望?“一定要要求你的报告添加任何他们正在做的、不在清单上的事情，这样你就能全面了解他们在做什么。经理们往往不了解员工手头上的所有事情，于是就不经意地给他们分配了太多的工作。”

技巧3:分享你失败的简历

这是另一个加剧完美主义的狡猾因素:“2010年，如今是斯德哥尔摩大学经济学副教授的约翰内斯·豪斯霍费尔撰写了他的《失败履历》，帮助学生们意识到拒绝是通往成功之路的一部分。其中包括‘我没有获得的学位项目’和‘我没有获得的学术职位和奖学金’，”达菲和福斯林在他们的书中写道。

“豪斯霍费尔解释说:‘我尝试的大部分都失败了，但这些失败往往是看不见的，而成功是看得见的．我注意到，这有时会给别人留下这样的印象:大多数事情对我来说都很顺利。因此，他们更有可能把失败归咎于自己。”

为了对抗阻碍人们前进的完美主义和不断攀比的文化，考虑创建并分享你自己的失败简历，并鼓励你公司的其他人也这样做。

技巧4:分享80%

我喜欢Bleacher Report的经理戴夫·利斯(Dave Liss)给我的建议。他鼓励他的团队(和他自己)在他们认为已经完成80%的时候分享他们的工作。”“他说:‘在追求完美主义的创造者觉得一个项目真的完成之前，它往往被认为已经完成了。事实上，其他人可能不知道80%完成和100%完成之间的区别。’根据他的经验，作为一名经理，帮助别人迭代一个80%的项目比你认为100%的项目更容易。”

这里的另一个策略是让人们在团队会议上分享他们正在做的研究。Fosslien说:“实验是创新的一个非常重要的部分，但它通常不会产生有形的产出，因此找到一种方法来让那些可能成为看不见的工作可见——尤其是在混合或偏远的环境中——很重要。”

如何帮助你的团队战胜倦怠:

“许多人认为倦怠仅仅与我们的工作量有关，如果我们休息一段时间，我们很快就会恢复过来，获得新生。但度假并不能治愈倦怠，”福斯林和达菲写道。”倦怠不仅仅是你投入的时间。它还取决于你告诉自己的故事，以及你在办公室和家里如何处理你所做的事情．事实上，辞职的人通常会发现，6个月后，他们的角色变了，但同样感到精疲力竭。”

部分问题在于职业倦怠已经成为一个泛指。“当我们与读者交谈时，他们用这个词来表示他们累了、无聊了、受够了经理、被个人责任压得喘不过气来、沮丧了、工作时间太长——这样的例子不胜枚举。换句话说，倦怠有很多种表现形式。”

这就是为什么在个人层面和作为管理者的能力上，准确地指出你和你的团队成员的感受是有用的——这样你就可以获得并提供最有帮助的具体支持。Fosslien提供了一些具体的建议，指导管理者如何在这方面帮助员工进行分类:

提示1:寻找警告信号

“我们很快就会忽略这些迹象，因为我们通常可以勉强克服它们。但它们是重要的警钟，”她说。以下是一些微妙的暗示，它们表明你(或你的直接下属)可能需要重新评估自己的工作量了:

你感到不知所措，开始减少你知道对你有好处的活动(比如锻炼或独处时间)

你有周日恐惧症，在周六。

即使你已经满载而归，你还是答应了。

生病并被迫关闭一段时间听起来还不错。

你对“报复性睡前拖延症”再熟悉不过了，就是因为白天没有属于自己的时间，你就固执地熬夜。

提示2:出现(并开始挖掘)。

简单、明显的尝试可以帮助你的团队投资于他们的幸福，这将大有裨益。“我们的胡木研究弗斯林说:“研究表明，如果经理努力帮助员工克服工作倦怠，员工对经理的满意度就会提高13倍。”

做一个有同理心的领导者意味着与自己的偏见作斗争，认真倾听你的报告，然后利用你所拥有的任何特权(由于你的领导角色或其他因素)来代表他们采取行动。

一个关键的领域是充分利用1:1．“如果你的1:1只关注任务，你就错过了一个更好地理解和支持你的报告的宝贵机会。更糟糕的是，你可能会无意中传递出这样的信息:你只关心待办事项，这可能会让你的团队感到牺牲和焦虑。你的工作就是让每个人都有被倾听的感觉Fosslien说。

她说:“但这通常意味着你必须做一些调查工作，因为你的报告可能不倾向于暴露他们的困境。”“你必须在一个真实的地方签到而且是有意义的方式。假设你的报告中有一个是假的。如果她感到不知所措，她就不会把这种情绪表露出来。她可能不会在一对一的谈话中自己提出这个问题——她也不会主动回答过于宽泛的“我能帮上什么忙?”’的问题。”

通过问这样的问题来深入挖掘一下:

你工作的哪一部分让你夜不能寐?

我该知道什么我不知道的事?

你现在的工作量感觉如何?

我能帮你做点什么吗，帮你分配任务，或者帮你分清轻重缓急?

我能做什么来更好地支持你?“‘一件事’在这里至关重要。这比“我能做些什么吗?”’”

你现在需要什么样的灵活性?“你甚至可以举例子，比如预约医生，需要关掉相机，或者处理家庭问题。”

有什么不清楚或阻碍你的工作吗?

这周个人的胜利是什么?挑战是什么?

另外，一定要关闭循环。福斯林说:“如果有人向你提出担忧、建议或要求，一定要和他们联系。当然，你并不总是能够根据他们告诉你的来实施改进。但即使只是简单地说，“不幸的是，由于X，我现在不能采取行动，但我确实通过Y和Z进行了调查”，也会让你的员工感到受到支持。如果你从不关闭这个循环，你的报告就会得到这样的信息:‘你不重要。’”

建议3:设定明确的目标并突出进展

Fosslien说:“当我们没有明确的目标时，我们要么会陷入困境，因为我们不确定将精力投入到哪里，要么会疯狂地做一堆工作，希望其中一些工作对团队有价值。”“每个月初，帮助团队中的每个人提出五个与团队共同使命相关的目标。”

制定目标与定期检查相结合是很关键的，这样可以确保人们有一种进步感。”倦怠的一个经常被忽视的方面是感觉被困住了，好像你付出的努力没有得到任何地方她说。

试着养成一个习惯，在每个月底留出时间，把这些问题作为一组来回顾，总结一下你们一起完成的所有工作:

过去几周我们学到了什么?

什么是困难的，根据我们现在所知道的，我们将如何以不同的方式解决它?

我们取得了什么进展?

专注于学习是至关重要的，这也是重塑消极自我对话的有用工具。“当我们告诉自己，‘我们是一个正在学习______的团队’，而不是‘我们不能这样做’或‘我们应该已经把这一切都弄清楚了’，我们开始将自己视为强大的变革推动者。”

回顾一下你们作为一个团队走了多远。当我们觉得我们所付出的努力没有任何结果时，我们往往会筋疲力尽。团队有时会过于关注未来，以至于忘记反思他们共同取得的成就。

技巧4:保护你团队的时间——即使他们不愿意。

最重要的是，作为一名经理，在你的员工真正需要你的时候出现是至关重要的。“在我岳父去世的前几天，他中风了，导致他无法坐起来或说话。我当时在他家帮忙，还和我的经纪人一对一聊了聊。我的经理像往常一样，先开口问:“你好吗?”’然后我失去了它。我不得不关掉麦克风和摄像机，因为我无法停止哭泣，”Fosslien说。

“她马上让我注销，当天晚些时候再给她发消息。当我终于镇定下来，联系她时，她毫不含糊地告诉我，这周剩下的时间我都不用工作，到时候我将休丧亲假。对我来说，这是一个出色的经理应该做的。在我人生中压力最大的一段时间里，她确保我不需要鼓足勇气或精力寻求帮助。她只是确保我得到了我显然需要的支持。”

但这项工作并不仅仅出现在生活中最具挑战性的时刻。想办法每周或每月都为你的团队服务。“例如，你如何保护他们的休假时间?当我的一个下属休假时，我会尽我所能让他们真正休息一下。有时，这意味着重新调整项目的优先级，或者我在他们不在的时候跳进去完成一些事情。他们不在的时候，我也不会给他们寄任何东西。”

说你希望你的员工有一个健康的工作与生活的平衡是很好的，但如果他们的日历被连续的会议填满，他们一天中的任何时候都被提醒，他们很可能会感到不安全，他们需要休息。

还要提醒你的团队，这不仅仅是一个假期，而是培养每天照顾自己和彼此的习惯。“我们经常认为，作为工作的奖励，我们可以休假、休息、照顾自己，但考虑到相反的情况你的健康能让你做有意义的工作。你的幸福是你生活中其他一切的基础．这很容易从极端的层面上看出来——如果你的偏头痛严重到你只能躺在床上闭上眼睛，那就不可能工作了——但在日常生活中也是如此。如果你自己工作过度，考虑一下你可以在日常和每周的日程中做些什么改变来找到回归平衡的方法。”

封面图片由盖蒂图片/洛克运河。插图由Liz Fosslien绘制。Liz的照片邦妮·雷·米尔斯．