几年前，房地产业的成功故事和14亿美元的公司Trulia网站当时网站还处于起步阶段，正在寻找一个工程副总裁，将网站提升到一个新的水平。这并不容易。最初的团队是由两名经验丰富的创始人领导的一群核心开发人员组成的，他们不会让任何人来领导技术组织。
在不到一英里的地方，另一家公司刚刚起步:一家新生公司里维埃拉的合作伙伴，由科技招聘人员创立迈克尔·莫雷尔而且阿里Behnam．他们各自取得了一系列胜利，但他们公司以工程为中心的模式仍然是新的，未经测试。Trulia把赌注押在了他们身上，在看了六个候选人之后，他们最终选择了他们Daniele Farnedi。
莫雷尔说:“他具有伟大的工程师部副总裁的所有特质，但他以前在任何地方都不是头号工程师。”“在Trulia，他从公司的10个人发展到现在。六年后，在上市之后，他仍然是技术部门的负责人。关键在于找到一个既聪明，又对解决问题充满好奇心，有很高的好感度的人。他过去曾成功地领导过团队，但在Trulia，他只是赋予了自己的风格。”
这次搜索之后，里维埃拉帮助建立了在技术上的领导地位推特，超级，Hulu而且Zappos等等。70名员工被安置在同一座水边的办公楼里Dropbox(另一位客户)，这家公司已经开发出一种成功招聘的秘方。
在过去的几十年里，莫雷尔和贝纳姆已经形成了一种非常敏锐的意识，知道什么决定了工程副总裁是否被聘用，他们在这次独家的首轮审查面试中分享了他们的知识。18新利登录
你可能犯的最大错误
在招聘工程副总裁时，初创公司可能会犯的最大错误是认为自己清楚地知道自己需要什么。这是一个很容易落入的陷阱。你认为你了解你的团队，你面临的挑战，你认为你需要什么样的人带领每个人走向荣耀。但在贝纳姆看来，“没有什么比按照自己的想法去招聘更糟糕的了。”
莫雷尔和贝纳姆说他们经常看到这种情况。许多年轻的、第一次当ceo的人说，他们希望找到一个像他们自己一样，愿意每天和周末工作18到20个小时的人。他们想要的是一个会编程并且能亲自动手的人。他们希望招聘的人拥有强大的网络，能够管理和发展从5名工程师到500名工程师的团队。但大多数时候，这个人并不存在。
“如果你能找到一个能带领你从早期阶段走出出口的人，那你就非常非常幸运了。如果你想要一个能够扩展团队规模的人，那么随着年龄的增长，这个人可能需要更多的经验，而这些人通常有家庭，不可能工作那么长时间。”“一旦超过8到10个人，编程就不需要了。创始人把编程视为技术人员的代表，但这不是你想让副总裁每天做的事情。”
另一个错误是仅仅根据一般的成功案例来招聘，以及你认为工程副总裁需要的血统。莫雷尔说:“对大多数人来说，Facebook是一个明显的成功案例，所以他们告诉我们，‘从Facebook上找个人来。’”“但当你深入研究时，他们无法真正告诉你原因，除了他们认为这是他们应该想要的，或者他们认为Facebook的成功可以通过雇佣一个人来复制。”
相反，Morell建议通过列出你想要解决的具体痛点和问题来设计你想要扮演的角色，然后确定你的需求并严格衡量它们(即确定它们对你有多重要)。“如果你不衡量它们，你的要求肯定会随着时间的推移而变化，尤其是当你面试别人时，喜欢一个人的某一方面，喜欢另一个人的另一方面。你的工作描述开始转变，以适应人们。”但是，如果你知道你的首要需求是雇佣一个工程师团队，你最好确信这个人可以做到这一点，并且在这方面是世界级的。在面试过程中，你需要从候选人的背景中看到该技能的一个非常具体的模式。
建设规模
当然，招聘过程会因公司的规模而有所不同。正如贝纳姆所说，“不同的战役和战争有不同的将军。”里维埃拉帮助推特找到了工程副总裁，当时该公司正试图解决“Fail Whale”问题，但从那以后，该职位由另外两人担任。他们开始研究Warby帕克而且一个国王巷在一楼，但很久以后才被Zappos引进。
一名成功的工程副总裁应该能给你至少18到24个月的工作时间。
一些工程副总裁候选人很享受白手起家的机会。另一些人则着迷于让多个管理层都能完成伟大工作的工程师。莫雷尔说，你经常会遇到这样的人，他能带领一个工程团队从头到尾走到最后。
他说:“一名成功的工程副总裁应该能给你至少18到24个月的工作时间。”“如果你认为他们能让你走那么远，并希望他们能走得更远，你应该感到非常舒服。但是，公司生命周期的不同阶段有不同的技能。有些人喜欢在丛林中开辟道路，有些人擅长走土路，有些人最擅长走铺路。”创始团队需要认识到他们所处的阶段，并找到合适的人带领他们进入下一个阶段。
贝纳姆说:“在早期阶段，有很多我认为是肉搏战的东西，人们必须愿意卷起袖子，修补一些漏洞。”“然后当你进入后期阶段，就像现在的Twitter，你需要一个可以成为指挥的人。也许他们不知道如何演奏管弦乐队中的每一种乐器，但他们知道它应该如何演奏，以及它什么时候走调或跑调。其中的秘密在于，他们能够通过其他人工作，传递沟通，确保愿景得到传递。”
对于非常年轻的公司来说，首先要考虑的问题可能是什么时候招聘副总裁。莫雷尔说:“比方说，你的一个创始人是一个很好的亲力亲为的技术专家——你需要注意他们开始把大部分时间花在他们缺乏经验的事情上的那一刻。”“你可能有六到八个人，而现在他的大部分时间都花在开会、安排日程或招聘上。这时候你就需要找个人来领导团队。”
他说，真正的挑战(和需要)是能够预测并为这一刻做好准备。莫雷尔说:“即使在最好的情况下，你也需要考虑三个月或更长时间才能确定一个主管或副总裁，所以你不能等到出现问题时才开始寻找人选。”“我看到过很多这样的情况，人们认为他们已经拥有的东西可以让他们走得更远，而对副总裁或类似副总裁的角色的需求在真正的人出现之前就出现了。这可能是一种糟糕的情况。”
里维埃拉的创始人表示，要想找到罕见的、能够从初创阶段就随公司发展壮大的候选人，最大的变数是，这个人能否通过自己和下面的工程师之间的一层管理层。如果他们做不到，这并不意味着他们不适合小型初创公司，但他们可能最终需要退出。一个人的成长速度要么更快，要么更慢，要么与组织的成长速度相同——而这个速度会随着时间的推移而变化。
他说:“如果一个公司有75名或200名经理，无法通过一组经理进行管理，那么就会在某个特定的数字上结束。他们能很好地把你带到一个特定的阶段，但之后该是公司寻找不同技能的时候了，”莫雷尔说。
在合适的阶段找到合适的副总裁也是调整期望的关键。“每一家初创公司都想改变世界。很少有人这样做，”贝纳姆说。“你必须有自我意识，以及你的初创公司在世界上的排名。很少有公司能得到任何他们想要的人。你必须看着镜子里的自己，然后说，‘你知道吗，今天我不是十分。在硅谷，我有七分满分，而我的工程副总裁也会有七分满分，他会带领我进入下一个阶段。’”
虽然里维埃拉曾有过“七家”公司聘用的副总裁可以被视为八九岁或八九岁的人，但贝纳姆和莫雷尔表示，这种情况只有在初创公司牢牢把握现实的情况下才会发生。这可能是一场战斗，但他们需要自己意识到这一点。
此外，莫雷尔表示，当你聘请工程副总裁为委员会成员时，你很难接受一个不可预测的选择。“作为一名年轻的首席执行官，你可能试图确保没有人感到不安，但最终发生的是你稀释了结果。你不能给每个人否决权，否则你就只能得到每个人都喜欢的普通人。你会忽略成功的真正要素。”当团队中缺乏经验的成员参与招聘领导职位时，这几乎总是正确的。
聪明是不够的
一个优秀的副总裁需要有很高的智商，这可能是不言而喻的，但里维埃拉的主管们专注于一种罕见的智力类型。贝纳姆说:“人们需要在离开副总裁办公室时，感觉自己比刚进来时更聪明。”他说:“人们必须把他们看作不只是在象牙塔里拉杆的人——他们必须拿出更多的东西来。他们需要建立强有力的招聘计划，招募最优秀的人才，建立品牌知名度，他们必须与人们互动，通过科技博客，让他们的员工让世界知道他们正在做的很酷的事情。”
我们可以称之为情商——一种动力，它能在更多方面帮助公司，而不是建造积木。成功的副总裁不仅需要超越技术要求，还需要让团队成员感觉自己是关键参与者。贝纳姆补充道:“在一天结束的时候，衡量一个副总裁的标准通常是他能够从团队中获得多少生产力。创造性地做到这一点，培养真正的忠诚，才是区分优秀和伟大的地方。
莫雷尔分享道:“这就是为什么你必须寻找别人追随的人。”“一个优秀的副总裁会有一群追随者，而这些人也会跟着他们一起行动——他们会成群结队地行动。这些人有办法让开发者更有效率。”
这是确定最佳候选人的最清晰的方法之一。面试虽然很重要，但透露的信息可能要少得多。正如莫雷尔所指出的那样，“如果一个人很聪明，他就能对你提出的任何问题给出正确的答案，但如果没有参考，就无法知道他们是否真的做到了他们所说的那样。彻底的背景调查是无可替代的。”
当莫雷尔这么说的时候，他说的并不是提供的推荐信。“没有人应该有完美的背景调查，”他说。“我给提供的推荐人打过电话，都说对方很优秀。”切入正题，莫雷尔不仅建议求职者联系其他共事过的人，四处询问，他说，最好的策略是倾听极端情况。你会听到一个人不停地重复这个人有多棒，或者另一个人说这个求职者绝对是他工作过的最糟糕的人。最终，你的目标应该是一致性，”莫雷尔说。你想要问足够多的人来得到这个人的持续肖像。
除了推荐信——可能还有随行人员——接下来最好看看业绩记录。如果正确解读，过去的经验、产品和项目可以成为未来成功的指示器。莫雷尔说，他会根据求职者的背景来挑选:
曾在伟大的公司担任领导职务，见识过成功的样子。
一直被提升到责任链的顶端，理想情况下是在多个公司，因此他们对技术领导有不止一种观点。
构建和交付的产品在市场上有一定的规模。
犯过错误——即使是非常公开的错误——并且能够公开谦逊地谈论发生了什么以及问题是如何解决的。
花时间在整个组织中工作，建立关系，了解整个业务的来龙去脉。
定期对外交流，帮助建立公司或产品的品牌。
认可并帮助招募优秀人才，学习如何有效管理表现不佳的员工，并将他们的团队成员培养成成功的领导者。
工程副总裁有责任创造一种以团队为基础的文化，激发一种极端的、近乎狂热的职业道德——尤其是在早期。为了找到这些候选人，莫雷尔和贝纳姆通常会在主管级别(甚至更低一级)寻找有才华的工程师，他们要能在以团队为基础的环境中创造出鼓舞人心的使命感。
贝纳姆说:“一个工程副总裁需要能够为人们为什么要做他们所做的事情创造一个愿景和一个目的，这样他们就能更紧密地联系在一起。”“他们必须能够与下一个、两个、三个层面进行沟通，这样人们才能知道他们为什么要做每天要做的事情，以及他们为什么应该对自己的工作保持兴奋。”
最好的副总裁，神奇的副总裁，能够帮助他们的工程师解决问题，让他们觉得这是他们自己的想法，他们自己解决了问题。
如果副总裁能够流利地谈论，甚至参与日常工作，这也会有所帮助。不需要定期编写代码，但熟悉公司各个层面的技术可能是关键。正如莫雷尔所说:“工程师尊重其他工程师。”他解释说，最适合这份工作的人是当团队陷入死胡同时，能够帮助他们“摆脱”工程师的人。或者，像贝纳姆说的那样，“他们必须能够在泥里打滚。”
莫雷尔补充道:“最好的副总裁，也就是神奇的副总裁，能够帮助他们的工程师解决问题，让他们觉得这是他们自己的主意，他们自己解决了问题。”“他们会说，‘你可以考虑这样做，或者你可以考虑那样做，’这样他们最终会得到正确的答案，然后这就是他们的答案。”没有人喜欢别人告诉他该做什么。”
这并不是说雇佣一个从未担任过副总裁的人是一个错误。莫雷尔说，对于一个在主管级别取得成功的人，我们可以了解很多。事实上，雇佣一个第一次担任副总裁的人有其优点。他说:“那些第一次尝试的人别无选择，只能尽其所能取得胜利。”“那些人会不惜一切代价。这是他们作为一个伟大的副总裁创造传奇的机会。”最重要的是，经验丰富的高管可能会花费更多的资金和股权，而且——如果他们从大公司跳槽到小公司——可能不习惯在战壕里的生活。“很多公司都希望招聘‘经验丰富’的人，但仅仅成为一个没有经过副总裁级别测试的人并不意味着他们就不能成功胜任这个职位。”
考虑其他行业候选人的理由也很充分。里维埃拉见证了它一次又一次的成功。最近，里维埃拉将这一经验运用到工作中，帮助优步找到了完美的首席技术官范顺(Thuan Pham)。
Behnam说:“一开始我们认为我们需要一个消费者，但最后我们找到了一个来自VMWare的人——这绝对是一个不受域名困扰的例子。”“最后，问题归结为公司需要解决的问题的复杂性和规模。当你揭开帷幕的时候，他们在VMWare所做的事情是非常复杂的。他们制造的产品主要依赖于计算机科学。尽管优步是一家典型的消费者公司，但它也有一些重大挑战需要解决。我们认为我们需要一个典型的消费者，但最终情况并非如此。”
把搜索当成你的工作
里维埃拉团队表示，找到合适的工程副总裁并不是要投入一定的时间。虽然大多数搜索应该在90天内结束，但时间轴各不相同。但是有一些特定的策略能够持续产生更好的结果。
莫雷尔说:“求职者在市场上来来去去，所以你有一个有限的人选池和有限的窗口期——保质期。”“候选人就像兰花。他们会在一段时间内蓬勃发展，然后当他们加入另一家公司时就会蛰伏，或者发生了什么事让他们留在现在的公司。然后你就得等到他们下次找新角色的时候了。”所以，虽然草率的判断是不好的，但速度肯定是最重要的。
莫雷尔解释说:“你必须能够在周末和晚上接受面试，并获得良好的快速反馈，这样你就可以转向下一个人或下一个步骤。”“人们不应该感到匆忙。我们不是说买第一套房子。我们是说花两个周末去15个参观日．当你找到了合适的房子，不要说‘嗯，我想要一个窗户稍微不同的房子。’然后你就会继续寻找一所不存在的房子。”
与此同时，创始团队需要一起坐下来，真正理解他们的公司为什么如此吸引人。贝纳姆说:“要了解为什么有人想要担任这个角色，什么能引起共鸣，什么才是合适的组合。”
莫雷尔说，求职者和招聘公司的经验同样重要，而这一点经常被忽视。“人们记得的经历。每个接触点都必须是一种非凡的体验。最糟糕的情况是，你没有雇佣他们，但你最终得到了一个伟大的品牌大使。你希望他们离开的时候说，‘伙计，这些家伙真的很团结。’无论如何，他们都会谈论你的公司。”你永远不知道，这可能就是合适的求职者最终走进公司的原因。
莫雷尔和贝纳姆认为，如果他们的经验不是完美的，就不可能找到最好的员工。因此，他们经常看到公司急于结束招聘，认为他们只要在最后表现出色就可以完成招聘。相反，“从一开始，每次你和他们交谈，都应该让对方离答应你更近一步。”
最后一个想法
“无论规模大小，我想说的一件事是，如果你想雇佣一个副总裁，就要做好招聘的准备。不要仅仅为了拥有一个副总裁而招聘——这没有任何意义。”莫雷尔总结道。“我过去曾与一些公司斗争过，它们没有足够多的痛点来真正值得一聘，最终只会创建出他们试图达到的目标的不切实际的简介。”
