斯科特·库克成立直觉1983年，在许多现在的硅谷创始人出生之前，公司就已经从一个想法发展成了一家价值数十亿美元的公司，目前拥有8500多名员工，每年服务6000万客户。在这次采访中，库克跳过了管理层的发言，分享了如何评估人才、如何看待竞争、如何打造一家持久的公司的战术建议，还分享了每一位首次担任CEO的人都必须知道的一件事。

把背景调查变成有价值的东西

每个人都说，“雇佣‘A’玩家”，但创始人知道，现实是，说起来容易做起来难。不仅很难说服最优秀的人加入你未经证明的公司，而且很难弄清楚某人是否优秀。面试是一个根本不完善的过程。在招聘数千名员工的过程中，库克发现，评估人才最可靠的方法是对创始人进行背景调查。大多数人都是通过打参考电话来确认应征者说的是实话，但库克却用它来挖掘和评估潜在的雇员。要了解一位候选人，最好的办法就是和许多曾经与他共事过的人交谈。

整个招聘过程一开始，库克就非常具体地说明了他招聘的目的——对他来说，这些共同属性通常可以划分为四个关键领域。

情报

学习能力

关注工作质量和客户满意度

完成了事情

库克强调了最后一个特点:“人与人之间的文字工作、进步和效率之间存在着真正的差异。两个人可能同样聪明，同样有动力——但有些人得到的更多。人们会同意他们，人们会跟随他们，他们可以处理工作。这些实干家能找出什么是最重要的，然后去做，而其他人花了很多时间，但他们只完成了一半，三分之一，五分之一的工作。你没有时间做这些。你需要能把事情做好的人。”

记住这四个关键属性，库克给推荐人打电话，首先让他们谈谈与候选人的工作经历。然而，现实情况是，人们通常都希望表现得友善，完全透明和诚实并不能让他们获得多少好处，所以他们通常会在一开始就说，这个潜在雇员有多么棒，他们对团队有多么有价值。Cook发现，完全忽略这种开放性反馈并将其抛弃是最有效的方法。一旦他们闲扯完了，库克就会问:“在你见过的所有这个职位上的人当中，以0到10为标准，这个人的排名是多少?”他们说,“七个。”库克说:“为什么这个人不是9分或10分?”然后你就会开始了解这个人的真实想法。

在电话会议的最后，库克向这位面试官询问其他可以给这位求职者提供参考的人，然后再次开始这个过程。尽可能远离候选人推荐的参考书目，往往能找到最有价值的数据。

经营一家反文化企业

Intuit一直都是反文化的。如果软件行业有一种主导趋势，比如生产一套功能超强大的叮当作响的套件，那么Intuit将会开发出能够很好地解决一小部分问题的程序。如果其他大公司都急于为企业客户提供服务，那么Intuit就会急于为小企业和消费者提供服务。

库克指出:“当人们为软件添加大量功能时，我们只添加了很少的功能。我们生产了第一个没有会计的会计软件。这是QuickBooks。我们进入工资单业务时，并没有处理工资单流程的关键部分。我们不用缴纳工资税，也不用报税，但我们可以以1/20的价格出售我们的产品。”

与大多数公司不同的是，Intuit并不回避竞争激烈的市场，只要这些市场能带来一些颠覆性的优势。库克提到了文章"颠覆性技术:抓住潮流，他概括了Intuit寻找机会，创造一个全新的价值网络，并在数年甚至数十年的时间内取代现有的价值网络的方法。“我们想要解决那些没有解决的问题……我们想要解决那些没有人解决的问题，要么是因为他们没有理解这个问题，要么是因为他们理解了这个问题却没有解决它。”这意味着我们要做与行业其他部分不同的反文化作品。”

如果你想做大生意，先解决大问题。

然而，库克强调了问题的重要性，不仅是难度，还有你要解决的问题的规模。Intuit的一位领导人罗伊·罗森有句名言:“如果你想做大生意，先解决大问题。”

库克谈Intuit是“创业公司的网络”

库克建议，要想让创新随着公司规模的扩大而在公司内部持续下去，就需要让经理人从传统的“罗马斗牛场上的凯撒”(Caesar)角色上消失，对创意是否值得实施做出判断。库克经历了惨痛的教训才明白这一点:“我们有许多内部初创项目。其中很多都不起作用——这真的让我很困扰。一些公司内部存在官僚主义的问题。还有一些人下了车，没有工作。我的信仰，我们的人民的信仰。最大的浪费是，你拥有优秀的人才，他们致力于客户不想要的东西。”

经理们试图预测客户的行为，但他们在算命方面的记录并不好，尽管这些客户在过去使用其他产品时曾有过这样的经历。“事实上，我们的机会并不比风投公司差。传统风投的赔率只有十分之一到十分之二，这其实是他们引以为傲的。然后他们有一些可以卖给其他公司，然后有一堆零。”

2007年，Intuit改变了其管理人员的角色，从而改变了策略。经理们不是通过法令来决定生产什么产品，而是帮助团队，这样他们就可以对真正的客户进行许多廉价的试验，以确定哪些产品线可以在早期阶段建立，哪些产品线可以丢弃。“如果不是真正的客户，这就不是一个实验。真正的客户做出真正的决定，他们认为是真正的决定，做真正的事情。”

这些“实弹”演习比传统的用户测试具有更高的风险，但它们提供的信息是关于用户实际行为的更有用的信息。这自然抑制了管理层的狂妄自大。如果组织中的每个人都知道，企业是根据顾客的行为来塑造自己的，而不是根据那些留着尖头发型的人的命令来塑造自己的，一种更经验性的文化就会由此而来。

做决定的是实验的结果，而不是管理者。

你的董事会

“你需要有选择性地选择允许谁加入董事会，因为他们甚至比你的配偶更不能被解雇。不幸的是，离婚是一个正式的程序，你不能和董事会一起这么做。”库克决定是否应该让某人加入董事会的方法非常简单:“选择那些你想要的建议，那些你无法满足的建议的人。”

问题是董事会成员讨厌那些试图表现得好像没有问题的人，但最重要的是，董事会成员想要提供帮助。

将董事会成员的注意力引向你真正需要他们帮助的领域也是很重要的。使用这种基本的自信是库克意识到大多数ceo所忽略的。

“无论是在董事会会议上，还是个人会议上，告诉董事会成员你需要帮助的地方。告诉他们问题在哪里，挑战在哪里，你不确定的地方在哪里。很多首席执行长表现得像是‘我说了算，我知道自己在做什么，不要表现出任何弱点。问题是，董事会成员讨厌那些试图表现得好像什么问题都没有的人，但最重要的是，董事会成员想要提供帮助。如果他们是董事会成员，他们就想帮忙。他们会提供帮助，他们会找到需要帮助的领域，如果你在需要的地方没有给他们任何指导，他们会在你不想要的地方提供帮助，你不需要，他们会阻碍你。告诉他们该关注哪里。”

当首席执行官不能很好地管理董事会的注意力时，董事会成员就会独自离开，插手对公司没有帮助的领域，就像一群粗鲁的山羊在嚼草药园一样。让你的董事会关注你需要他们帮助的领域，在那里他们的个人优势可以发挥一些作用。

找一个教练

当你看到世界上最好的运动员，像泰格·伍兹或科比·布莱恩特，你很快就会注意到，他们经常能够发挥出可能的最高水平，因为他们不断接受训练。无论他们的天赋水平有多高，如果没有教练在技术上帮助他们，重新思考他们的战术和状态，他们不可能提高。库克认为，同样的指导理念也应该适用于ceo。他早年曾指出，“我在不同的团队中留下了我没有看到的破坏痕迹。我的直觉告诉我它就在那里，但我不想承认。”

库克还提倡定期、匿名的360度全方位反馈，因为这是了解下属对你的真实看法的最佳方式。

首席执行官宣称自己是受所有人爱戴的伟大首席执行官是一回事，而通过调查公司其他员工来验证这一点则是另一回事。

“我了解到，如果你是一个老板，你不会从你的员工那里听到真实的故事。他们在拍苹果，高兴地称赞你有多棒，却没有告诉你你哪里不好。你在瞎飞，你不会看到它的。”

这时候，优秀的CEO教练就可以介入，向员工提出正确的问题，确保员工的反馈能够越过心理防御，从而支撑起你作为CEO的自我，然后在你实施这些改变后安排后续会议。

这种改进也为员工树立了正确的榜样，他们反过来更有可能审视自己，看看自己可以如何改进。这也与更广泛的倾向于实验结果而非管理命令的方法相吻合。首席执行官宣称自己是受所有人爱戴的伟大首席执行官是一回事，而通过调查公司其他员工来验证这一点则是另一回事。