“当我还是一名年轻的企业家时，董事会是我人生中最糟糕的日子，”他说杰夫Bonforte这位经验丰富的公司创始人刚刚卖掉了他最新的Xobni到雅虎。“董事会会议是首席执行官最缺乏安全感的地方。基本上，这群人既可以评判你，也可以根据这个判断解雇你。”

他有过不少糟糕的经历。在他的第一家公司iDrive，他发现自己每个季度都要站在会议室前，满头大汗，努力完成精心准备的幻灯片。“简直一团糟，”他说。“他们只是坐在那里，告诉我我有多不够，我需要找一个更资深或更聪明的人。然后我突然想到。我不需要这个。我不需要别人连续四个小时攻击我。我需要有人来帮助我。”

从那时起，这种理念的转变就塑造了邦福特处理董事会成员和会议的方式。他新策略的核心是:你作为CEO的成功取决于你的董事会竭尽全力帮助你——所以让他们去工作吧。当然，说起来容易做起来难。

为什么董事会如此糟糕

为了扭转局面，邦福特首先需要找出问题所在。为什么董事会会议如此伤脑筋，最终又如此无用?一群在生活中如此聪明和有成就的人，在同一个房间里呆了几个小时后，怎么可能毫无进展呢?这让他很困惑，所以他开始记录自己的痛点:

董事会会议时间长、令人精疲力竭，而且很难集中注意力。

如果你只能谈论一些特定的事情，比如钱是如何花出去的，那么你几乎不可能准确地描述你公司的故事。

你不可能总能让你想要的人加入董事会。有时你可以选择，但大多数情况下，有一两个成员不是你的首选，你也无能为力。

太多的董事会太大了，太多的董事会成员邀请了观察员和一般的跟屁虫——所有这些人都想附和一些听起来很聪明的事情。

如果你在会议室前展示一副牌，你就是在要求别人对你评头论足。这就像你在重新推销你的公司，只不过这次是向那些可以把你的公司从你手中夺走的人推销。

但事情并不一定要这样。仔细想想，这些问题都有一个合乎逻辑的答案。它从一个关键的学习开始:

邦福尔特说:“每个创业者都忘记了董事会是为他们工作的。“他们在会议上被踢得屁滚尿流，离开时却有更多的工作要做。他们觉得他们必须证明自己的愿景，而不是证明房间里的每个人都应该一起努力解决问题。作为首席执行官，你觉得自己的工作就是把球扛过底线，但这也是董事会的工作。”

这在实践中是什么样子的呢?

在经历了几次失败之后，邦弗尔特知道事情必须改变。“我一直问其他ceo，‘你们的董事会是怎么开的?我知道我可能听起来像个白痴，但你怎么能让这些事情不那么痛苦呢?最后，我遇到了几个有疯狂想法的人。”

其中之一是迈克枫树从水闸她告诉邦福特，董事会实际上只需要考虑四件事:

自从我们上次见面以来，市场有变化吗?如果有，它对我们的影响是消极的还是积极的?

团队改变了吗?是好是坏?

我们在市场上的地位改变了吗?

我们说到做到了吗?

“这是董事会应该关心的全部问题，”迈克告诉我。不是产品是否应该在这里或那里有一个按钮。只要处理宏观经济和团队发展就行了。”

然后丹·罗森格他是在线教科书初创公司的首席执行官Chegg，插播了一些革命性的建议。邦弗特说:“是他教会了我如何人为地保持董事会规模较小，而且给董事会成员一些行动项目并不过分。”

突然之间，董事会会议不再是关于判断的。它们是关于生产效率的。他说:“如果你认为你的董事会成员是为你工作的，那就没有理由撒谎或捏造事实来证明你的能力。”“如果你做这些事情，你的董事会就无法有效地帮助你。”这也减轻了他肩上的负担。

“我曾经站在那里，想象着董事会里所有的风投公司都在想他们为什么要做这笔投资。但是，在这一点上，这太糟糕了。他们已经在游戏中了。也许我确实不是他们想象中的CEO。从来没有一个CEO是这样的。他们可能总是认为公司应该比实际情况更好。但没关系。我们在一起，我们可以做伟大的事情，所以让我们去做吧。”

在出售Xobni时，邦福尔特已经在有条不紊地召开董事会。第一步?“每当有待办事项出现时，我总是第一个看着董事会成员说，‘凯文，为什么不由你来处理呢?’当然，他会说‘呃，哦，好的，当然。“不然他还能说什么呢?”如果你没有提出不合理的要求，而且他们是董事会成员，他们就应该帮忙。”

最终，事实证明，董事会成员喜欢带着任务离开。“他们都喜欢看到退路，然后说，‘我们在那支球队真的很努力。’这可能很难，但这些人都曾努力工作过，而且喜欢取得成就。”

在Xobni, Bonforte并不羞于向董事会施压。“在某些关键时刻，我会建议每天打电话。显然，每个人的日程表都一团糟，所以这意味着每天早上7点都有电话。”这与他职业生涯早期管理董事会的方式截然不同，当时他看到的工作分配只有一个方向:从董事会到首席执行官。“当我意识到董事会是来提供帮助的，而不仅仅是评判的时候，我就会更好地寻求和获得帮助。我发现，Xobni的董事会工作得越努力，它在各个层面的功能就越好。”

事先做好跑腿工作。不要吝啬。Bonforte认为，如果你想让董事会会议顺利进行，你需要:

提前与每位董事会成员单独会面30到45分钟，这样你就能知道他们将如何投票，他们对议程的看法，并发现任何潜在的问题或意外。“我甚至会说，‘我们会讨论这个问题。这是我的大问题。这就是我认为我们应该站出来的地方。你怎么看?’”

将全面的材料、数据和最新消息汇总在一起，至少提前四天分发给董事会成员。告诉他们做好准备。(稍后再详细介绍。)

如果你的董事会太大，那就把它分成几个更小的委员会，提前两到四周分别开会或打电话。然后他们就可以来展示他们一直在做的事情。

＂Nirav Tolia[现任Nextdoor.com教会我在董事会开会前准备晚餐或午餐，并邀请一些重要领导。这让我能够保证随后的会议按时举行，也让我的董事会有机会在会议本身的高压环境之外结识关键人物。”

对于真正的会议，他建议预算3个小时，但内容只有90分钟，其中45分钟是关于你真正需要董事会帮助解决的问题。不要做一个甲板——每个人都应该带着他们的板包——不要站在房间的前面。像其他人一样坐在桌边。

风投们习惯于被展示给他们，这样他们就能做出判断。你可能觉得站着就能控制一切，但事实恰恰相反。

另一个主要问题是谁应该在房间里。用邦福特的话说:“如果你有董事会投票权，你就可以坐在谈判桌前。如果你是观察员，你甚至不应该来这里，除非你有合同规定必须来。”在Xobni任职的中期，他设法禁止观察员参加董事会会议。你想缩小房间里声音的范围。“也许你达成了一项协议，让观察员只参加一半的会议，但实际上，这不应该是委员会讨论。如果你不在乎其他人的想法，那就只让那些需要的人去。”

当你遵循这种模式时，你很有可能提早结束——没有什么比提早结束更好的了。他说:“如果你做得对，他们之前有食物，你有一个很好的富有成效的谈话，产生了具体的行动项目，每个人都感觉跟上了最新的情况，他们可以花三个小时放松，这是他们无论如何都必须花的。”“不管什么时候你迟到了，都是ceo的错。你介绍了太多信息，每个人离开时都觉得什么都没有解决。”

板包的艺术

邦福尔特没有做开场白，而是简单地提到了董事会，尽可能快地浏览了一遍。“我不谈论数据，数据就在他们面前。我刚开始。关于仪表盘有什么问题吗?没有?好吧。用补助金吗?好吧。让我们批准这些项目。财务方面有什么问题吗? Okay, great. Now here are a few things we’re proud of that I want to highlight, and a few things we’re nervous about that we should discuss.” That’s the whole shebang.

当他建议让这些包更加全面时，他是认真的。他不再把乏味的、装订在一起的powerpoint式的图表和图表放在一起，而是用杂志的方式对公司上个季度的进展、目前的主要问题以及未来的大目标进行了回顾。他甚至抄袭了《财富》(Fortune)和《福布斯》(Forbes)的设计，为顶级贡献者或新员工做了专题报道。基本上，我们没有理由不去读它们。

邦福特说:“幻灯片太模糊了，董事会无法消化，他们最终只会根据自己对幻灯片的解读提出问题。”“把每件事都写下来，他们就不会误解或作弊。我会像记者一样写公司的季度状况，概述我们正在进行的重点工作，我非常乐观的事情，我担心的事情，等等。”

他甚至在他的报告上撒满了彩蛋，以确保他们被阅读过。“我会在里面放一些东西，比如，‘如果你读了这篇文章，那么你就会知道在会议的这个部分向我眨眼’，或者‘如果你不问我这个问题，我就知道你没有看到。’”在他看来，如果你没有阅读文件，你甚至都不应该来参加会议，更不用说贡献了。

“有时，如果有人问了一些问题，但显然没有做功课，我会说，‘哦，是的，这是董事会文件里的内容。’对于董事会成员来说，这是最糟糕的事情——意识到所有的同事都为会议做了准备，而他们自己却没有。”

不用说，把这些板包放在一起花了很多时间。这并不意味着它们很长——总是最多五页。读到那五页，邦福尔特才睡不着。他通常从20个开始，然后逐渐减少。但组装最终产品有多种目的。他不仅为董事会成员(最终是整个公司)创造了一份充满数据的好书，还让他专注于真正重要的事情，以及如何明智地利用时间。

“这是一个巨大的强迫作用，”邦福特说。“我会和我的管理团队一起回顾，他们可能会说，你在产品上花了太长时间，或者你应该重新措辞，或者这部分根本不是真的。我会在这个过程中学到很多东西。”

电路板到底有什么好处

首先，这是他们不擅长的。

虽然邦福尔特的董事会文件经常包括产品路线图，他也花时间证明公司在这一领域的发展轨迹是正确的，但他警告说，不要在会议期间迷失在产品特性的杂草中。

他说:“对于一些人来说，‘嘿，让我们做一个快速的产品回顾吧’，这很容易，然后就会变成一个多小时的时间，讨论人们想要看到哪些功能等等。”“这就是我刚才说的，我不希望董事会利用这段时间进行产品评估，因为你们大多数人对产品一无所知。如果他们确实了解产品，并想参与这个过程，他们就会被邀请参加一个正式的评审，当时合适的人都在房间里。”

董事会不是直接向首席执行官提出产品特性要求的合适时机。

相反，如果你要深入地谈论产品，只需关注你决定采取某些方向的原因。你是否引入了一个功能来创造收入、增加用户粘性或促进增长——这是董事会需要知道的。邦弗尔特从一次特别惨痛的经历中吸取了这一教训。

在之前的创业公司，他有一个董事会成员经常给他反馈产品的缺点——在这种情况下，人们认为产品太难使用了。当邦福尔特问他们是否同意这一评估时，他们说同意。“考虑到你从未登录过这项服务，这似乎难以置信，”他回答说。董事会成员感到很难堪。“我可能太粗鲁了，但我知道这个人没有用过我的产品，我和我的工程师们对这种随意的批评感到沮丧。说一个产品太难用，尤其是1999年的在线存储服务，是很容易的评论。但董事会成员不花时间尝试就直接向团队批评产品，这是不可原谅的。”

尽管董事会在产品方面的专业知识可能参差不齐，但他们在业务开发和招聘方面却极其机智。事实上，邦福尔特建议，在你知道董事会成员的人脉和经验可能会派上用场的领域，留出45分钟的深度考察。

“例如，你可能会谈论如何与给定的合作伙伴达成最好的交易。你告诉房间里的每个人，这是一个挑战，你想听听他们的意见。这是你希望人们提出想法的地方，尤其是如果他们在之前的初创公司有类似的经历。”

这也是将较大的董事会拆分为较小委员会的策略可以发挥作用的地方。例如，在Xobni, Bonforte成立了一个运营委员会，专门处理并购和融资问题。在会议期间，他可以依靠这群人，让他们随时掌握相关数据，并展开讨论。在董事会之外，该集团在最终出售雅虎的过程中也发挥了重要作用。“他们工作很努力，我基本上创建了一个由强大的倡导者组成的小委员会，可以影响其他选民。”

在这里，邦福尔特提出了一个关键点:你不必穿着聚四氟乙烯套装。在你真正需要帮助的时候，你可能会很脆弱。“你必须愿意说，听着，我不知道安排这笔交易的最佳方式。肯定有比我现在做的更好的方法，”他说。“你可以坦诚地承认自己在某些领域不是最优的。这些人见过很多东西，通常都很有能力。”

理想情况下，深潜提供了更多让冲浪板发挥作用的机会。

很多潜在的雇员都受到他们在新闻中读到的风投公司的影响，他们打电话给他们，问他们是否考虑为你工作。你可以告诉董事会你需要什么样的人才，然后派他们去帮你找人才。

说到融资，邦福特说，他有很多前任董事会成员只是祝他好运。他对年轻创业者的建议是:“这样不行。说“不”……运气不好。告诉他们，在第一轮讨论中，如果董事会不做介绍，你就不会与任何人见面。提醒他们补充说，‘这是我投资组合中最好的公司。’”

他说，不要止步于此。告诉他们你会跟踪每个成员的介绍次数。这就是开会的方式。在一天结束的时候，你和帮助你获得资金的风投都可以为朝着一个共同的目标努力而感到自豪。整个董事会都会因此更加尊重你。

在你意想不到的一次性情况下，会员也可以成为不可思议的资产。有一次，邦福尔特解雇了一个相当不满的人，威胁要起诉。“我董事会的一位成员很聪明，他说，‘杰夫，你太投入了，处理这件事对你来说太难了。接下来就交给我了。我什么都不会告诉你的。回去工作吧。’”

死后

董事会会议只有在推动事情向前发展时才有用。要做到这一点，他们的结果必须对整个公司透明。邦福尔特非常重视透明度，这有几个原因。最重要的是，让你的员工知道可能影响他们命运的因素是一个最好的做法。其次，它让那些可能想要参加董事会会议的人远离会议室。

他说:“人们总是认为，他们想要在董事会露面，因为这看起来很酷，或者能提升他们的地位，但这最终只会让他们倍感压力。”所以，拿起你的董事会文件，清除其中的期权信息，然后立即向公司通报。如果人们想要的是权力，而且他们相信权力来自于数据访问，那么就应该让所有人都能获得所有数据，这样就不是唯一的数据了。”