好的。所以你成长得很快。一开始只有3个人，现在有47个人了!你已经获得了一些资金。产品正在整合。你招人的速度如此之快，你甚至都不认识大厅里的每个人了。人们都挤在一起。
还有杰夫。
如果你在一家正在成长的初创公司，你可能已经认识他了。他不是个坏人。他没有做任何违法的事情，甚至没有任何公然的错误。但是有些地方不对劲。他效率不高。他与公司文化格格不入。他根本不适合你们公司现在。不管这个人在做什么——不管他们叫不叫杰夫——这都要花费你，通常比做出改变要多得多。那你该怎么做呢?
Michael Lopp擅长回答这个问题。在科技博客圈被称为兰德Lopp在苹果公司管理工程师超过8年，目前在苹果公司工作帕兰提尔技术公司,在那里，他几乎完全专注于维护和留住一些世界上最好的技术人才(包括如何让会议不那么糟糕)．不出所料，这份工作还需要识别和管理那些不符合标准的人——用洛普的话说，就是“世界上的杰夫斯”。
这是无法避免的——这是创始人和管理者所面临的最糟糕、最困难的事情之一。虽然没有无痛的方法来干预表现或解雇员工，但有一种方法可以避免诉讼、永久的伤疤，而且理想情况下，还需要解雇任何人。Lopp在最近的First Round CTO峰会上的独家谈话中介绍了这种方法。
规则1:这是你的错
如果你的Jeff已经成为一个真实的、可识别的问题，坏消息是这可能是你的错。
洛普说:“如果你晚上躺在床上睡不着觉，想‘天哪，杰夫惹毛我了’，那么你找到低成本解决方案的机会可能就在三个月到一年前。”“你本来有机会改善情况，但你却坐等，直到真正开始疼痛。”
员工为你工作的时间越长，就越难改变他们的行为。一件事你不处理的时间越长，你解决它的可能性就越小。
更多坏消息:你的不作为造成的损失比你想象的要多。
“你可能会把注意力集中在没有完成的工作上，或者因为杰夫是个混蛋而影响了团队士气。此外，你的理智可能会受到损害，因为你每天凌晨4点醒来，想着该怎么处理杰夫的整个情况。当你应该担心你的产品时，你却在消耗卡路里。这是你知道的东西，”Lopp说。
“但是你没有考虑到你的团队中所有和杰夫有问题的人——安吉拉和弗兰克，他们知道杰夫是一个问题，但每天都看到你没有做任何事情。我向你保证，不管你认为杰夫花了你多少钱，实际上是他的三到五倍。不太明显的代价是，作为领导者，你失去了所有的信誉。”
当你是经理时，没有人会为你迈出第一步。你的团队成员可能已经暗示过了。他们可能会提交一些微妙的甚至肯定的反馈。但在你和杰夫坐下来扭转局面之前，你才是问题所在。
如果你在领导一个团队，你的工作就是你的人。
无论你是创始人、首席执行官还是经理，这都应该成为你的口头禅。你的创业公司的成功取决于在那里工作的人。而让最优秀的人做最好的工作的关键是确保他们有最好的领导。
这意味着两件事，Lopp说:确保管理人员得到必要的培训，使他们在工作中表现出色;不把员工的责任和他们的表现交给人力资源部门。因此，当杰夫或潜在的杰夫出现时，应该由团队领导来处理这种情况，他们应该做好工作。
洛普说:“任何关于业绩或裁员的谈话都需要有同理心才能顺利进行。“你不能只让HR去做这件事。尤其是工程师，他们可能甚至不知道这个人在做什么——这有点残酷，对吧?HR给了我们一个借口，让我们把不想做的事情外包出去，避免艰难的对话。因为我们大多数人都是工程师，所以我们喜欢这个。但这是个问题。”
为了扭转Palantir的局面，Lopp要求团队领导承担与性能相关的一切责任。人力资源运营部门(People Operations)是Palantir旗下的人力资源部门，旨在提供帮助，但其目标是让主管有权处理绩效问题。
Lopp说:“所有的领导都有一个如何处理不可避免发生在他们身上的事情的训练营——他们有工具包，他们有文件。”“花钱来获取这些最佳实践是值得的，并确保每个成为领导者的人都能学到同样的东西。”
尤其是在让别人离开的时候，你正在踏入一个雷区。你必须以开放的心态寻求帮助。即使人们被随意雇用，也可能会有法律后果。这可能会对你的品牌产生影响。这样的例子不胜枚举。如果你没有人力资源人员或机构，问问你的投资者，问问你的顾问。如果你有任何可能被起诉的迹象，那就去找律师。不要临场发挥。
最终，过程将成为你的救世主。“我知道工程师们讨厌过程这个词，但不要低估它的优点，”洛普说。“这是关于什么是有效的文件。无论你的团队是40人还是400人，它都是一本手册，告诉你‘如何处理这种非常棘手的情况，即使你是一名不擅长这种事情的工程师。’”
超过10名员工，建立流程越早越好。然而，在那之前，留住像杰夫这样表现不佳的员工是没有意义的。如果这样的人占你公司的10%或更多，你需要尽快解雇他们——尽管这听起来很冷酷，Lopp说，这是毫无疑问的。只有当你变得更大的时候，开发一个协议才有意义。毕竟，人可以改变，也确实会改变。
他说:“最终，有些人会被归入这一类，他们需要绩效管理，你会希望有一个可以参考的流程。”“这样你就可以透明地说，好吧，这就是我们所做的。在一定规模下，总会有一群人经历这种情况。所以现在就想办法。”
直面绩效问题
PIP是最糟糕、最令人恐惧的首字母缩写之一。PIP代表“绩效改进计划”，通常采取由人力资源起草和监督的正式书面协议的形式，该协议准确地概述了员工需要如何迅速改善他们的工作才能保住这份工作。它们在大公司中可能比在初创公司中更常见，但即使是新公司也应该熟悉PIP原则，以使员工走上正轨，特别是在进入快速增长阶段时。Lopp意识到了这种需求，但讨厌他们的使用方式:往往是为了保住某人的工作而做的最后一搏，三心二意。
“如何使用pip存在两个问题。首先，你应该在看到某件事出问题时就想要修复它，而不是在漫长而缓慢的衰退即将结束时。其次，你不可能按个开关就搞定一切。你可以做的不仅仅是一件或几件事来让杰夫变得更好。这不仅仅是一次谈话。有很多小事情需要你花几个月、每一天、每一个小时去处理。如果你正在考虑给某人使用PIP，你的第一个问题应该是你之前能做些什么?”
当经理要求员工参加绩效改进计划时，大多数人都会感到惊讶，这是有原因的。当然，人们倾向于否认。但是，即使他们怀疑哪里出了问题，也可能没有人以他们理解并同意解决的方式向他们阐明问题。人们对对抗也有偏见。
Lopp推荐了他所谓的“pip前协议”——本质上是经理和员工之间为了提高绩效而达成的协议，而不是在协议末尾签署任何没有明说的“否则”。在没有正式PIP流程的初创公司，这甚至更容易实现。以下是pip之前的路线:
反馈需要及时。一旦有人偏离了道路或进入危险区域，让他们知道。Lopp说，理想的情况是，在最初的90天里，给人们“大量的反馈”。“想想看，你本可以在6个月或9个月前把杰夫拉到一边，对他说，嘿，你在上次会议上真的让大家很沮丧，因为你没有倾听。”
要非常具体。举例说明杰夫正在犯的错误，以及如果他改变自己的行为，事情会有什么不同。
当你告诉杰夫事情不对的时候，让他跟你重复一遍直到他说的和你想的一致。很多时候，人们认为他们知道对他们的期望是什么，但仍然无法达到期望。
消除它的威胁。关于性能改进计划最糟糕的事情之一就是它们被一种厄运的气氛包围着。这会导致人们要么退缩，态度不好，要么感到绝望，无法尽最大努力。
还是要写下来．即使这不是提交给人力资源部的正式PIP，它也应该被量化和编码。“你应该写一个定义明确的清单，列出你可以衡量的东西。杰夫应该能够亲眼看到他正在取得成功。你应该能够看到这个过程所带来的变化。”即使有主观的东西杰夫应该改进，试着用一些可量化的东西围绕它。
要有耐心．“改变行为需要很多工作。很多人认为这是不可能的。但是通过投入反馈，让你的领导有能力进行艰难的对话，你可以做到，而且通常是值得的。”
总是把谈话从批评反馈转换到可能的解决方案。人们自然会抓住负面的东西不放，所以以积极的方式结束能激励杰夫还是说服他放弃
pip前培训是Palantir团队领导训练营的一个关键组成部分。该公司甚至聘请了一名外部教练，对员工进行培训，让他们给出建设性的反馈。没时间被吓倒了。
PIP for Real
有时，pip预科并不能解决问题。有时，您必须升级到一个完整的、文档化的PIP，而这个人的工作却悬而未决。但是这件事有好有坏。最重要的是，这绝对不应该是个惊喜。
Lopp说:“谈话不应该是突然的。”“我们应该这样开始，‘嘿，看，我们已经谈论了很多关于这些事情和衡量它们，但我们还没有看到很多进展，所以让我们看看我们的选择。“你可以告诉他们你开始记录事情，但这仍然没有必要成为这么大的威胁。你可以温柔一点。”
Lopp建议制定一个为期三个月的计划，每个月底都有一个检查点:
阶段1:“你需要成为一个有点混蛋的微观管理者。尽可能多地参与。你正在学习它们是如何工作的以及它们是做什么的。你太指令性了。”
阶段2:“从战术建议转向战略建议。停止微观管理。给他们自己做事情的空间，但要继续观察。一定要让他们知道你订婚了。”
阶段3:“在最后一个月，基本上可以放手，告诉他们你希望他们在没有任何建议或帮助的情况下完成自己的工作。”
问题是——尤其是如果你的Jeff很聪明，如果他在你的公司找到了一份工作，他可能就是聪明的——他会搞定这个计划。也许他一个月就能搞定。但并不能保证问题就能得到解决。这是性能改进计划最大的负担之一。
50%被纳入绩效改进计划的人会成为惯犯。
六个月后，当同样的行为再次出现时，你就没有多少选择了。许多经理和公司会重复PIP流程，但Lopp并不乐观。“大多数时候，我只是告诉那个人，‘我们不会这样做第二次。你能在需要的时候挺身而出，这很好，但我们不得不让你离开。’”
最难的对话
大多数经营公司的人都解雇过员工。但就体验而言，有一个巨大的三角洲。你可以让某人离开，他们会对其他机会感到满意。或者你会被起诉。现实情况通常介于两者之间。不管怎样，如果你要解雇他，肯定会很痛苦，很伤脑筋，很消极。
“如果你对此感到紧张，那就和你信任的、熟悉的人一起角色扮演，”洛普说。“在Palantir，我们运行一个名为模拟神秘灾难的程序，我们实际上带领团队领导经历这样的情况，这样他们就可以看到如何做得很好。”
除了练习之外，他还提供了其他一些建议，让你更容易地让某人离开。
例如，每当有人的工作被裁掉时，经理们往往会忽视谣言。解雇某人会对士气造成灾难性的打击，特别是如果被解雇的人有一个紧密的核心圈子。
“在Palantir，我们非常重视粉碎谣言。我们不仅和有问题的人交谈，还和了解他们的人交谈。也就是说，要记住人们喜欢八卦，所以你需要考虑好分享的信息量。如果人们在谈论某人的表现，你要清楚地表明你意识到了这个问题，并在努力解决它——问题正在得到解决。如果你真的要解雇某个人，那么你的团队最关心的就是是否每个人都会被解雇。你可以在尊重保密的同时减轻这些恐惧。围绕它制定一个沟通计划。这是治愈过程中很重要的一部分。”
最重要的是，一定要在你的决定之后感到安慰。解雇某人并不会让人愉快。但是一旦完成了，要意识到并欣赏它带来的积极影响。“喜欢别人是很自然的，即使他们很可怕。你很可能无法想象一个没有杰夫的世界。但每次我让一个人离开，这很糟糕，我总是惊讶于谁会进入留下的真空。突然之间，大卫在你甚至不知道他能做的事情上做得很好。”
在它开始之前解决它
洛普说:“如果你是一名需要解雇某人或让某人参加PIP计划的经理，你要学会的第一件事是，你需要投资于尽早解决问题。”“想想你可以早点做的小事情。想想下次如何将这些事情扼杀在萌芽状态。”
大多数人把工作的头90天视为“蜜月期”。但你应该尽快打破这个流言。“最初的三个月是你真正了解人们以及他们是什么的时候。这是你应该多疑的时候，当你觉得有些事情很奇怪的时候，你应该花时间做一些小小的调整。不要让事情顺其自然。”
这听起来可能很残酷。这听起来可能有些悲观。但在洛普看来，事实恰恰相反。他说:“从第一天起就采取强硬立场，完全是为了相信每个人都有改变的能力。”“这可能不会太激烈，但可能足以产生影响。”
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