加布里埃尔Luna-Ostaseski当时，他在Calfinder的销售团队的收入刚刚达到800万美元。他们对自己的过程感觉良好——就像他们终于取得了进步——数字看起来也不错。他说:“大家都有一种共同的感觉，‘嘿，让我们按下‘开始’按钮吧。”他们做到了——他们在几个月的时间里，用白手起家的预算，将团队的训练次数从6次增加到24次。
起初，事情看起来很有希望。他们每周获得的合同数量翻了一番，然后翻了两番。但后来事情发生了，Ostaseski现在称之为“哦，该死的时刻”，当时他们意识到取消的订单越来越多。“它真的开始感觉就像我们身后的海啸一样。流失率增加了2倍。我们没有注意到这个问题，也不再关注我们是如何销售产品的。”最终，他们不得不将队伍缩减到6人。但我们吸取了很多教训。
奥斯塔斯基利用所有这些知识建立了他现在的公司，加速合作伙伴这是最早为帮助企业扩大销售规模而设计的项目之一。没有人能避免犯错误。在每个阶段和每个规模，都会出现不同的陷阱，但最危险的时刻是在真正成长之前。“最常见的错误是那些有了第一批客户、完成了一轮融资、想要进入下一个阶段的公司。在验证和预扩展之后，你可能会遇到大问题。”
在这次独家采访中，Ostaseski分享了他所认识到的支持各种形式和规模的销售团队的模式，他每天看到的7大销售错误，以及初创公司如何从这些错误中生存下来并获得长期成功。
1.沸腾的海洋
在你的验证(或产品-市场匹配)阶段，你会接受任何来找你的客户。有些可能是朋友和家人。有些可能来自初步的营销努力。一开始你可能不是很有条理，这没关系。但一旦你开始考虑规模，你最好集中注意力。Ostaseski说:“当你刚开始增长时，你需要关注较少的客户细分和垂直行业。“优化。在追逐别人之前，要复制你如何与他们达成交易。”
特别是在早期的公司，倾向于把产品卖给所有可能使用你的产品的人。你假设你想要最广阔的市场。但这是困难的，特别是B2B公司必须在每一次销售中投入大量的时间。奥斯塔斯基建议，要决定你应该先从事哪些垂直行业，你可以问以下问题:哪些客户有最迫切、最普遍和最昂贵的需求?基本上，现在你的潜在买家中哪一个最需要你?只关注符合所有三个标准的客户或细分市场。
如果你已经有了大量的客户——根据你的业务，在50到1000之间——你应该寻找共同的主题。他们都在同一个行业吗?他们干这行多久了?他们还有其他共同点吗?Ostaseski说:“通常情况下，你会在排名前十的客户和排名后十的客户中发现相似之处。”“不要试图煮沸海洋，开始瞄准拥有与当前排名前十的用户相同属性的用户。”
当你的销售团队准备进入相邻的垂直领域时，这些数据也会派上用场。他说:“假设你的前10大客户是拥有200至500名员工的公司，其中大部分是新媒体公司。”“看看那些市场和公司很相似，但也在向前发展。我不会马上把目标锁定在拥有1,000至5,000名员工的公司。我会尽量接近我们已经知道的有效方法。”
亚马逊是从图书起家的。Ebay最初是一个面向收藏家的拍卖网站。任何拥有巨大市场宽度的公司都必须找到第一个海滩头来建立自己的业务。
Ostaseski理解创始人要尽快拓展新客户群体的压力，但他告诫不要急于求成。“尝试立即扩张的挑战在于，你会在探索其他市场的过程中消耗大量现金，当你想明白的时候，你可能已经没有任何东西可以出售了。创业公司拥有非常有限的资源——时间和金钱。如果你要扩大规模，就需要更多的时间和资金。”你还可能会带来一些会流失的客户，这对初创公司来说是非常危险的。
2.雇佣一个建筑工，而不是建筑师
在上一家公司，奥斯塔斯基换了四位销售副总裁，才找到合适的人选。问题是他们是建筑商，而不是建筑师。这是一个很容易犯的错误，因为他估计约93%的销售主管在执行方面很出色，但在更高层次的蓝图设计方面很糟糕。你需要的，尤其是在你进入成长期之前，是一个可以制定可重复的蓝图并将其付诸实践的人。
他说:“你需要的是一个流程化的人，并且已经做过很多次了。”“你需要的是一名运营架构师，但第一步是能够区分一个能撮合你达成1000笔交易的人，和一个能一周完成5笔交易的人。你想要前者。”
一个合格的销售架构师能够设计一个易于遵循的流程流，并在瓶颈和问题侵蚀业务或成为系统性之前将其揭示出来。另一方面，建筑商会尽快开始销售。你可能会因为雇佣一个建造者而感觉良好，因为他们会马上创造出一些大销量，但他们要么不能重新创造游戏，要么不能教你如何制作游戏。如果没有可以复制的东西，你就无法向混合中添加更多的人，也无法以你想要的方式增加可预测性。
如果你有幸聘请了一名架构师，他们的主要关注点应该是建立一个优先考虑透明度的系统。奥斯塔斯基说:“如果你不能彻底了解每一笔交易，就没有办法知道什么是有效的，什么是无效的。”“你可以写出世界上最好的销售脚本，但你不知道如何迭代它，使它更有效。”
一个好的架构师会为你的销售团队起草一份最初的剧本——从电话脚本到电子邮件模板，从演讲稿到客户关系管理实践。Ostaseski偏爱Salesforce当谈到记录销售时，关键是要知道销售过程中的每一步都发生了什么，你可以对每一步进行优化。“事实是，你的剧本可能会改变40次，但除非你有一个良好的数据和测量系统，否则你只是在做一些轶事性的改变，你不知道它们是否真的改善了结果。”
这是Ostaseski看到的早期公司犯的最大错误之一，也是他自己作为企业家犯的错误。“我创建脚本，并与客户交谈，获得他们的反馈，然后在没有任何其他验证的情况下更改脚本。这完全是基于我的想法或我那天的感受。你需要数据来真正了解你在做什么。”
为了在招聘过程中区分真正的架构师，你需要主要依靠他们过去的经验。“这就好比你在面试一名工程师，他说自己也做设计。你想确切地知道他们在做什么，并看到例子。如果一个建筑商说我是建筑师，也许你发现了一颗未经雕琢的钻石，但他们需要能够向你展示，他们的公司与你的公司处于完全相同的阶段，销售额持续增长。他们需要向你介绍他们所采用的方法的每一个阶段。”
证明在公司同一阶段的经验是关键。为一家拥有400名员工的公司编写成功销售脚本的人，与在初创公司表现出色的人是截然不同的。这是非常重要的，否则这个人带来的技术可能与你的需求完全不匹配。当然，找到合适的衣服是非常困难的。根据Ostaseski的说法，找不到一个架构师来领导销售是创业公司最大的失败点之一。把时间和金钱投资在一个有出色业绩记录的人身上是值得的。
3.扩展过早
认识到牵引力和销量之间的区别。在你增加更多的员工之前，你必须让所有现有的销售人员盈利，让你的系统非常可重复。这是几乎保证:当你引进更多的人时，你现在的所有问题都会被放大。像脚本、度量、顶级指标之类的东西应该已经被牢牢地铭记在心。据Ostaseski说，令人震惊的是，许多公司没有等到这些里程碑就疯狂地开始入职，包括他自己的公司。
“这里有几个因素——第一个是融资环境。当你筹集资金时，通常会有一定的预期，即你会达到一定的收入或客户水平。在这一点上，这种态度已经融入了生态系统。压力很大。作为CEO，你会觉得如果行动不够迅速，你可能会丢掉工作。”“此外，早期创始人通常会把雄心壮志和naiveté结合起来。它使我们能够做一些疯狂的事情。99%的创业公司都失败了，但我们有胆量说，“不是我们。”现在要成功的内部压力很大，而不是以后。”
把竭尽全力的需要和给你钱的人的压力结合起来，你就有了赶在最后期限前和超越能力的动力。
当奥斯塔斯基回顾自己的经历时，他在销售团队还没有准备好之前就将他们从6人扩大到24人时，他心里想:“哇，那太愚蠢了。”那么他应该怎么做呢?“我们有一个行之有效的6人系统。它在25岁时解体了。我们应该在10岁时证明它，然后是15岁。每个阶段都是不同的，我相信我们会发现我们6岁时不知道的问题。”
在这种情况下，‘proven’意味着几件事。这意味着签约客户的价值至少是获得他们成本的两倍。这意味着建立一个可重复、可审计的销售系统。这意味着每个人都在按配额生产。您应该能够预测添加两个人是否会产生更多的结果，并具有相当高的准确性。即使是在适度增长之前，这些标准也是必须的。
“一旦你加入更多的人，你就能看到你当前的假设是否成立。如果你再增加两个人，他们的趋势会和其他人一样吗?”Ostaseski说。“我发现，管理一个6人的销售团队与管理15人的销售团队截然不同，15人的销售团队与管理25人、50人或100人的销售团队截然不同。如果你像我一样跳过了其中的一个步骤，你就会因此被打脸。”
4.花光你的钱
不要把钱花在那些既不能增加收入又不能提高效率的事情上。500万美元似乎是一大笔钱，但它花得非常非常快，Ostaseski说。他从经验中学到的一件事是:尽可能早地开始创造收益。这是一个至关重要的验证点，你越早能够收支平衡，你所面临的风险就越小。
由于Ostaseski一直都是自己创业，他看到了把钱花在能带来收入的员工身上是多么重要。“如果让我在为自己和另一个销售人员雇佣私人助理之间做出选择，我一定会雇佣那个销售人员。如果让我在雇佣设计师和销售人员之间做出选择，我会选择雇佣销售人员。”“找到能带来收入的人非常困难，但他们绝对是必要的。衡量公司的标准是增长和收入。我认为这一点经常被遗忘——人们认为你应该在完成产品之后再增加销售。我强烈不同意。越早增加销售人员，他们产生的影响就越大。”
他说，如果你有可能从第一天就开始销售，你就应该这么做。只要有人拿出支票簿或信用卡，或在电话里说愿意，你就确认了有人愿意为你所做的事情付费。这一点不容小觑。
在你知道是否有人想要之前，不要冒险去隐藏一个美丽的秘密。走出去，把它卖出去。
这包括在你真正有产品给人们之前就开始销售。“特别是如果你是B2B公司，如果你有一个概念、一个草图和/或一个原型，那就足够开始了——只要有人想买，你就知道你走对了路。比方说，你确定了人们的痛点——可能是普遍的，甚至是紧急的，但这并不需要他们付出任何代价。你可能会花3年时间创建一家公司，结果却发现没人愿意为它买单。”
5.销售代表戴太多帽子
这种事经常发生。随着销售团队的壮大，最好的销售代表开始承担责任。同样的人在寻找线索，给他们发电子邮件，进行演示，达成交易，管理账户——太多的事情，一个人不可能真正擅长。如果你帮他们分担30%的工作，你就能让他们多干30%的活。
奥斯塔斯基说:“如果你问任何人，他们是愿意给新业务打陌生电话，还是愿意与现有客户交谈，他们总会说后者。”“所以，显而易见，如果你让一个人做很多不同的事情，他不喜欢做的任务永远不会完成。当你把这些责任分解成碎片时，你就创造了更多的责任和透明度。你知道每个人都在做什么，以及它如何影响公司的发展。”
非常早期的公司可能是个例外。当您处于验证阶段时，有时有必要让每个人都做所有的事情。但当你从这个阶段过渡出去时，你需要创造一种新型的可扩展的装配线。“开始分解角色，增加专业化。问问你自己:这个负责客户获取的人更擅长与新客户或老客户建立关系吗?根据答案的不同，他们会进入客户管理或完成交易。”你可以开始建立决策树，为团队中的每个代表进行这些呼叫。
“通常情况下，你希望找到资历较浅的人，可能是刚从大学毕业的人，他们非常有抱负来填补你的业务和销售开发职位。在漏斗的顶部有很多繁重的工作要做。”“但这可以让你经验丰富的销售人员将80%的时间集中在演示和成交上。他们不应该做研究和领导。”
一旦你定义了角色，你就可以开始衡量他们的成功了。您可以围绕它们的特定职责构建配额，并建立度量标准来确定它们的效率和容量。为了优化链条上的每一个环节，你不仅想知道人们现在在做什么，你还想知道他们在某个特定的角色中能够做什么。
成功的另一个重要关键是确保这些人之间的交接是无缝的。如果不是这样，客户可能会因为有多个联络点而感到沮丧，不知道该向谁提出什么问题。你希望它们通过一个非常明确的管道流动。“这就是为什么如果经常有顾客经过，那么让他们坐在一起非常重要。你得留意送车的地方。让我们假设一个初级人员将合格的线索传递给销售主管进行演示。如果这些任命开始出现纰漏，那么这种交接就需要改进。当你把一笔已完成的交易交给长期客户经理时，同样的事情也很重要。”
你需要向链条上的下一个人做一个非常清晰、干脆的介绍。“你应该有一封自动发送的电子邮件，内容是这样的:‘我很高兴向你介绍x。在为你们这种规模的公司做产品演示方面，她真的是专家。她绝对是下一个要找的人。’”你要给你的信息带来活力和信心，这样客户就不会觉得他们被人拖来拖去，或者开始对你的专业技能失去信心。
6.依赖情感而非数据
“我们经常听到有经验的销售领导说，‘嘿，我们应该抓住这些客户——我对他们有良好的感觉。’”随着规模的扩大，这类观察的质量会被稀释。公司规模越大，你就越需要问自己:“这些数字说明了什么?”数据说明了你应该以谁为目标?Ostaseski说，你当然不想根据传闻和其他人的意见来判断销售代表的表现——你想看到关于他们能够做什么的确凿事实。
“就在5年或10年前，大多数人会根据直觉做决定。但是我们有精益创业的人埃里克•里斯而且史蒂夫空白带着结构进来，然后说，‘不，实际上这里有一个流程，还有你可以用来制定下一步行动的数据。’这并不意味着你不应该去做你认为正确的事情，你应该做的只是尽可能多地了解情况。问题是人们依赖10%和90%的直觉。在销售方面，情况应该是相反的。”
假设你走进了一家刚刚完成种子轮融资的公司。他们有几个销售代表，每月的收入约为3万至5万美元。如果你要问他们的理想客户档案——他们应该追求谁——你可能会从每个人那里得到不同的答案。如果你问他们下一个目标是谁，他们可能有想法，但没有可靠的数据支持。他们应该说的是:“当我们观察我们的前10名客户和后10名客户时，他们拥有相同的4个属性，所以我们的理想配置应该符合这5个标准。这里有一些这样做的公司。”
问大多数销售人员为什么人们买东西或不买东西，他们会根据他们最近的5次谈话，而不是最近的500次。
“情感往往会把你引向错误的方向。当我决定把我的公司从6人扩大到24人时，这是一个激动人心的决定。我的自我意识阻碍了我对目标客户属性的分析。如果我们这么做了，我们的关注范围就会窄得多，就不会采取喷雾祈祷的方式，结果适得其反。”
7.盲目
即使是非常后期的公司，其漏斗的某些部分也缺乏完全的透明度。他们没有语境。他们无法看到不同次数或时间的趋势。随着时间的推移，他们没有办法通过销售人员查看漏斗的每个阶段。他们无法找出瓶颈，也无法识别出在某个特定领域表现出色的人。结果，他们错过了巨大的机会。
Ostaseski说:“有很多聪明人让这种情况发生，所以坦率地说，我认为这是懒惰造成的。”“像纠正报道和确保曝光率这样的事情需要大量时间和集中精力。如果你不进行投资，你就会盲目前进。”
这主要是关于预先设定正确的优先事项。他说:“如果你的公司的价值观之一是数据驱动决策，那么你总是会想办法获得更多的数据，以做出更明智的决策。”“你需要知道什么样的信息来确保人们尽可能地成功?”你如何在每个过程中创建窗口来获取这些信息呢?”
基线，为了挖掘这种潜力的表面，公司应该跟踪以下几点(基准取决于公司的类型和规模):
站点的流量(这应该是最顶部的行号)。
转化率——有多少人来网站填写表格了解更多信息?这些人中有多少人成为合格的领导?
在一定的时间内，有多少线索通过你的系统，有多少在同一时间内合格?
我们要向多少合格的领导演示?
我们完成了多少个演示?
平均订单值是多少?
你所关注的用户流失率是多少?
我们从现有客户那里获得的收入增长速度是否超过了流失客户的速度?
值得注意的是，许多公司已经有了这些数据——在他们的CRM或Excel文件中。他们可能知道，每25个演示，他们往往会达成10笔交易，但环境是缺失的。是什么让成功的演示起作用?为什么其他的都失败了?你需要详细的报告才能真正做出明智的决定。
“类似的情况是，如果你要看股票市场，但你只需要看今天，或本周或本月的一小部分。你怎么知道随着时间的推移事物之间是如何比较的呢?”Ostaseski说。“当我观察销售指标时，我想看到的是随着时间的推移发生了什么谁是参与。这能让你发现问题，也能让事情比计划的进展得更好。”
你需要做的第一件事就是让每个人在相同的岗位上，以相同的方式在同一时间做同样的事情。
建立全面的一致性是非常宝贵的。如果每个人都在同一时间以同样的方式做同样的事情，你就可以看到某件事的峰值，或者你可以看到某件事下降到平均水平以下。这是查看团队中某个人是否发生了变化的最清晰的方法。他们做的事情和其他人不一样吗?是好还是坏?其他所有人都应该这么做吗?
Ostaseski说:“当你可以为事物建模时，你也可以看到解决问题的收益或成本。”“当你经营一家初创公司时，总有1000个问题需要解决。哪一个你能做出来，产生最大的影响?有了这些分析，我就可以说，‘好吧，如果我们在保持其他因素不变的情况下，把网站的转化率提高10%会怎么样?这将如何改变我们的业务?比起增加10%的漏斗顶增长率，这是否足够大?你可以了解什么能带来更多收益，这样你就可以专注于解决这一问题。如果你盲目飞行，你会发现自己试图同时解决5到10个问题。”
正如奥斯塔斯基乐于承认的那样，经营一家公司是他做过的最艰难的事情之一，在大多数情况下，他会被踢、被打——比他想要的还要多。他说:“现在我已经知道了成功的代价，我觉得我有责任变得脆弱，并分享我所犯的错误。”“否则就会有一种完全错误的理想，认为赢家有所有这些他们不愿分享的秘密。如果他们谁也不分享，那我们就都是瞎飞了。”
