史蒂夫空白他作为初创公司CEO最大的失败是在火箭科学游戏．由于商业模式与创始团队不匹配，该团队损失了3500万美元。当他环顾周围的管理人员时，没有一个创始人是游戏玩家。更糟糕的是，没有一个人来自游戏公司。董事会里也没有人有这样的经验。最终，它创造出了外观漂亮但玩起来并不有趣的产品。
也就是说，如果有可能解码硅谷成功的不可言说的魔力，史蒂夫空白做了它。他的书顿悟的四步被认为是精益创业运动的奠基人之一。他在加州大学伯克利分校、哥伦比亚大学、纽约大学和加州大学旧金山分校教过一代创始人。甚至美国政府也利用布兰克的创业模式，将国家科学基金会、国家卫生研究院和能源部科学家的工作成果商业化。
不过，对于那些经常向他寻求建议的学生和创业者来说，布兰克最大的成就只是他自己在一线工作了几十年，在8家初创公司工作过，其中4家是联合创始人。他自己也承认，他的公司既有坑，也有本垒打——一路走来，他与16位联合创始人共事过。在理解最成功的创始团队的科学、商业和心理学的复杂结合方面，他是最接近大师的人。
布兰克现在是斯坦福大学工程学院的一名咨询副教授，在这次独家采访中，他解释了如何使用一种叫做the的工具来寻找最好的联合创始人商业模式画布,还有他一路走来学到的其他战术。他透露，说到合适的人选，仅仅找到合适的技能和性格可能还不够——这只是他21年来与团队合作，让伟大的想法得以实现的经验之一。
使用业务模型画布来确定您需要的人员
创始CEO要做的最早也是最关键的决定之一就是让谁加入公司来帮助实现他们的愿景。从头开始组建一支团队的想法让人望而生畏，但这里有一些好消息:如果你熟悉“商业模式画布”，布兰克说，你可能已经知道你的联合创始人应该是谁了。
让我们回顾一下。由企业家亚历山大Osterwalder和瑞士的学术Yves Pigneur，业务模型画布是这是精益创业公司的必备工具(而且越来越多的财富500强企业希望激发新创意)。通过将商业模式的要素提炼成9个构建模块，并按顺序表示它们如何相互影响，这个简单得惊人的网格挑战了领导者，让他们识别出成功运营企业所需的一切。如果存在资源缺口或逻辑缺陷，它们很快就会在一张纸上全部显示出来。
它看起来是这样的:
关于如何使用它的更深入的描述，看看这个视频．
当创始人开始使用Canvas时，他们倾向于关注右边。布兰克指出，这是正确的，这是产品和市场的契合之处。但正是经常被忽视的左侧才会告诉你你的创始团队应该是什么样子。在一个成功的Canvas中，双方应该互为镜像;右边是关于客户的，左边告诉你你需要什么来接近他们。
填充画布是第一级。但理解盒子之间的相互作用，你就进入了第二关。这时你的Canvas就从清单变成了策略。
找到合适的联合创始人是这一战略中最重要的部分之一。从仔细看你的关键活动盒子。在Canvas上的9个模块中，它主要定义了构建产品并将其成功交付给消费者所需做的事情。然后跳到下一个标有关键资源，列出执行这些活动所需的内容。你所需要的和你自己能做到的之间是否存在差距?这一变化揭示了你需要从联合创始人身上找到的专业技能。
以任何移动应用为例。在这一点上，我们可以理解，这个领域的创始团队应该包括三个人:黑客、骗子和设计师。这是一条引人注目的格言——而且很快就能被业务模型画布解释清楚。
首先，想象公司的关键活动框。一款移动产品的开发几乎肯定需要三件事——软件开发、用户界面设计和需求产生。显然，这家初创公司最关键的资源将是人:一名开发人员，又名黑客;一个设计师;他是一个天生的能说会的人，能够领导团队，激发兴趣和销售，在大多数情况下，还能产生资本。
布兰克说:“通过这种练习，任何人都可以获得自己的需求——成为自己版本的黑客、骗子和设计师。”“当你考虑聘请一位联合创始人时，要仔细查看你的活动。你需要谁来完成这些任务?你现有的团队中是否缺少这些人?”
事后看来，在Rocket Science，他们显然需要一个硬核游戏开发者作为联合创始人，而不仅仅是员工。他们需要一个能与现有团队正面交锋的人，告诉他们不理解的地方。
这并不是说你在关键资源栏中列出的所有东西都必须由创始人拥有。例如，你可能会发现，在自由职业者或承包商等第三方合作伙伴的帮助下，执行一些活动会更有效率或更划算。(你可以在Canvas的主要合作伙伴盒)。但当涉及到对你的公司DNA或成功不可或缺的活动时，永远不要把它们外包出去。
以一个经常被引用的建议为例:非技术出身的创始人需要找一个技术出身的联合创始人。尽管布兰克承认，像往常一样，有一些极端情况可以证明这句格言是错的，但他也同意这一点。
成立一家科技初创公司，同时拥有一支完全非技术团队，就像开一家没有厨师的餐厅。
“你能在一群不知道如何烹饪或欣赏食物的餐馆老板那里成功吗?”也许吧。你可能会幸运的雇到一个很棒的厨师。但如果你曾经当过厨师，或者有经营餐厅的经验，肯定会有帮助。”
关注正确的里程碑
对于早期的初创公司来说，投入到关键活动和资源中可能会让人不知所措。很难知道你需要什么来保持公司的长期繁荣。但布兰克有一个令人欣慰的消息:你不需要这样做。当你的创始团队还在组建时，把注意力集中在如何启动业务上，而不是三年或五年计划中的所有里程碑，甚至是一年之后。
相反，选择一个早期的目标——这可能意味着制定一个收入目标，达到目标用户数，或获得监管机构的批准。到那里你需要什么?“例如，一些创始人会说，‘我需要一个世界级的销售和营销副总裁。“不，你不知道。总有一天你会的。但这可能不是你度过最初六个月所需要的资源之一。”布兰克说。
所以，在审查联合创始人时，你的第一个想法应该是:这个人是否拥有对我的企业成功至关重要的技能和知识?我需要他们帮我把飞机起飞吗?
基本上，你的第一个问题是，我的公司没有这个人吗?
也就是说，你不会想给只会一招的小马同等的股份。那么，你如何知道你已经找到了一个可以和你一起成长的候选人，还是你只是找到了你的第一个员工呢?你的下一个问题是:这个人能继续给予吗?“空白说。再次强调，这并不意味着你需要预见公司发展过程中的每一步。但你需要相信，潜在的联合创始人会随着公司的发展而发展，他们要么拥有可以长期经营下去的知识和技能，要么可以学习这些知识和技能。
在这里，业务模型画布也是一个独特的有价值的工具，不仅因为它提出的问题，而且因为它提出问题的精神。画布的原则之一是无常．它的核心是一种建立和测试假设的工具——一种初创公司快速迭代、了解客户需求并进行相应调整的方法。事实上，Canvas的创造者主张用可移动的便利贴来完成它。没有比这更好的方法来快速、轻松地改变答案，并看着它们在网格中蔓延。所以你可以尝试着使用Canvas。想象一下，你的一个客户群消失了，或者你增加了一个新的分销渠道。调整你的“关键活动”和“资源”框，看看你未来的联合创始人在这些情况下是否还能让团队更出色。
约会优先优化良好的团队动态
尽管Canvas有这么多的效率和灵活性，但当涉及到评估选择联合创始人的下一个关键因素时——个性-你得把它抛在脑后。
我敢说，三分之一到一半的初创公司在获得资金之前就已经在团队动力方面崩溃了。
面对布兰克的发人深省的数据，创始人如何才能避免灾难性的人格冲突呢?
他没有这方面的图表，但他有几十年的创业经验。他发现，你想问的很多问题听起来很像你谈论私人关系的方式:
这个人是如何战斗的，他们又是如何解决冲突的?
它们是如何工作的?他们和你一样努力工作吗?
他们是富有洞察力的吗?教条的吗?
为了深入了解这些核心特质，他建议任何潜在的联合创始人:第一个日期“从一个轻松的周末开始，或者做一些需要大量决策的高强度活动。”接下来，至少有一个30天的临时工作期限。
“就任何有意义的条款达成一致——例如，你们都可以保留代码——但在完全提交之前给自己一些时间。你马上就要结婚生子了，离婚的后果可能会毁掉你的整个事业，”布兰克说。
所有这些关系类比，不过，只是类比。布兰克很快警告说，你的联合创始人不必也是你的朋友。事实上，他们可能不应该如此。他说:“你可能和朋友们在酒吧里玩得很开心，但这和五年的承诺是不一样的。”“我们在一起度过了愉快的时光”和让初创公司运转和发展所需的团队合作和技能之间有很大的区别。“我见过很多创始团队被naiveté打败，他们的工作需要把他们的想法从一个美好的编码周末变成一个可行的产品。”空白的说。
尽管这听起来很难，但记住人多力量大。
但是，那些害怕职业“约会”的创始人们又该怎么办呢?他们自信自己已经把所有关键活动都涵盖了。如果有人问:“我能独自创业吗?”布兰克会怎么回答?
“一个创始人就像一只手在鼓掌，”他说。他见过规模从1到10人的创业团队，并承认成功企业的曲线图无疑会形成一个钟形曲线。布兰克说:“最佳位置是在2到4之间。”因为在一天结束的时候，有效的团队动态归根结底是人类的本性——当有了可以与之辩论和磨砺想法的陪练时，大多数人会变得更好、更聪明。
除非你百分百确定自己就是那个可以独自创业的异类(并且愿意冒你不能独自创业的风险)，否则寻找联合创始人是值得的。坚持下去。记住，初创公司实际上是一个正在进行的工作，是一个测试假设的孵化器，直到你汇聚到一个可扩展的想法。随着时间的推移，您的产品可能会不断发展，您的业务模式也将不可避免地发生变化。一个坚实的创始团队能让你敏捷地进行迭代，让你的好点子变得更好——它还能确保你的武库中有全方位的技能。
选择创业心态(即热爱混乱)
所以，一旦你找到了，比如说，你需要的王牌程序员——以及你想要的思想伙伴——那么，搜索就结束了吗?布兰克警告说，未必。创业文化与其他任何商业环境都不同。说到适合度，如果你止步于个人协同，你就止步不前了。简单地说，你还需要考虑未来的联合创始人是否适合创业生活。
为了评估应聘者的真实感受，你可以创建自己的“创始人测试”。
布兰克说，尽管有很多关于成功企业家的虚构故事，但创业界还没有为潜在创始人提供任何真正的测试或自我评估，以确定他们是否适合这份工作。
受过最好训练的创始人应该来自一个不正常的家庭，当过排长。
他解释说，在一个不正常的家庭中，一个人必须把其他一切都排除在外，专注于生存——否则，这个人必须学会在混乱中运作。那个排长呢?他或她没有时间在战斗中阅读作战手册;没有敏锐的战斗本能，领导的部队就会失败。“没有明确的方法来衡量一个人是否有潜力成为一名优秀的创始人，但我可以用趣谈的方式告诉你，你在寻找的是什么:你想要的是一个在混乱的情况下表现出高度专注的人，在面对少量数据时表现出敏锐的决策能力，不屈不挠、敏捷和好奇心。”
空白图描绘了一系列的职业类型，一边是创始CEO，另一边是将在一家数十亿美元的公司中表现最好的员工。他鼓励创始人拿出白板，开始自己理解这些区别:一个初创公司的创始人或联合创始人需要什么样的一般技能或情感?这和后来成为这家初创公司的员工有什么区别?他们和在大公司工作的人有什么不同?布兰克说:“在寻找团队其他成员之前，创始人需要花时间了解作为初创公司的创始CEO或联合创始人的重要性。”
布兰克知道他自己的白板会是什么样子。“创始人都是疯子，”他说。“比起工程师或营销人员，他们更接近艺术家。一个伟大的、世界级的创始人有远见和热情去创造前所未有的东西。”他认为，如果你没有这种动力，你最多只能成为联合创始人，可能会想成为早期员工。“我从来都不是有这个想法的人，”他说。“我总是站在他旁边说，‘哇，你再说一遍?做一下。’这就是我的角色，我很擅长。”他认为，在商业中，技能是有层次的，在担任这些关键的早期职位时，创始人发展自己的模式识别技能是有好处的。
找到合适的联合创始人不仅仅是这些特质的组合，还要看他们过去的经历，证明他们也有这些特质。因为文化冲击是非常真实的。
如果你正在考虑与一个刚从老牌公司(比如谷歌或Facebook)出来的人合作，还有另外一个层面需要评估文化契合度。布兰克说:“创业公司比世界上任何其他组织都更有紧迫感。“正因为如此，初创公司的决策过程会让大多数大公司的员工感到恐惧。”早期创业与其他企业有本质上的不同，从未经历过那种生活的人并不总是知道该做什么。
布兰克说:“当我成为一名企业家时，那个庞然大物是IBM。“传统的看法是，你不会想从IBM雇佣一个人。你一直等到其他创业公司雇佣和解雇他们，然后你再把他们抢过来。”当然，这并不是说刚从更大、更成熟的公司出来的联合创始人不合适，这只是另一个值得考虑的重要因素。
“在创业初期，你不是在执行。你以为你是，但实际上你是在寻找一种商业模式。”这是一个与大公司截然不同的环境，在大公司中，员工是在执行一个已建立的商业模式，其中有流程、程序、关键绩效指标和激励措施，所有这些都是围绕执行组织起来的。“搜索技能与执行技能非常不同。对于工程来说也是如此。初创公司专注于敏捷开发和最小可行性产品;企业编写规格，进行瀑布式开发，并在两年后推出产品。”
有些人可以无缝地完成从企业生活到创业混乱的过渡，但对大多数人来说，一段时间的适应是关键。布兰克指出:“当你做出这样的改变时，你所知道的一切都是错的，从如何写备忘录到如何驾驭公司制度。”不要回避与联合创始人候选人讨论这种激进的文化转变，如果它适用的话，并在30天的试镜期间密切关注它。
无论你考虑的是一个大公司的资深员工还是一个从未踏进办公室的人，你的联合创始人都需要是一个能在可控的混乱环境中帮助你打造产品和团队的人。决策需要迅速进行。没有时间收集所有的事实。您将不可避免地不得不交付不完美的体系结构或代码。
初创公司的时间和资源都是有限的。幸存下来的人明白燃烧速度是一个滴答作响的时钟。
“成功的初创公司需要仁慈的独裁统治，每个转折点都有一个明确的决策者。你需要一个理解这一点，并能跟上潮流的联合创始人。”布兰克说。
基于人的宣传
在你感觉自己找到了理想的人选之后，还有一个重要的步骤——因为如果你不能说服那个候选人加入你，你的分析再准确也没用。他们可能不认同你的想法，或者不相信你值得付出巨大的职业承诺。布兰克表示，要找到合适的联合创始人，首先要了解你的受众。这个人的动力是什么?怎样才能让他们答应呢?
这是布兰克自己学到的一个教训，那天他差点没能招到自己上一家公司E.piphany的关键第三位联合创始人。他们需要一个能把这个想法变成现实的优秀工程师，而他们差一点就错过了。
”格雷格·沃尔什正好有空，我们知道他很快就会被录用。所以我带他出去吃饭，给他画了一幅很棒的画。我告诉了他所有关于金钱，规模和顾客的事。他很有礼貌地听着，说他会考虑一下。”布兰克说。“我还没到家就接到了联合创始人本·韦格布里特(Ben Wegbreit)的电话，他听起来很惊慌，问我:‘你对格雷格说了什么?他决定不和我们合作。’”
布兰克不知道发生了什么事。他到底说了什么错话?幸运的是，韦格布里特又试了一次，这次换了一个角度，沃尔什第二天也加入了。
什么改变了？布兰克说:“本告诉了他解决这个特殊问题在架构上的所有挑战，技术上有多么困难，而且以前没有人做过。”“我告诉过他所有他不关心的事情。这是一次很棒的推销——但我当时招聘的是销售或营销副总裁，而不是我面前的工程师。”
布兰克解释说，一个成功的创始CEO能够为他们真正想要的候选人创造最大的现实扭曲力场。
“创业公司的目标之一就是让人们去做真正不自然的事情——说服客户购买一个未完成的、有bug的产品，或者诱使风险投资家把钱花在一个幻灯片上。”他说。任何经验丰富的创始人都知道，你不可能只靠一次推销就做到这一切。追杀联合创始人也不例外。“你的现实扭曲力场需要与你追求的人的热情相匹配。要深思熟虑，考虑是什么在激励他们，并告诉他们为什么你们公司是这样做的终极场所。”
