仅在2013年,Swipely员工从30人增加到80人。团队膨胀和分裂，人们用新的指令担任新的角色。具有讽刺意味的是，这家公司在发展壮大的同时，也处于最脆弱的时刻——文化、生产力和整合都在不断变化。就在这个冲刺过程中，在50名员工中，首席执行官安格斯戴维斯他知道他必须做点什么让大家作为一个团队继续前进。
他选择了一个众所周知的工具:OKRs．该系统最初由英特尔和现在,谷歌要求所有员工概述他们的主要目标和实现目标所需的可量化行动(即关键结果)。这是一种旨在问责并以分数强制执行的技术。但戴维斯知道他必须更进一步。1996年，他成为网景公司最年轻的员工，并参与创建了MozillaTellme在那一年，他看到了实现真正有意义的东西有多难。
这就是为什么在Swipely, okr不仅仅是一个目标设定系统。他们是将公司维系在一起的沟通层，同时也提升了游戏的质量。在很短的时间内，它们已经成为Swipely文化的基础，帮助该公司在今年秋天实现了创纪录的10亿美元销售额。
这是怎么发生的?戴维斯说这一切都是在行刑过程中发生的。仅仅因为一个系统以前工作得非常出色，并不意味着它适用于所有情况。你必须弄清楚如何让okr为你工作。
为缩略语注入活力
人们最讨厌的莫过于公司缩略语了——尤其是那些要求工作的缩略语。为了摆脱这种污名，Swipely改变了okr的精神，减少了对行动项目的关注，更多地关注合作。
事实是，需要一个系统。戴维斯说:“我们的营收已经增长到低八位数，我们有很多团队相互依赖才能取得成功——没有人再知道公司内部的一切了。”“看待okr的正确方式是一种沟通的方式，目的是明确的。”
在Swipely, okr是由一个高层次的目标、为什么该目标很重要的更详细的描述、该目标如何与个人的团队和公司的更广泛的目标相一致的总结，以及将帮助他们实现该目标的3到5个关键结果组成的(参见下面的例子)。
当个人目标与公司的整体目标直接而清晰地联系在一起时，它们会突然变得更有启发性，不那么短视。戴维斯说，把它们公布于众，这样每个人都能看到同事的盘子里有什么，员工就不会再觉得自己在真空中工作，或者需要得到经理的批准。这样一来，okr就成为了人们寻求资源的一种内置方式，或者很容易找到可以帮助同事的地方。
戴维斯说:“有了公共目标，人们就会对如何寻求他人帮助进行不同类型的思考。”Swipely实施okr的目的就是将这种类型的对话推向前台。把事情发泄出来可以释放焦虑，让人们变得有创造力——有趣的事情就会发生。
这个必须的
戴维斯承认Swipely的OKR系统可能不同于谷歌系统，而谷歌系统又不同于Intel等等，但有一些关键原则是每个系统都需要有效。正如他所说，“每个教堂或寺庙可能有不同的解释，但总体的哲学是相同的。”
所有高性能OKR系统都有以下共性:
“在量化的基础上跟踪结果的能力。”关键结果不是你计划采取的一般的或主观的行动。它们应该始终包括数字，以明确取得了多少成就。例如，如果Mary的目标是提高她的销售勘探技能，一个关键结果可能是每周花两个小时跟踪Jennifer, Jennifer是展示了最成功的勘探团队成员。
”让它成为人们每季度、每星期、每一天都要看的东西“这种一致性把设定目标变成了一种习惯，改变了人们对工作的看法和对待日常任务的方式。”“它设置了一个自然的里程碑，让你思考下一步需要做什么，并把目标定得更高。”
”它们必须是伸展的。戴维斯说，大多数人不会认为70%是一个好分数，但对于okr来说，这已经差不多完美了。你希望你的目标足够雄心勃勃，能够推动你超越自己的极限。当每个人都这样做的时候，就会迫使人们进行关于什么才是真正需要的、超越预期的艰难对话。
Davis创建了以下例子(以及许多其他例子)来帮助指导人们定义okr:
Paul是Swipely工程团队的一员
摘要目的:发布[X]功能以增加用户粘性。
描述:我们的[X]将允许商家在任何地方访问swiply，增加用户粘性、价值和差异化，这将减少用户流动率，并通过令人兴奋的新价值主张来区分我们的产品。
对齐方式:整个公司的目标是“成为商家喜欢使用的‘必备’工具”，这有一个关键的结果，“发布[X]产品来增加用户粘性，推动销售兴奋。”发布[X]的个人目标与整个公司的目标一致。
主要结果:
在[日期:年/月/日]之前向目标设备交付alpha版本，以获得10个早期客户的alpha测试反馈。
提供截图/截屏以支持应用的市场推广，日期:年/月/日。
在[日期:年/月/年]发布beta版本。
通过测试用户实现用户粘性DAU / MAU指标[X]。
在光谱的另一边……
辛迪，一个销售客户主管，她想把更多的表盘变成演示。
摘要目的:培养更好的勘探技能。
描述:通过提高勘探技能，我将进入更多的初始演示，赢得更多的业务!
对齐方式:整个公司的目标是“加速收入增长”，这有一个关键的结果，“由于新的ae、渠道和全面提高的ae，已预订的ARR将增长XX美元至YY万美元。”提高勘探技能的个人目标与公司范围的目标是一致的，因为这将帮助Cindy达到她的配额目标。这也与公司加强团队的目标相一致。
主要结果:
从我们的在线教练资源审查培训材料。
与销售经理一起做2个60分钟的游戏磁带审查，审查20多个勘探电话，指导哪些是有效的，哪些是无效的。
和Allie一起进行角色扮演，她是我们团队中连接到会议率最高的人。
在勘探电话中测试5个新的“令人信服的理由”，引入幽默、融洽和其他技巧。
将我每周的会议连接率从X%提高到Y%。
戴维斯花了几个小时组装这些原型和一个关于OKRs过程的中心文档。他说，这完全是CEO的领域。正如他在文件的引言中所写的那样，“okr对我和我们的董事会都非常重要，它们对你们也应该很重要。拥有明确的目标，尤其是那些与发展技能有关的目标，是Swipely职业发展的关键部分。”
他每季度都敲锣打鼓。自okr发布以来，每个季度的第一期All Hands都致力于讨论它们。“我们的想法是，在开始阶段快速浏览上个季度的结果，然后用剩下的时间改进如何使用okr以及为什么它们很重要。只有这样，你才能谈论下一个季度的目标。”
在这部分的会议中，Davis要求每个部门的负责人谈论他们如何应对过去的okr，以及他们在未来三个月计划做什么。戴维斯说:“每个人都应该清楚地了解公司的发展方向和原因。”
为什么拉伸目标?
人们喜欢达到自己的目标。划掉每一个待办事项总是我们的目标。但是，当谈到有效的目标设定时，你永远不应该达到100%。如果你这么做了，说明你还不够努力。
如果你不把目标定得高些，你就无法提出正确的问题。
当你知道10%的改善是完全可以实现的时候，仅仅说你想看到10%的改善是不够的。这意味着你将继续做同样的事情，只是稍微努力一点。
“但如果我对你说，我需要在你正在做的事情上提高50%，”戴维斯说，“你可能会说，‘天哪，为了做到这一点，我必须完全解决这个困难的问题’，或者‘我需要完全重新考虑我如何解决X或Y。’这就是okr应该做的。”当你的目标更高时，你会更努力地思考你需要采取的步骤，才能真正实现某件事。”
《死亡之吻:绩效评估
虽然有些公司将OKR结果纳入年度绩效评估，但戴维斯坚持将这些过程分离开来，尤其是在涉及薪酬的情况下。他说:“okr不是被设计用来对付员工的武器。”“它们是一种激励和协调人们一起工作的工具。它们增加了透明度、问责制和赋权。”
戴维斯举例说，Swipely销售团队成员的部分薪酬与他们完成的交易数量挂钩。这是有意义的。但如果okr总是与金钱联系在一起，你便不会在其中看到其他不同的目标。例如，即使培训计划对公司的整体成功至关重要，销售人员也绝不会为改进培训计划制定目标。
但这不是唯一的问题。“假设我们把okr纳入绩效评估，如果这个人的得分低于他们可能希望的水平，就会惩罚他——他们将得不到奖金。这只会鼓励他们从那时起开始沙包他们的okr。他们不会。他们不会用力。”简而言之，他们会谨慎行事。这就是创业公司停滞不前的时候。
在评审和okr之间保持距离还有一个积极的副作用。在Swipely建立OKR系统之前，大多数员工都是在绩效评估中获得所有的表扬和/或反馈。现在，随着OKR的定期更新和评估，促进了员工、同事和经理之间的对话，认可可以随着时间的推移而分散开来，这往往更有回报。
它在实践中是如何工作的
在Swipely, okr不仅仅是季度活动。戴维斯每周都会检查他的即时报告，并鼓励他的领导也这样做。他们认为，人们应该对没有定期更新okr的人公开负责，戴维斯甚至围绕这些人召开了管理会议。
“每次开会开始时，我都会让人们告诉我他们的快速收获——他们或他们的团队在上周取得的一到两件值得注意的事情。然后我说，‘好了，现在看看你们的okr，取得了什么进展?哪些方面仍然让你夜不能寐?你在哪里需要帮助?”每个人都分享了一到两件让他们在达到okr时最担心的事情，这将引导会议的对话朝着正确的方向发展。”戴维斯说，因为他们总是专注于清除障碍，他们从不觉得自己在浪费时间。
在管理会议之外，他认为okr比以往任何时候都更容易让人们集中注意力并收集反馈。员工被鼓励花时间定义他们自己的okr，然后专门与他们的经理会面，吸收他们的反馈。这个更新应该在新季度的第一周内发生——在上季度的OKRs被评分和讨论之后。
Swipely使用SalesForce的代表Work.com平台跟踪人们的okr，即使他们取得了进展。
例如，如果你的目标是吸引更多的客户，你的一个关键结果可能是创建一个实时聊天功能，以吸引一定数量的新客户。当你将实时聊天功能推送到网站上时，你可以将关键结果标记为“完成了30%”。然后当你开始接近你的目标数量时，你可以将其标记为完成了60%。”在任何时候，你的经理都可以查看系统，看看你在哪里，以及你是否需要帮助。
戴维斯说:“评分应该是每个季度末的一个简单练习，最多五分钟。”你通过平均目标下的单个关键结果得分来为目标打分。这也是为什么将这些关键结果量化是如此重要。
测量okr应该很容易。定义它们是你想要花时间的地方。
Swipely的Work.com系统也可以简单地向员工或他们的经理提供反馈，只需点击一个按钮——向特定的人请求反馈也一样。“你可以给你想要反馈的人加标签，就像给照片加标签一样简单，他们可以就你想要的任何东西给你一对一的私人反馈。”
技能培养是Swipely OKR系统的主要重点，戴维斯特别热衷于帮助人们在他们想提高的领域发展。
他说:“在培养技能方面，更多的是持续的培训。”“我们实际上要求我们销售团队的每个人都至少有一个技能发展目标。它不像预定一定数量的销售。这关乎他们的个人职业发展。这可能很简单，就像有人想要阅读更多关于某个特定主题的内容一样。”
戴维斯非常专注于此，他每个月都会与销售主管举行一次常设会议，看看每个人的技能发展目标进展如何，以及他们是否能够利用公司的任何资源帮助自己取胜。
从下往上，不是从上往下
为了将影响最大化，okr需要成为大多数员工的工具，而不是一种要求。
你希望公司60%的okr由员工而不是领导来定义。你不会想让高管们来决定所有的目标是什么，然后让它们慢慢下来。
他举了个例子，强调Swipely致力于改进培训项目，特别是针对其规模庞大且快速增长的销售团队。“我们从很多人那里听说，他们想在某些领域发展更好的技能，现在我们在组织的最高层有了一个目标，就是继续扩大我们的培训机会。作为关键成果，我们聘请了一位专门的销售培训人员，并引入了一位外部顾问，讨论帮助团队更持续取胜的特殊技能。”
对齐之美
就在四个多月前，Swipely开辟了一个重要的新收入来源——向其网络推广该服务的渠道合作伙伴。在此之前，公司完全依赖内部直销，所以这是一个令人兴奋的发展。而且，在很大程度上，okr使其成为可能。
为了让渠道合作团队获得吸引力，从第一天起就需要大量的营销支持。他们不仅需要向潜在的合作伙伴解释该项目，还需要用营销抵押品授权他们，并建立一个社区，让他们参与进来，回答问题并跟踪他们的进展。有很多大的要求同时出现，不容易预料到。
因为OKR流程是跨团队的标准流程，戴维斯有能力确保营销目标与渠道合作伙伴的需求保持一致。
“我可以把营销计划书交给负责渠道合作伙伴项目的人，然后直接问他:‘好吧，即使我们只做70%的工作，对你们来说也是一大成功，对吧?”戴维斯解释道。“但当我第一次给他看清单时，他说不，我们真正需要的是X、Y、z。这迫使我们展开了对话，让我回去对营销主管说，‘嘿，这不够用。’如果不是因为OKRs，我们可能直到本节结束才会有这样的对话。”
结果:渠道合作伙伴团队不仅从市场营销中获得了所需的资源，还从销售和运营中获得了所需的资源，从而成为公司主要且不断增长的收入来源。
不过，戴维斯说，最好的结果之一是，他现在听到人们在大厅里随意地谈论他们的okr。这是一个标志，表明人们感觉与公司和公司的发展方向息息相关。他说，这给了他信心。
“我们创建okr是因为我们的规模已经达到了我或领导层无法也不想对每一个小决定进行权衡的程度——现在公司的每个人都有了一个框架，可以根据Swipely的最佳利益做出决定，还有一个支持系统可以培养技能，让他们更上一层。”
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