亚伦帕兹走到了十字路口。他知道自己发现了什么薄荷——但他意识到，他不可能既做一个成功的CEO，又为公司经营产品。“他是我见过的为数不多的创始人之一，他知道是时候放手了，把事情交给新人，”他说第一轮合伙人罗伯·海斯他曾与Mint密切合作。“他最终雇佣了这个很棒的人亚伦·福斯，这帮助公司更上一层楼。当首席执行官把自己的核心竞争力交给别人，以便专注于经营公司时，他就成为了一名伟大的领导者。”
十年前，海耶斯开始投资早期创业公司的创始人，他总是被问到同样的问题:“我现在应该做什么?”通过这次经历，他将答案缩小到三点。帕泽在这三个方面都做得非常出色，尤其是清单上最重要的一点:雇佣合适的人．“另外两个是别把钱花光永远有一颗北极星，”海耶斯说。
虽然这些部分都提出了巨大的挑战，但这个框架可以非常强大。“实现这些目标的创始人总是成功的，”海耶斯说Mint向Intuit的利润丰厚的出售．“如果他们经常对自己说，‘好吧，我面前的工作……我是否积极地实现了这三件事中的一件?’他们不会失败。”我们最近采访了海耶斯，深入探讨了这三个重点领域，以及在每个领域获胜的策略。
雇佣，雇佣，雇佣
招聘优秀人才是创始人要做的最困难的事情，也是对企业最具变革意义的事情。海耶斯说:“如果你没有把至少50%的时间花在招聘上——这是最低限度——你就已经走上了失败的道路。”尽管如此，他还是看到很多企业家都在逃避这一责任。它总是会回来咬他们。那么为什么要拖延呢?
雇人太糟糕了。你在上面花了大量的时间，然后你就不能花时间去做那些你认为“现在”需要做的事情。
专注于招聘可能会让人觉得你在猛踩刹车。“在这里，你和一群人交谈，但没有一个人足够好。你开始挣扎，感觉很糟糕，”海耶斯说。“这是你做出两个糟糕决定中的一个的时候。你雇佣一个人只是为了让别人加入你的团队，或者你决定根本不花时间招聘。你对自己说，‘不，我现在不能这么做。我必须制造产品。我得把火扑灭。我得照顾这位顾客。但你真的犯了一个巨大的错误。”
海耶斯经常遇到一些创始人，他们表示，出于上述原因之一，他们暂停了招聘。他说:“在这种情况下，我能做的最有效的事情就是把他们介绍给其他经历过这种情况的创始人。”“他们会就实现规模的真正含义进行长时间的讨论——他们会自己看到，增长就是雇佣那些能给你带来动力的人。每次都是这样。”
他还建议不情愿的创始人从小规模招聘开始——理想情况下，雇佣那些可以从他们的工作中免去一些他们确实不应该做的事情的人。“我会说，听着，你需要雇一个兼职财务主管来处理你的财务。他们会马上说，‘不，我现在就在处理这个问题。’我会说，‘好吧，所以你这周至少要花几个小时来整理你的董事会数据。这是对你时间的最好利用吗?”当你这么说的时候，很明显它不是。一天中你可以工作的时间是有限的，只有你才能决定如何最大限度地利用这些时间。”
首席执行官们需要明白，如果他们没有效率地利用时间，他们就会直接让公司付出代价。那么，哪些事情是别人可以做的，不仅工作做得更好，而且成本更低呢?“当他们最终聘请兼职财务总监时，每个创始人都会说，‘哇，这太棒了!’”然后，他们会对进入更困难的招聘挑战感到满意。”
海耶斯建议创业者首先拿出整整一个月的时间来招聘:“从更广泛的角度来看，一个月不会让你丧命。如果你能让你需要的人加入进来，三个月后你就会拥有一个完全不同的公司。”
除了招聘困难之外，一些创始人对聘请可能比自己更有才华的人感到紧张。海斯说，这可能是一种非常危险的思维方式。你需要意识到，和聪明人在一起只会让你看起来更聪明。“很多人都不明白这一点。他们会说，‘我不能雇佣产品人员，因为如果他们的发展方向和我完全不同怎么办?’这就像是，‘是的，他们可能会，这对公司来说可能是最好的事情。’”
当你雇佣了比你更优秀的人，你看起来就像个天才。
“我从领导力的角度来解释这一点——如果你身边没有你相信会做正确事情的人，你就不能成为一名领导者。这意味着他们不会总是用和你一样的方法来做。事无巨细地管理他们不是你的工作。”“你的工作是找到优秀的人才，让他们发挥出最大的潜能。即使这让你感到不舒服，你也会发现真正的好事发生了。”
如果创始人对招聘感到害怕或担心，他们需要将注意力集中在最重要的下一个招聘上。想想公司的关键任务是什么。海耶斯说:“这可能是某种工程师的工作。“一旦你知道自己需要什么，就把所有的时间都花在雇佣那个人上。一旦创始人找到了这样一个出色的人，他们就会进入招聘模式。他们看到变化发生的速度有多快，他们意识到招聘就像注射肾上腺素。所以我告诉他们，只要花时间去招聘一个人，看看你的感觉如何。”
在你需要之前就雇佣。
当海耶斯听到马特·范·霍恩从他的业务开发职位上离职是在Digg他立刻想把他和First Round公司联系起来。于是他把他介绍给戴夫·莫兰在路径他的第一反应是，“我喜欢他，但我们在接下来的六个月里不需要一个BD人。”但海耶斯不肯就此罢休。“我告诉戴夫，‘听着，你要花比你想象的更长的时间，在未来的某个时候找到一个不如你好的人。’我见过一些人在这种情况下超过了六个月的最后期限，失去了潜在的业务。”
当你对一个令人惊叹的潜在员工进行计算时，可能值得支付几个月的意外薪水来获得令人难以置信的人才，并启动你已经知道你需要的业务的一部分。在范霍恩的案例中，莫林提前做了决定，聘请他担任业务副总裁。“当你碰巧遇到这些真正优秀的人才时，不要让一个武断的时间表告诉你，直到明年3月你才需要他们。只要让他们进门，”海耶斯说。“你也会把在招聘过程中花费的时间都收回来。”
不要只雇佣最好的人;为你雇佣最好的人。
“你应该只考虑员工是否最适合你的公司。他们是否是最好的取决于你的文化，你的管理风格，以及如何做出决定。你们是一群个人贡献者吗?你有等级制度吗?你是消费者还是企业?你是工程师吗?产品驱动?市场营销和销售驱动?所有这些都很重要。”
即使你找到了符合所有这些标准的人，你也可能遇到障碍。多年来，与海耶斯合作过的许多创始人都对他说了同样的话:“他们找到了自己喜欢的人，但说，‘我永远不会雇用那个人。他们永远不会来这里。’”
如果你认为你不能说服优秀的人为你的公司工作，你就有更大的问题了。
“如果你真的认为你无法为一个极具天赋的人提供任何东西，那么你认为你的公司有多了不起?”你基本上是在说，‘我的公司不如那家公司好’，或者‘我在这里的机会不如他们在那里的机会好’。那么，在这种情况下，谁会愿意为你工作呢?”
简而言之，如果你不能让你想要的人相信你的创业是最好的机会，那么你应该去找别的事情做。很多创始人都会把自己能提供的薪酬与其他公司的薪酬进行比较。但这又回到了为你找到合适的人。如果有人宁愿呆在有巨额保证收入的谷歌，也不愿加入有无限发展空间的初创公司，那么他们就不是你想要的人。你必须让他们走。
先找到你的副手。
记住，一旦你雇佣了一批资深人士，你就不必再亲自招聘了。你让他们建立自己的团队。
“人们会来告诉我，他们需要雇佣三名客服代表，我的第一个想法是，‘为什么不先雇个人来管理这些人呢?’”海耶斯说。“如果你这样做，你只需要关注一个优秀的员工，而不是三个。顺便说一下，如果你在有了这些代表之后再来一个经理，就有可能出现你不需要的冲突。”
对于创始人来说，招聘从未真正消失。一旦你的关键领导到位，你仍然需要确保你给他们提供支持，资源和答案，他们需要组建一个伟大的团队。你应该参与早期的招聘循环，让自己能够接触到那些可能还在观望的候选人。但你自己已经走出了战壕，突然间就有更多的时间来关注其他紧迫的需求。
如果你不喜欢雇人，那就马上雇佣所有优秀的员工，剩下的就让他们来做。
没错，你的一个或多个副手可能会离开，但可能不会同时离开。当这种情况发生时，你只需要替换一个人，而不是雇佣一个人可以为你雇佣的15个人。在这里，海耶斯确实建议找经验丰富的副手，如果可以避免的话，不要指望资历较浅的人来接替你。
“不要害怕说服高层接受降职。如果他们真的对你的公司和机会感到兴奋，他们就不会被头衔所困扰。”
与海耶斯合作过的最年轻的ceo之一、Remind公司的布雷特•科普夫(Brett Kopf)做了一件漂亮的事情，他雇佣了一群领导者围绕在自己身边，来加强和发展公司。海耶斯说:“他找到了顶尖的人才来管理工程、营销和产品，这给公司带来了巨大的动力。”这给了他更多的信心。他知道自己以前从未做过CEO，他可以从别人身上学到很多东西，他对此持开放态度。我知道他把大部分时间都花在前期招聘上，并意识到这对Remind的影响，这让他大开眼界。”
别把钱花光
只考虑现金。
海耶斯建议创业者制定一个强有力的现金管理计划。一轮融资结束后，香槟在流动，每个人都很兴奋——你最不想做的就是坐下来规划未来18个月如何花这笔钱。你肯定不想再考虑筹款的事了。但你需要这么做。
“事情可能看起来像桃子和奶油，但你必须立即问自己，‘如果事情不像我期望的那样发展怎么办?＇”
他的建议吗?考虑设立风险投资债务限额，如果你这样做了，试着尽快忘记它。“你希望它在那里，但不打算使用它，”海耶斯说。“设置这个只需要几千美元，希望这是你所有的成本，但它会让你安心。”
当他要求看企业家的现金管理计划时，他经常看到这个债务额度包括在跑道计算中。这是自找麻烦。“你想要债务，但你必须知道，没有债务，你的业务和支出应该是什么样子。假装钱不存在。甚至不要谈论它，否则你会把它当作应急基金来挖掘。不要总是让乐观蒙蔽了你的双眼，让你看不到未雨绸缪的需要。”
创始人应该一直担心手头的现金。即使员工爱你，如果你付不起工资，他们也不会留下来。
你的现金管理计划也不应该包括假定的或预计的收入。海耶斯说:“我经常听到一些创始人说，‘这是收入开始流入的地方，所以我们可以做X、Y和Z。’”“我希望看到一个假设收入为零的现金计划，因为你永远不会知道。”
你能做的最好的事情之一就是与你的投资者和顾问分享你的现金计划(没有债务限额和收入)。它建立了即时的问责制。你想确保如果发生了什么事，有人会在那里问:“这是怎么回事?”发生了什么事?”
海耶斯说:“人们经常错过这一点，真是太疯狂了。“在创业初期，你要知道一切都是为了现金。这是你必须花的钱，也是你应该花的钱。”
明智地进行后续融资。
每个创始人都应该对股权稀释敏感——当他们筹集资金时，他们应该敏锐地意识到，他们和员工拥有的公司股权比例已经下降。但这有时会导致不良行为。
海耶斯说:“正因为如此，每个人都要等到最后一刻才能筹集资金。”“他们希望取得尽可能多的成绩，这样他们就能从一轮比赛中得到尽可能多的东西。他们认为，如果他们提前六个月筹集资金，他们最终会把钱留在桌子上。谁知道呢?也许他们会在那几个月里做一些伟大的事情，他们会得到更高的估值。这就是为什么初创公司的发展轨迹很短。”
问题是，硅谷的融资周期并不关心你的公司内部发生了什么。
当你等待的时候，你会暴露自己的一些陷阱。
“世界是可以改变的，”海斯说。“你再过六个月，做了一些了不起的事情，但筹款环境发生了变化——在这种情况下，你就有大麻烦了。即使你真的筹集了资金，你也会比六个月前筹集的资金更少，稀释的股权更多。”
另一种可能发生的事情是，你做了你说过要做的一切，但投资者并不在乎。他说:“投资者倾向于考虑障碍，有些障碍是重要的，有些是不重要的。”“例如，你可以等到下一个版本的产品问世后再进行融资，但随后你意识到投资者只关心你有多少客户。你错误地判断了什么能让你的估值上升。”
要么是这样，要么就是你在下一次融资之前没有完成你的计划。现在你产生了自己的坏信号，人们当然不愿意投资。海耶斯说，在你开始这个计划之前，你就应该利用这个计划的力量来筹集资金。
他表示:“有时候，在筹款谈话中，你想做什么的承诺更有影响力——它变得比你已经做过的事情更重要。”“看看Twitter的早期。有好几个月，公司的发展相当缓慢。如果他们告诉投资者，等六个月，事情就会好转，那他们就完蛋了。但他们让人们对这一愿景感到兴奋。这就是人们投资的原因。”
如果你足够幸运，在你需要资金之前就产生了兴趣，你可能会确定一个很高的估值，在你计划融资之前，你会在接下来的几个月里完成什么。海耶斯说，如果有人给你钱，那就收下。
“不要浪费时间。如果钱在那，拿去吧。每个创始人都会告诉你，比招聘更让他们讨厌的是融资。这是可怕的。他说:“这是一连串的‘不’，然后是最终的‘可能’。”“不要低估这有多难。当你一次又一次被拒绝时，你会觉得自己是世界上最糟糕的人。你是可怕的。你的公司糟透了。人们讨厌你。 That's how bad it feels. So if there's any way for you to kickstart or shorten the process, do it.”
这笔资金不仅可以延长你的发展时间，帮助你摆脱绝望，还可以让你获得大量的时间，而你本来可以把时间花在公司的融资上。“在我的职业生涯中，至少有25次董事会会议上，有创始人说，‘嘿，我们上个季度的业绩不太好，因为我把所有的时间都花在了融资上。’”这是真的——他们真的必须让公司放手，把抚养孩子作为他们的全职工作。是时候放弃打造团队和产品了。”
TaskRabbit的利亚·布斯克(Leah Busque)是海耶斯合作过的最谨慎的融资企业家之一。
他说:“两年半前，TaskRabbit被炒得沸沸沸扬，所有投资者都聚在一起，但莉亚根本不需要融资。”“这并没有阻止她走出去，尽可能多地筹集资金，她的目的非常明确:‘这不是18个月的钱，’她说。”‘这是三年的钱。’”
从那时起，这条跑道给了她和公司在一个良好的环境中修补模型的灵活性。“她能够完善业务，而不用担心下一个百万美元从哪里来。TaskRabbit今天所做的工作与他们融资时的工作大不相同，也要好得多。如果她等到需要钱的时候，公司可能就不会有这个实验空间了。”
永远有北极星
人们在早上起床并对工作感到兴奋的时候，工作表现最好。
海耶斯说:“理想情况下，每个创始人起床时都很兴奋，因为他们相信自己正在做一件对世界重要的大事。”“他们需要知道这是什么——有这样的北极星来引导他们。这将为他们提供所需的能量，并有能力雇用所有这些人，并说服所有投资者。他们必须让所有人都觉得他们在走同一条路。”
如果你不能用语言来定义你的北极星——简短、引人注目的语言——你将无法做到这一点。
海耶斯说:“当我看到威尔·马歇尔和罗比·辛格勒对行星实验室的愿景时，我发现它总是首先解决大规模的商业、环境和人道主义问题。”“是的，他们制造和发射卫星，但他们不认为自己只是一家卫星公司。相反，他们是一家利用太空技术来解决我们今天在地球上面临的非常现实的问题的公司。现在，这是一颗北极星(没有双关语的意思)，可以让一家公司专注多年。”
同样，Remind的布雷特•科普夫(Brett Kopf)创立这家公司时，也有一个雄心勃勃的目标，那就是把每一位学生、老师和家长都连接在一个安全可靠的通信网络中，从而提高全球教育的质量。这是一个宏大的目标，但它在激励关键员工和投资者与公司合作方面发挥了至关重要的作用。
海耶斯说，结论是，这些创始人——以及其他许多取得伟大成就的人——没有一个在第二年或第三年就实现了他们的既定目标，更不用说第一年了。他们只是知道他们想去哪里，并找到与这一使命一致的人开始航行。
“与此相反的是玩小球，说，‘哦，我只会谈论我们明年的愿景，因为我们想要真正脚踏实地。’”如果你这样做，一旦你实现了这个愿景，你就会陷入痛苦的停顿，环顾四周，想知道，“现在怎么办?’”他说。“触及这样一个点对一家公司来说是痛苦的。你要经历这个过程，‘好吧，我们现在该怎么办?’如果你不能拿出新的东西，增长就会停滞不前。即使它是一个价值1亿美元的企业，如果公司没有增长，事情也会停滞不前。人们会开始离开。一切都会结束的。”
好人需要北极星。每一天的每一刻，他们都需要能够回答，“我们从这里要去哪里?”
海耶斯坚信，初创公司的领导者应该定期与整个公司进行沟通。在资历层级不再重要的情况下，应该有几种不同的沟通渠道。全员会议、一对一会议和站立会议都是其中的几种工具。他说，不管形式如何，每一次谈话都应该暗示公司的“北极星”。人们每周都需要被提醒，尤其是在经济增长加速的时候，每个人都应该朝着什么方向努力。
“作为一名创始人，你的工作之一就是四处走动，问别人，‘嘿，你为什么要这么做?这怎么能让我们达到目标呢?”你想要就此展开有意义的对话，不仅仅是为了让每个人都团结起来，而是为了确保你朝着正确的方向前进。”
如果被问及这个问题，任何人都应该能够说出他们当下或那一周所做的事情是如何让公司更接近更大的愿景的。如果他们不能，那么他们很快就会对自己的工作和公司失去兴趣。他们的角色将开始显得渺小和不那么重要。无论你是客户服务代表还是工程副总裁，你都应该能够解释为什么每次冲刺、演讲或电话都代表着支持这项事业的又一次划桨。但这取决于创始人是否能做到这一点。
“要记住的一件事是，北极星，顾名思义，是在很远的地方，”他说。“它真的很小很模糊，有时你只知道它的大致位置，但不知道确切位置。如果你的公司的北极星是这样的，那也没关系。本来就应该是这样的。这就是为什么你周围都是你信任的聪明人，他们可以帮助你定位并朝着正确的方向前进，即使你不得不这样或那样转一点。”
好的北极星使非凡的事情成为可能。看看微软就知道了。1978年，他们说，‘我们要在每张桌子上都放一台个人电脑。’这在当时是完全不可想象的，对吧?多么神奇的北极星啊。他们做到了。他们做到了当时所有人都认为不可能的事情，因为他们有一个足够大的目标，他们一直朝着这个目标前进。”“问题是，他们在30年后登上了北极星，不知道下一步该做什么。他们没有发现下一颗恒星。”
微软是北极星多么有效的一个例子，也是始终保持它在你面前是多么重要的一个例子。一旦你发现自己离目标很近了，也许只有一年或几个月的时间，不要盲目——你需要弄清楚下一个伟大的旅程是什么，否则你可能会停滞不前——或者错过新的、巨大的机会。
海耶斯说:“拥有北极星是非常重要的。“但也许更重要的教训是，失去那颗星会彻底毁了你。”
