管理

以下是我给所有第一次创业的人的建议

亚伦帕兹已经到了一个十字路口。他知道他发现了什么薄荷-但他意识到,他不可能既成为一名成功的首席执行官,又为公司经营产品。他说:“他是我见过的少数几个知道是时候放手、把事情交给新人的创始人之一。第一轮合伙人Rob Hayes他曾与Mint密切合作。“他最终雇佣了艾伦·福斯(Aaron Forth)这个很棒的人,这帮助公司进入了一个新的阶段。当首席执行官把自己的核心能力交给其他人,以便专注于经营公司的时候,他们就会成为一名伟大的领导者。”

十年前,海耶斯开始投资早期创业公司,他总是被问到同样的问题:“我现在应该做什么?”通过这次经历,他将答案缩小为三件事。帕策在这三个方面都做得很出色,值得注意的是,这是清单上最重要的事情:雇佣正确的人.“另外两个是不要把钱花光永远有一个北极星,”海耶斯说。

虽然每一部分都是一个巨大的挑战,但这个框架可以非常强大。海耶斯说:“实现这些目标的创始人总是会成功Mint向Intuit的利润丰厚的出售.“如果他们一直在想,‘好吧,我面前的工作……我是否积极地实现了这三件事中的一件?’他们不会失败。”最近,我们与海耶斯一起探讨了这三个领域的重点和赢得每一个领域的战术。

雇佣,雇佣,雇佣

招聘优秀人才既是创始人最难做的事情,也是对公司最具变革性的事情。海耶斯说:“如果你没有把至少50%的时间花在招聘上——这是最低限度——你就已经走上了失败的道路。”尽管如此,他还是看到许多企业家逃避了这一责任。它总是会反过来咬他们一口。所以为什么要拖延呢?

雇人真糟糕。你在上面花了大量的时间,却没有时间去做你认为“现在”需要做的事情。

专注于招聘会让你感觉你在急刹车。“在这里,你和一群人交谈,他们都不够好。你开始挣扎,感觉很糟糕,”海耶斯说。这是你做出两个糟糕决定之一的时候。你雇人只是为了让别人加入你的团队,或者你决定根本不花时间雇人。你对自己说,‘不,我现在不能这样做。我必须创造产品。我得把火扑灭。我得照顾这位顾客。但实际上你正在犯一个巨大的错误。”

海耶斯经常会见一些创业者,他们说他们暂停招聘是出于上述原因之一。他说:“在这种情况下,我能做的最有效的事情就是把他们介绍给其他有过这种经历的创始人。”“他们会就实现规模的实际意义进行长时间的讨论,他们会亲眼看到,增长就是雇佣那些能给你带来动力的人。每次都是这样。”

他还建议不情愿的创始人从小规模的招聘开始——理想的情况是雇佣那些可以从他们的盘子里拿走一些他们真的不应该做的事情的人。“我会说,听着,你需要雇一个兼职财务主管来处理你的财务。他们会马上说,‘不,我现在正在处理,’我会说,‘好吧,所以你这周至少花了几个小时为你的董事会甲板整理数据。这是对你时间的最佳利用吗?”当你这么说的时候,很明显它不是。一天中你能工作的时间是有限的,只有你能决定如何最大限度地利用这些时间。”

首席执行官们需要明白,如果他们的时间没有得到有效利用,他们就会直接让公司付出代价。那么,有哪些事情是其他人可以做的,他们不仅做得更好,而且成本更低?“当他们最终聘用那个兼职财务总监时,每个创始人都会说,‘哇,这太棒了!然后,他们就会乐于接受更难的招聘挑战。”

海耶斯建议创业者先用一个月的时间来招聘人才:“从更广泛的角度来看,一个月的时间不会要了你的命。如果你能招到你需要的人,并加大投入,三个月后你就会拥有一家完全不同的公司。”

除了招聘困难之外,一些创始人还对招聘比自己更有才华的人感到紧张。海耶斯说,这可能是一种非常危险的思路。你需要意识到,和聪明的人在一起只会让你看起来更聪明。“很多人不明白这一点。他们会说,‘我不能雇佣一个负责产品的人,因为如果他们采取的方向与我完全不同怎么办?’‘是的,他们可能会,这对公司来说可能是最好的事情。’”

当你雇佣了比你在行的人,你看起来就像个天才。

“我从领导力的角度来解释这一点——如果你身边没有你信任的人,你就不能成为领导者。这意味着他们不会总是像你那样做。事无巨细地管理他们不是你的工作。“你的工作是找到优秀的人才,让他们发挥出最大的潜能。即使这让你不舒服,你会发现真的有好事发生。”

如果创始人对招聘感到害怕或担忧,他们需要将注意力集中在最重要的下一个招聘上。想想公司的关键任务是什么。海耶斯说:“这可能是某种工程师。”“一旦你知道自己需要什么,就把所有的时间都花在招聘那个人上。一旦创始人找到一个很棒的人担任这样的职位,他们往往会进入招聘模式。他们看到变化发生得有多快,他们意识到招聘就像肾上腺素注射。所以我告诉他们,把时间花在招聘上,看看你的感觉如何。”

在你需要之前雇佣。

当海耶斯听到马特·范霍恩辞去业务拓展的职位是多少Digg他马上就想帮他联系First Round公司。所以他把他介绍给戴夫·莫兰路径她的第一反应是:“我爱他,但我们再过六个月就不需要一个业务拓展人员了。”但海耶斯不肯罢休。“我告诉戴夫,‘看,你会花比你想象的更长的时间,在未来的某个时候找到一个不如你的人。我见过一些人遇到这种情况,他们熬过了6个月的期限,失去了潜在的业务。”

当你计算一名出色的潜在雇员时,支付几个月的意外薪水来吸引令人难以置信的人才,并启动你已经知道自己会需要的部分业务,这可能是值得的。以范霍恩为例,莫林早早就做出了决定,聘请他担任业务副总裁。“当你碰巧遇到这些非常优秀的人,不要让任意的时间表告诉你,明年3月之前你都不需要他们。只要让他们进门,”海耶斯说。“你会把你在招聘过程中花费的时间都拿回来。”

不要只雇佣最好的;雇佣最适合你的人。

“你应该只考虑员工是否最适合你的公司。他们是否是最好的取决于你的文化,你的管理风格,以及如何做出决定。你们是一群个人贡献者吗?你有等级制度吗?你是消费者还是企业?你是工程驱动型的吗?产品驱动?营销和销售驱动?所有这些都很重要。”

即使你找到了符合所有这些标准的人,你也可能会遇到障碍。多年来与海耶斯合作过的许多创始人都对他说过同样的话:“他们找到了自己喜欢的人,但他们说,‘我永远不会雇用那个人。他们永远不会来这里。’”

如果你认为你无法说服优秀的人为你的公司工作,那你的问题就大得多了。

“如果你真的认为你没有什么可以提供给一个非常有才华的人,那么你认为你的公司有多了不起?你基本上是在说,‘我的公司不如那家公司好’,或者‘我在这里的机会不如他们在那里的机会好’。那么,该死的,在这种情况下,谁会愿意来为你工作呢?”

简而言之,如果你不能说服你想要的人,你的初创公司是最好的机会,那么你应该去找别的事情做。许多创始人陷入了将自己能提供的薪酬与其他公司进行比较的困境。但这又回到了为你找到合适的人。如果有人宁愿呆在谷歌,因为他们有一个巨大的保证收入,而不加入一个无限的创业公司,那么他们不是你想要的人。你必须让他们离开。

先找到你的副手。

记住,一旦你雇佣了一群资深人士,你就不必再自己雇人了。你让他们建立自己的团队。

“有人来告诉我,他们需要雇三个客服代表,我的第一个想法是,‘为什么不先雇个人来管理这些人呢?’”海耶斯说。“如果你这样做了,你只需要专注于一个优秀的员工,而不是三个。顺便说一下,如果你在有了这些代表之后再聘请一位经理,就有可能出现你不需要的冲突。”

对于创始人来说,招聘从来没有真正消失过。一旦你有了关键的领导者,你仍然需要确保你给了他们组建优秀团队所需的支持、资源和答案。你应该参与早期的招聘循环,让那些与你关系密切、可能还在观望中的求职者有空。但是你自己走出了困境,突然就有了更多的时间来关注其他紧迫的需求。

如果你讨厌招人,那就马上招上最优秀的人,然后让他们来做剩下的工作。

没错,你的一个或多个副手可能会离开,但可能不会同时离开。当这种情况发生时,你只需要替换一个人,而不是雇佣一个人可以雇佣的15个人。海耶斯在这里建议的一件事是,寻找经验丰富的副手,如果可以避免的话,不要指望下级来接替你。

“不要害怕说服高层人士降职。如果他们真的对你的公司和机会感到兴奋,他们就不会被头衔所困扰。”

与海耶斯合作过的最年轻的首席执行官之一、Remind的布雷特•科普夫(Brett Kopf)做得很好,他在身边聘请了一批领导者来加强和发展业务。海耶斯说:“他聘请了顶级人才来管理工程、营销和产品,这让公司完全超负荷运转。”这让他更有信心。他知道自己以前从未当过首席执行官,他可以从别人身上学到很多东西,他对此持开放态度。我知道,他把大部分时间都花在了招聘上,并意识到这对Remind有什么好处,这让他大开眼界。”

不要把钱花光

只考虑现金。

海耶斯建议创业者制定一个强有力的现金管理计划。一轮交易一结束,香槟就会流出来,每个人都很兴奋——你最不想做的就是坐下来规划未来18个月如何花这笔钱。你肯定不想再去想筹款的事了。但你必须这么做。

“事情可能看起来像桃子和奶油,但你必须立即问自己,‘如果事情不像我预期的那样发展怎么办?’”

他的建议吗?考虑设置风险债务额度,如果你这样做了,尽量尽快忘记它。海耶斯说:“你想要它,但不打算使用它。”“设置这个只需要几千美元,希望这是你的全部成本,但它会让你安心。”

当他要求查看企业家的现金管理计划时,他经常看到这一债务额度包括在跑道计算中。这是自找麻烦。“你希望有债务,但你必须知道,如果没有债务,你的业务和支出应该是什么样子。假装钱不存在。甚至不要谈论它,否则你会把它当作一个雨天基金,你可以挖掘。不要让乐观情绪蒙蔽了你,让你看不到任何时候都需要未雨绸缪的需要。”

创始人应该时刻担心手头的现金。即使员工爱你,如果你不给他们工资,他们也不会留下来。

你的现金管理计划也不应该包括假设或预计的收入。海耶斯说:“我经常听到一些创始人说,‘这是收入开始流入的地方,所以我们可以做X、Y和Z。’”“我希望看到一个假设收入绝对为零的现金计划,因为你永远不知道。”

你能做的最好的事情之一就是与你的投资者和顾问分享你的现金计划(没有债务额度和收入)。它建立了即时的问责制。你要确保如果发生了什么事,有人会在那里问:“搞什么鬼?发生了什么事?”

海耶斯说:“人们经常错过这一点,真是太疯狂了。”“在创业初期,要知道这只是为了钱。这是你必须花和应该花的所有钱。”

Rob Hayes, First Round合伙人

要聪明地筹集后续资金。

每个创始人都应该对股权稀释很敏感——当他们融资时,他们应该敏锐地意识到,他们和员工所拥有的公司比例已经下降了。但这有时会导致不良行为。

海耶斯说:“正因为如此,每个人最终都等到最后一分钟才筹集资金。“他们想要尽可能多地取得成就,这样他们就能在一轮比赛中得到尽可能多的东西。他们认为,如果他们在绝对需要的6个月前出去筹集资金,他们最终会把钱留在桌子上。谁知道呢?也许他们会在这几个月里做一些伟大的事情,他们会得到更高的估值。这就是为什么初创公司的跑道都非常短。”

事实是,硅谷的融资周期并不关心你的公司内部发生了什么。

当你等待的时候,你可能会陷入一些陷阱。

“世界可以改变,”海斯说。“你又工作了六个月,做了一些了不起的事情,但融资环境发生了变化——在这种情况下,你就有大麻烦了。即使你真的筹到了钱,筹到的钱也会比6个月前更少,稀释的程度也会更大。”

另一种可能发生的情况是,你做了所有你说要做的事情,但投资者并不关心。他说:“投资者倾向于从障碍的角度考虑问题,有些障碍很重要,有些则不重要。”例如,你可以等到产品的下一个版本上市后再进行融资,但随后你会意识到投资者只关心你有多少客户。你误判了让你的估值上升的原因。”

要么是这样,要么就是你没能在下一次筹款前完成你的计划。现在你已经产生了自己的不良信号,人们当然不愿意投资。海耶斯说,在你开始这个计划之前,你本可以靠这个计划的力量来提高收入。

他表示:“有时候,在筹款谈话中,你对自己想做的事情的承诺更有力量——它比你已经做过的事情更重要。”“看看Twitter的早期。有好几个月,公司发展相当缓慢。如果他们告诉投资者,嘿,等六个月,然后事情会变得很好,他们就会陷入困境。但他们让人们对愿景感到兴奋。这就是人们投资的原因。”

如果你足够幸运,在你需要资金之前就产生了兴趣,你可能会确定一个很高的估值,在你计划融资之前,你在接下来的几个月里完成了什么。海耶斯说,如果钱是交给你的,那就拿去。

“不要浪费时间。如果有钱,就拿去吧。每个创始人都会告诉你,他们唯一比招聘更讨厌的事情就是融资。这是可怕的。这是一长串的“不”,然后是最终的“可能”,”他说。“不要低估这有多难。当你一个接一个地被拒绝时,你会觉得自己是世界上最糟糕的人。你是可怕的。你的公司太糟糕了。人们讨厌你。 That's how bad it feels. So if there's any way for you to kickstart or shorten the process, do it.”

获得这笔资金不仅可以拓展你的发展空间,帮助你避免绝望,还会让你有大量的时间,你本来可以在公司之外的时间里专门担心融资问题。“在我的职业生涯中,我至少参加过25次董事会会议,其中有一位创始人说,‘嘿,我们上一季度的业绩不太好,因为我把所有的时间都花在了融资上。这是真的——他们真的必须让公司离开,并提高他们的全职工作。这是建立团队和产品的时间。”

TaskRabbit的利亚·布斯克(Leah Busque)是与海斯合作过的最谨慎的创业者之一。

他说:“两年半前,TaskRabbit还在热议,所有投资者都在谈判,但利亚根本不需要融资。”“这并没有阻止她出去筹集尽可能多的钱,她这么做的目的非常明确:‘这不是18个月的钱,’她说。‘这是三年的钱。’”

从那时起,这条t台给了她和公司在一个良好的环境中灵活地修补模型的机会。“她能够完善业务,而不用担心下一个100万美元从哪里来。TaskRabbit今天所做的工作与他们刚成立时的工作大不相同,也更好。如果她等到需要钱的时候,公司可能就不会有这个房间来做实验了。”

永远有一颗北极星

当人们早上起床并对自己的工作充满激情时,他们才能把工作做得最好。

海耶斯说:“理想情况下,每个创始人都对起床感到兴奋,因为他们相信自己正在做一件在世界上意义重大的大事。”“他们需要知道这是什么,需要有这样的北极星来指引他们。这将给他们提供所需的能源,并有能力雇用所有这些人,并说服所有这些投资者。他们必须让所有人感觉他们在同一条路上。”

如果你不能用语言来定义你的北极星——简短的,令人信服的语言——你将无法做到这些。

海耶斯说:“当我看到威尔·马歇尔(Will Marshall)和罗比·辛德勒(Robbie Schingler)对星球实验室的愿景时,我发现它始终是首先解决大规模的商业、环境和人道主义问题。“是的,他们制造和发射卫星,但他们不认为自己只是一家卫星公司。相反,他们是一家利用太空技术解决我们今天在地球上面临的非常现实的问题的公司。现在,这是一颗北极星(不是双关语),可以让一家公司保持多年的专注。”

同样,Remind的布雷特·科普夫(Brett Kopf)创立公司时,也有一个雄心勃勃的目标:用一个安全可靠的通信网络连接每一位学生、老师和家长,并通过这样做,提高全球教育质量。这是一个宏大的目标,但它在激励关键人才和投资者与公司合作方面发挥了至关重要的作用。

海耶斯说,结论是,这些创始人——或者其他许多取得伟大成就的创始人——没有一个在创业的第二年或第三年就实现了既定目标,更不用说第一年了。他们只是知道他们想去哪里,并找到与这一使命一致的人开始航行。

“与此相反的是玩小球游戏,说,‘哦,我只谈论我们明年的愿景,因为我们想真正脚踏实地。如果你这样做,一旦你实现了这个愿景,你就会急刹车,环顾四周,想知道,“现在该怎么办?”’”他说。“对一家公司来说,触及这样一个临界点是痛苦的。你会经历这样一个过程,‘好吧,我们现在到底该怎么办?’如果你不能想出新的东西,增长就会停滞。即使这是一个价值1亿美元的业务,如果公司没有增长,它也会停滞不前。人们会开始离开。一切都会结束的。”

好人需要北极星。每一天的每一刻,他们都需要能够回答,‘我们将从这里走向哪里?’

海耶斯坚信,创业公司领导人应该定期与整个公司进行沟通。应该有几种不同的沟通渠道,资历等级不再重要。全员会议、一对一会议和站立会议都是这些工具中的几种。他说,无论谈话形式如何,每一次谈话都应该提到公司的“北极星”。人们每周都需要被提醒,尤其是在经济增长加速的时候,每个人都应该朝着什么方向努力。

“作为创始人,你的一部分工作就是四处走动,问人们,‘嘿,你为什么要这么做?这怎么能让我们达到目标呢?”你希望就这个问题展开有意义的对话,不仅是为了让每个人都齐心协力,而且是为了确保你朝着正确的方向前进。”

任何人,如果被问到,都应该能够说出他们当时或那一周所做的事情是如何让公司更接近更大的愿景的。如果他们做不到,那么他们很快就会对工作和公司失去兴趣。他们的角色将开始显得渺小和不那么重要。无论你是客户服务代表还是工程副总裁,你都应该能够解释为什么每一次冲刺、演示或电话都代表着支持事业的另一次划桨。但这取决于创始人是否能做到这一点。

他说:“要记住的一件事是,根据定义,北极星就在很远的地方。”“它真的很小很模糊——有时你大概知道它在哪里,但不确切。如果你公司的北极星是这样的,那也没关系。本来就是这样的。这就是为什么你周围都是你信任的优秀人士,他们可以帮助你找到并朝着正确的方向前进,即使你不得不稍微转向这个方向或那个方向。”

好的北极星使非凡的事情成为可能。“看看微软就知道了。1978年,他们说,‘我们要在每张桌子上放一台个人电脑’,这在当时是完全不可想象的,对吧?多么神奇的北极星。他们做到了。他们做了当时所有人都认为不可能的事情,因为他们有一个足够大的目标,并一直朝着这个目标前进。”“问题是,他们在30年后登上了那颗北极星,不知道下一步该做什么。他们没有发现下一颗恒星。”

微软不仅是北极星如何有效的一个例子,而且总是把它放在你面前是多么重要。一旦你发现自己接近目标,也许只有一年或几个月的时间,不要盲目——你需要弄清楚下一个伟大的旅程会是什么,否则你就有停滞不前的风险——或者错过新的、巨大的机会。

海耶斯说:“拥有北极星非常重要。”“但也许更重要的教训是,失去那颗星会彻底毁了你。”