管理

以下是我给所有第一次创业者的建议

亚伦帕兹走到了十字路口。他知道他发现了什么薄荷——但他意识到,他不可能既是一个成功的CEO,同时又为公司经营产品。他说:“他是我见过的少数几个知道该放手、把事情交给新人的创始人之一。第一轮合伙人Rob Hayes他曾与Mint密切合作。“最后他雇佣了Aaron Forth这个很棒的人,这帮助公司更上一层楼。当CEO把自己的核心能力交给别人,以便专注于经营公司的时候,他们就会成为伟大的领导者。”

海耶斯十年前就开始投资早期创业公司的创始人,他总是会得到同样的问题:“我现在应该做什么?”通过这次经历,他把答案缩小到三件事。Patzer在这三个方面都做得很好,尤其是清单上最重要的一点:雇佣合适的人.“另外两个是不要把钱花光永远有一颗北极星,”海耶斯说。

虽然每一部分都带来了巨大的挑战,但这个框架可以非常强大。海耶斯说:“实现这些目标的创始人总是会成功Mint向Intuit出售利润丰厚的产品.“如果他们一直在想,‘好吧,我面前的工作……我是否积极地实现了这三件事中的一件?’他们不会失败。”最近,我们与海耶斯一起探讨了这三个重点领域,以及如何在每一个领域取得胜利的战术。

招聘,招聘,雇用

招聘优秀人才是创始人最困难的事情,也是对企业最具变革性的事情。海耶斯说:“如果你没有把至少50%的时间花在招聘上——这是最低限度——你就已经走在了失败的道路上。”尽管如此,他还是看到很多企业家都在逃避这个责任。结果总是事与愿违。为什么延迟。

雇佣人糟透了。你在这件事上花了大量的时间,却不能花时间去做那些你认为“马上”需要做的事情。

专注于招聘会让人觉得你在急刹车。“在这里,你和一群人交谈,但没有一个人足够好。你开始挣扎,感觉很糟糕,”Hayes说。“这是当你做出两个糟糕的决定之一时。你雇佣一个人只是为了拉拢其他人,或者你决定根本不花时间在招聘上。你对自己说,‘不,我现在做不到。我必须创造产品。我得把火扑灭。我得照顾这位顾客。但实际上你正在犯一个巨大的错误。”

海耶斯经常会见一些创始人,他们说他们暂停招聘是出于上述原因之一。“在这种情况下,我能做的最有效的事情就是把他们介绍给其他有过同样经历的创始人,”他说。“他们会就实现规模的真正含义进行长时间的交谈——他们会亲眼看到,增长就是雇佣那些能给公司带来动力的人。每一次都是这样。”

他还建议不情愿的创业者在招聘时从小事做起——理想的情况是,招聘的人可以把他们不应该做的事情从他们的盘子里拿出来。“我会说,听着,你需要雇一个兼职财务控制人来处理你的财务。他们会马上说,‘不,我现在正在处理。’然后我会说,‘好吧,那么你这周至少要花几个小时来整理你的董事会数据。这是对你时间的最佳利用吗?”当你这么说的时候,很明显它不是。一天中你可以工作的时间是有限的,只有你能决定如何最大限度地利用这些时间。”

首席执行官们需要明白,如果他们把时间花得没有效率,就会直接给公司带来损失。那么,哪些事情是别人可以做的,而且不仅做得更好,而且成本更低呢?“当他们最终聘用了那个兼职控制人时,每个创始人都会说,‘哇,这太棒了!然后,他们就会对转向更困难的招聘挑战感到满意。”

海耶斯建议创始人从分配一个月的时间来招聘员工开始:“从更广泛的计划来看,一个月不会要了你的命。如果你能让你需要的人加入进来,并加大投入,三个月后,你将拥有一家完全不同的公司。”

除了招聘困难之外,一些创始人还会对聘用比自己更有才华的人感到紧张。海耶斯说,这可能是一种非常危险的思路。你需要意识到,和聪明人在一起只会让你看起来更聪明。“很多人不明白这一点。他们会说,‘我不能雇佣一个负责产品的人,因为如果他们的发展方向和我完全不同怎么办?’就像,‘是的,他们可能会,这可能是对公司最好的事情。’”

当你雇佣了在工作上比你出色的人,你看起来就像个天才。

“我从领导力的角度来解释这一点——如果你身边没有你信任会做正确事情的人,你就不可能成为一个领导者。这意味着他们不会总是用和你一样的方式去做。对他们进行微观管理不是你的工作。”“你的工作是找到优秀的人,让他们发挥最大的作用。即使这会让你不舒服,你会发现真正好的事情发生了。”

如果创始人对招聘感到害怕或担忧,他们需要将注意力集中在最重要的下一个招聘上。想想什么是公司的关键任务。海耶斯说:“这个人很可能是某种工程师。一旦你知道自己需要什么,就把所有的时间都花在招聘这个人上。一旦创始人让一个优秀的人担任这样的职位,他们往往就会进入招聘模式。他们看到变化发生得有多快,他们意识到招聘就像肾上腺素注射。所以我告诉他们,把时间花在招聘上,看看你的感觉如何。”

在你需要之前雇佣。

当海耶斯听到马特范霍恩在什么时候辞去业务开发的职务Digg在美国,他马上想帮他联系一家First Round公司。于是他把他介绍给戴夫·莫兰路径她的第一反应是,“我爱他,但我们在六个月内都不需要一个业务开发人员。”但海耶斯不肯放弃。“我告诉戴夫,‘听着,你会花比你想象的更长的时间,在未来的某个时候找到一个不如你的人。’”我见过遇到这种情况的人,他们的工作期限超过了6个月,失去了潜在的业务。”

当你对一名出色的潜在雇员进行计算时,可能值得花几个月出乎意料的薪水来招募出色的人才,并启动你已经知道自己需要的业务。在范霍恩的案例中,莫林早早就打了电话,聘请他担任业务副总裁。“当你碰巧遇到这些真正优秀的人时,不要让任意的时间表告诉你在明年3月之前你都不需要他们。只要让他们进来就行了。”Hayes说。“你在招聘过程中花费的时间也会全部回来。”

不要只雇佣最好的;为你雇佣最好的人。

“你应该只考虑员工是否适合你的公司。他们是否是最好的取决于你的文化,你的管理风格,你的决策方式。你们是一群独立的贡献者吗?你等级?你是消费者还是企业员工?你是工程驱动型的吗?产品驱动?营销和销售驱动?所有这些都很重要。”

即使你找到了符合所有条件的人,你也可能会遇到障碍。多年来与海耶斯合作过的许多创始人都对他说过同样的话:“他们找到了自己爱的人,但会说,‘我永远不会雇用那个人。他们永远不会来这里。’”

如果你认为自己无法说服优秀人才为你的公司工作,那你的问题就大得多了。

“如果你真的认为你无法为一个非常有才华的人提供任何东西,那么你认为你的公司有多了不起?”你基本上是在说,‘我的公司不如那家公司好’,或者‘我在这里的机会不如他们在那里的机会好’。如果是这样,谁还会来为你工作呢?”

简而言之,如果你不能说服你想要的人,你的初创公司是最好的机会,那么你应该去找其他事情做。许多创始人总是把自己能提供的薪酬与其他公司的薪酬进行比较。但这又回到了为你找对人的问题上。如果有人宁愿呆在谷歌,因为他们有巨大的收入保证,而不是加入一个无限的发展空间的初创公司,那么他们不是你想要的人。你必须让他们走。

先找到你的副手。

记住,一旦你雇佣了一群高层人士,你就不必再自己招聘了。你让他们建立自己的团队。

“有人来告诉我,他们需要雇佣三个客户服务代表,我的第一个想法是,‘为什么不先雇一个人来管理这些人呢?”海斯说。如果你这样做了,你只需要专注于一个优秀的员工,而不是三个。顺便说一下,如果你在有了这些销售代表之后再引入一位经理,那么就有可能发生不必要的冲突。”

对于创始人来说,招聘永远不会真正消失。一旦你的关键领导就位,你仍然需要确保给他们所需的支持、资源和答案,以组建优秀的团队。你应该参与早期的招聘循环,让自己有机会接触到与你关系密切、可能还在观望的候选人。但是你自己已经走出了战壕,会突然有更多的时间来关注其他紧迫的需求。

如果你讨厌雇人,那就立刻雇佣所有最优秀的人,然后让他们做剩下的工作。

没错,你的一个或多个副手可能会离开,但可能不会同时离开。当这种情况发生时,你只需要替换一个人,而不是雇佣一个人可以为你雇佣的15个人。海耶斯的建议是,寻找经验丰富的副手,如果可以避免的话,不要依赖资历较浅的人来接任。

“不要害怕说服高层人士降职。如果他们真的对你的公司和机会感到兴奋,他们就不会执着于头衔。”

与海耶斯共事的最年轻的ceo之一、Remind公司的布雷特•科普夫(Brett Kopf)做得很好,他聘请了身边的一群领导者来加强和发展业务。海耶斯说:“他找到了顶尖人才,负责工程、营销和产品,这完全给公司带来了动力。”这给了他更多的信心。他知道自己以前从未当过CEO,他可以从别人那里学到很多东西,他对此持开放态度。我知道他把大部分时间花在前期招聘上,并意识到这可以为Remind带来什么,这让他大开眼界。”

不要把钱花光

只考虑现金。

海耶斯建议创始人制定一个强有力的现金管理计划。一轮交易结束后,香槟就在流动,每个人都很兴奋——你最不想做的事就是坐下来,计划未来18个月如何花这笔钱。你肯定不想再考虑筹款的事了。但你必须这么做。

“事情可能看起来像桃子和奶油,但你必须立即问自己,‘如果事情不完全按照我的预期发展怎么办?’”

他的建议吗?考虑设立风险债务限额,如果你这样做了,试着尽快忘掉它。“你想要它在那里,但不打算使用它,”Hayes说。“设置这个只需要几千美元,希望这是你的全部花费,但它会让你安心。”

当他要求查看企业家的现金管理计划时,他经常看到这一债务限额包括在跑道计算中。这是自找麻烦。“你希望有债务,但你必须知道没有债务,你的业务和支出应该是什么样子。假装钱不存在。甚至不要谈论它,否则你会把它当作你可以动用的雨天基金。不要让乐观蒙蔽了你对未雨绸缪的需求。”

创始人应该时刻担心手头的现金。即使员工喜欢你,如果你不给他们发工资,他们也不会留下来。

你的现金管理计划也不应该包括假设或预计的收入。海耶斯说:“我经常听到一些创始人说,‘这是收入开始流入的地方,所以我们可以做X、Y和Z。’”“我希望看到一个假设收入绝对为零的现金计划,因为你永远不知道。”

你能做的最好的事情之一就是与你的投资者和顾问分享你的现金计划(没有债务限额和收入)。它建立了即时问责制。你要确保如果发生了什么事,有人会在那里问:“搞什么鬼?发生了什么事?”

海耶斯说:“人们经常忽视这一点,这太不可思议了。”“在早期,要知道这只是钱的问题。这就是你必须花和应该花的钱。”

Rob Hayes, First Round合伙人

明智地筹集后续融资。

每位创始人都应该对稀释很敏感——当他们筹集资金时,他们应该敏锐地意识到,自己和员工在公司中所占的比例已经下降了。但这有时会导致不良行为。

海斯说:“正因为如此,每个人最后都要等到最后一分钟才去筹集资金。”“他们想要取得尽可能多的成就,这样他们就能在一轮比赛中获得尽可能多的收益。他们认为,如果他们在绝对需要的6个月前出去筹集资金,他们就会把钱留在桌上。谁知道呢?也许他们会在这几个月里做大事,他们的估值会高得多。这就是初创公司最终跑道非常短的原因。”

问题是,硅谷的融资周期并不关心你的公司内部发生了什么。

当你等待的时候,你会遇到一些陷阱。

“世界可以改变,”海耶斯说。“你再坚持6个月,做一些了不起的事情,但融资环境发生了变化——在这种情况下,你就有大麻烦了。即使你真的筹到了钱,你筹到的钱也比6个月前要少,因为稀释的程度更高。”

另一种可能发生的情况是,你说什么就做什么,但投资者并不关心。他表示:“投资者倾向于从障碍的角度思考问题,有些障碍很重要,有些则不重要。”“例如,你可以等到产品的下一个版本发布后再进行融资,但随后你会意识到投资者只关心你有多少客户。你错误判断了什么能让你的估值上升。”

如果不是这样,你就不能在下次筹款之前完成你的计划。现在你已经产生了你自己的坏信号,人们当然不愿意投资。海耶斯说,如果你在开始实施这个计划之前就利用它的优势来筹集资金,情况会更好。

他表示:“有时候,在筹款对话中,承诺你想做什么更有力量——它变得比你已经做了什么更重要。”“看看Twitter的早期。几个月来,公司发展相当缓慢。如果他们告诉投资者,嘿,等六个月,事情会变得很好,他们就会陷入困境。但他们让人们对愿景感到兴奋。这就是人们投资的原因。”

如果你足够幸运,在你需要资金之前就产生了兴趣,你很可能会确定一个很高的估值,并在你计划筹资之前的几个月里,从你的成就中获得怀疑的好处。海耶斯说,如果钱是交给你的,那就收下吧。

“别浪费时间。如果有钱,就拿去吧。每个创始人都会告诉你,他们唯一比招聘更讨厌的事情是融资。这是可怕的。这是一连串的“不”,然后是最终的“可能”,他说。“不要低估这将有多么困难。当你被一个接一个拒绝时,你会觉得自己是世界上最糟糕的人。你是可怕的。你公司的可怕。人恨你。 That's how bad it feels. So if there's any way for you to kickstart or shorten the process, do it.”

获得这笔资金不仅会让你的发展道路更长,帮助你避免绝望,还会让你获得大量的时间,你本可以把大量的时间花在公司之外,专门为筹资而烦恼。“在我的职业生涯中,至少有25次董事会会议上有一位创始人说,‘嘿,我们上个季度的业绩不太好,因为我把所有的时间都花在了筹款上。这是真的——他们真的必须放弃公司,让加薪成为他们的全职工作。这是建立团队和产品的时间。”

在融资方面,TaskRabbit的利亚·布斯克是与海耶斯合作过的最谨慎的企业家之一。

他说:“两年半前,人们对TaskRabbit充满了疯狂的讨论,所有的投资者都围坐在桌子旁,但利亚根本不需要融资。”“这并没有阻止她走出去,尽可能地筹集资金,她这么做的目的非常明确:‘这不是18个月的钱,’她说。‘这是三年的钱。’”

从那以后,这条t台给了她和公司在一个良好的环境中修改模型的灵活性。“她能够完善业务,而不用担心下一个百万美元从哪里来。TaskRabbit现在所做的工作与当初相比有了很大的不同和进步。如果她等到需要钱的时候,公司可能就不会有这个房间来做实验了。”

永远有一颗北极星

当人们早上起床并为工作感到兴奋时,他们会把工作做得最好。

海耶斯说:“理想情况下,每个创始人都兴奋地起床,因为他们相信自己正在做一件世界上重要的大事。”“他们需要知道这是什么,需要有这种北极星来指引他们。这将给他们提供所需的能源,并有能力雇用所有这些人,并说服所有那些投资者。他们必须让所有这些人觉得他们在走同一条路。”

如果你不能用文字来定义你的北极星——简短的、引人注目的文字——你将无法做到这一切。

“当我看到Will Marshall和Robbie Schingler对Planet Labs的愿景时,它总是先解决大量的商业、环境和人道主义问题,”Hayes说。“是的,他们制造和发射卫星,但他们不认为自己只是一家卫星公司。相反,他们是一家利用太空技术来解决我们今天在地球上面临的非常现实的问题的公司。这是一颗北极星(没有双关语),可以让一家公司专注多年。”

同样,Remind公司的Brett Kopf创立公司时也有一个雄心勃勃的目标,那就是把每一个学生、老师和家长连接在一个安全可靠的通信网络中,并以此来提高全球教育的质量。这是一个宏大的目标,但它在激励关键员工和投资者与公司合作方面发挥了至关重要的作用。

海耶斯说,结论是,这些创始人——或者其他许多取得伟大成就的创始人——没有一个在创业的第二年或第三年就达到了既定的目标,更不用说第一年了。他们只是知道他们想去哪里,并找到与该任务一致的人开始航行。

“与之相反的是玩小球游戏,说,‘哦,我只谈我们明年的愿景,因为我们想要真正脚踏实地。如果你这样做了,一旦你实现了那个愿景,你就会停下来,环顾四周,想,‘现在怎么办?’”他说。“对一家公司来说,触及这样一个问题是痛苦的。你会经历这样的过程:“好吧,我们现在到底该怎么办?”如果你不能拿出新的东西,增长就会停滞。即使这是一个1亿美元的业务,如果公司没有增长,它也会停滞不前。人们会开始离开。它会结束。”

好人需要北极星。每一天的每一刻,他们都需要能够回答:“我们将何去何从?”

海耶斯坚信,创业公司的领导者应该定期与整个公司进行沟通。应该有几种不同的沟通渠道,在这些渠道中,资历等级不再重要。全体会议、一对一会议和站立会议都是这些工具中的几种。他说,无论采用何种形式,每一次谈话都应该暗示公司的北极星。人们每周都需要被提醒,尤其是在增长加速的情况下,每个人都应该朝着什么方向努力。

“作为一名创始人,你工作的一部分就是四处走访,问人们,‘嘿,你为什么要这么做?这怎么能让我们达到目标呢?”你希望就这个问题展开有意义的对话,不仅是为了让每个人都团结起来,也是为了确保你的方向是正确的。”

如果被问到这个问题,任何人都应该能够说出他们当时在做什么,或者这一周在帮助公司实现更大的愿景。如果他们做不到,那么他们很快就会对自己的工作和公司失去兴趣。他们的角色将开始显得渺小和不那么重要。无论你是客户服务代表还是工程副总裁,你都应该能够解释为什么每一次冲刺、每一次演示或每一次电话都代表着支持事业的又一次划桨。但要靠创始人来确保这一点。

他说:“要记住的一件事是,北极星,从定义上讲,是很远的地方。”“它真的很小,很模糊——有时你知道它大概在哪里,但不知道确切的位置。如果你的公司的北极星是这样的,那也没关系。应该是这样的。这就是为什么你周围都是你信任的聪明人,他们可以帮助你找到并朝着正确的方向前进,即使你不得不转向这个方向或那个方向。”

好的北极星使不平凡的事情成为可能。“看看微软就知道了。1978年,他们说,‘我们要在每张桌子上放一台个人电脑’,这在当时是绝对不可想象的,对吧?多么神奇的北极星啊。他们做到了。他们做到了当时所有人都认为不可能做到的事情,因为他们有一个足够大的目标,并且他们一直朝着这个目标前进。”“问题是,30年后,他们登上了那颗北极星,不知道下一步该做什么。他们没有发现下一颗恒星。”

微软是一个例子,说明北极星是多么有效,也说明把它始终放在你的面前是多么重要。一旦你发现自己离目标越来越近,也许只有一年或几个月的时间,不要盲目——你需要弄清楚下一个伟大的旅程将是什么,否则你可能会停滞不前——或错过新的、巨大的机会。

海耶斯说:“拥有一颗北极星非常重要。“但或许更重要的教训是,失去那颗星星会彻底摧毁你。”