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从0到10亿美元——Slack创始人分享他们史诗般的发布策略

“是的,我们在工作中使用@SlackHQ。松弛。”

“亲爱的@SlackHQ,我爱你。你的,丹。”

“@SlackHQ你使我完整”

你可能听说过松弛的指数增长。你可能也读过这个内部沟通平台——现在才成立两年——已经被3万多个团队使用,估值超过10亿美元。但是你参观过它吗推特爱墙?

这些推文是真实的,是创始人的梦想。然而,Slack还没有开展任何大型的整合营销活动——他们没有精心设计的电子邮件策略,也没有购买数百万美元的广告牌。(事实上,他们在没有首席营销官的情况下就达到了这些用户数量。)那么,这家公司是如何不仅以令人羡慕的势头上市,而且如此迅速地赢得用户的心呢?如果有一个主题出现在创始人Stewart Butterfield谈到Slack的成功,关键在于该公司把客户反馈作为其努力的中心。

在这次独家采访中,Butterfield——之前Flickr的创始人之一——揭示了公司的市场战略是如何成功的。在这里,他解释了优先考虑产品的独特功能的重要性(以及为什么你可以放弃其他功能),并分享了如何立即成为客户的必需品的建议。

Slack在2012年底开始开发这款应用。(Butterfield打趣道:“我们第一次尝试创造一款基于网页的大型多人游戏却失败了。”到了2013年3月,他和他的团队有了足够的资源,他们自己开始使用这款产品。尽管如此,他们知道自己只是代表了几乎无限组中的一个团队动态;到当年5月,它们已经为更多用户做好了准备。

巴特菲尔德回忆道:“我们央求并哄骗其他公司的朋友尝试一下,并给我们反馈。”其中包括为房东和租户销售租赁管理软件的Cozy,以及音乐服务Rdio。“一开始我们大概有6到10家公司,我们就是用这种方法找到的。”

Slack团队立刻意识到,随着团队规模的扩大,他们的产品的功能会变得非常不同。“尤其是Rdio,它的规模比我们大得多。他们在一小群前端开发人员中使用了一段时间,但随后它扩展到整个工程团队,然后扩展到公司所有120人。”巴特菲尔德说。

突然间,我们从一个更大的团队的角度看到了产品的样子,它非常粗糙。

有了这些观察,Slack团队对产品做了一些修改——然后重新开始这个过程。

“我们的模式是在越来越大的群体中分享Slack。我们会说,‘哦,那个伟大的想法并不那么伟大。’我们通过增加更多的团队来扩大每个阶段得到的反馈。”

到了夏天,他们已经将Slack完善得可以更广泛地分享。他们在2013年8月发布了预览版(才启动7个月)。

巴特菲尔德说:“这基本上是我们的测试版,但我们不想称它为测试版,因为那样人们会认为该服务不可靠或不可靠。”相反,在令人印象深刻的新闻闪电战的帮助下(主要是基于团队之前的经验——即使用你所拥有的一切),他们欢迎人们请求邀请来尝试Slack。第一天,有8000人这样做了;两周后,这个数字增长到了15000人。

这里的重要教训是:当你发布游戏时,不要低估传统媒体的力量。这必须是你最关心的问题,从几个月前开始,一直持续到几周后。动用你的关系。与你的公关公司密切合作,找到你的吸引力。它可以是你团队中的人物,你已经拥有的令人印象深刻的客户,著名的投资者等等。但不要把它留到两周之前,胡乱拼凑。

最重要的是,把故事传出去并不会随着文章的发表而结束。事实上,据巴特菲尔德估计,这只占媒体成功秘诀的20%。“另外80%是人们发布了这篇文章。我几乎从不上新闻网站——上面的内容太多了,简直让人不知所措。但我会关注我的朋友们在收集和分享什么。”

社交媒体已经创造了一个公平的竞争环境,所以无论你获得了什么报道,都要使用它——通过与你的即时网络和扩展网络一次又一次地分享,赋予它新的生命。在你的网络中与感兴趣的人接触(优先考虑那些有很多追随者和已知影响力的人),以扩大你的影响范围。不要担心重复。这只会帮助你在潜在用户的脑海中停留。

告诉用户为什么他们需要你的产品

从Slack早期的经验中还有一个重要的收获:无论你给测试版起什么名字,无论你如何宣布和运营它,这都是产品开发的关键阶段。从中获取你所能得到的每一点反馈。

Slack充分利用了这段时间,坚持发布预览版本超过6个月——这对一家初创公司来说是很长的一段时间。但巴特菲尔德解释说,这背后没有经过计算的战略或预先确定的时间表。“到2013年8月发布公告时,我们已经得到了一些反馈。但我们才开发了7个月,这是一个相当复杂的产品。”

对于一家非常注重质量和响应能力的成功公司来说,6个月只是他们从下一波用户那里了解他们需要什么的时间。在很多方面,Slack的内测阶段一切如常。

我们开始分批邀请团队,并观察发生了什么。然后我们做了一些改变,观察发生了什么,做了更多的改变……

最大的挑战是学习如何向团队销售产品,而不是个人。巴特菲尔德说:“对大多数公司来说,困难的事情是让产品运行得足够好,一次说服一个人使用它。”以Dropbox为例:一个人在几台设备上试用它,喜欢它,并承诺每月为它花几美元。“我们必须说服一个团队,没有两个团队是相同的。”

从工作职能到团队规模再到整个公司,Slack的团队无所不包。但有一件事巴特菲尔德经常碰到。当涉及到选择团队协作工具时,每个成员都有否决权——这增加了产品被拒绝的风险。“如果一家初创公司的一位工程师试用Slack后说,‘我讨厌它。我不会用这个,这就是我们要讲的。我们不会被评估。”

鉴于这种模式,Slack在测试期的大部分时间都在降低这种风险。“我们制作了向个人解释Slack的材料——它的用途是什么,它是如何工作的,你应该做什么——但我们也为团队管理人员建立了资源。我们想给他们弹药,帮助说服团队,”巴特菲尔德说。

Slack正在一个相对较新的领域开辟道路,因此产品培训和市场教育是同等分量的弹药。巴特菲尔德说:“我们大约有20%到30%的用户——这只是一个估计——来自其他集中的群消息系统,如HipChat、Campfire或IRC。”“当我们问另外70%到80%的人他们在内部交流中使用什么时,他们说,‘什么都不用。“但很明显他们在使用什么东西。他们只是不认为这是一个软件类别。”

当巴特菲尔德深入研究这些公司使用的“什么都没有”时,发现的通常是大杂烩:“这是大量的临时电子邮件和邮件列表。团队中的一些人可能使用Hangouts,一些人使用SMS。我们看到一些群组使用Skype聊天,甚至是私人Facebook群组和谷歌+页面。”

因此,巴特菲尔德的目标是让客户知道,这确实是一个产品类别——一个他们已经做得很差的类别——将Slack作为一个更好的解决方案。他很快就意识到,这款应用的一系列好处并不能凭一己之力拉动销量。

“如果你正在为你的初创公司建立一个销售团队,你知道你绝对会决定使用什么CRM。这是显而易见的。如果您是一个软件开发团队,您绝对会选择一个用于源代码控制的系统。这是一个已知的类别。”如果你是在一个新兴市场进行创新,推动产品类别的认知度就需要成为你进入市场战略的主要部分。

不过,将产品定位于团队而不是整个公司确实有一些好处——这可能与其他初创企业有关。

“对于小型组织来说,团队和公司可能是一回事。但如果你看看一个15000人的组织,你最终会看到Adobe这样的情况,只有9个付费Slack团队。”事实证明,这是一个有用的漏洞。他们不需要经历漫长的过程,才能获得首席信息官或其他高层管理人员的支持。“中层经理可能会说,‘这个东西听起来很酷,让我们为我们的团队试试。’如果他们喜欢,他们就会花得起钱。”

最终,这种自下而上的方法是Slack早期企业成功的关键因素。

“我们让采用Slack变得非常简单。我们不需要改变整个公司,也不需要促进委员会层面的决策,”巴特菲尔德说。几年过去了,它们已经成熟到安全审计审查和加码服务条款正成为常态的地步。“但在一开始,我们跳过了所有这些,这是一个很大的优势。”

巴特菲尔德和他的联合创始人在这六个月的内测期间,可以对现有客户进行培训,以便在产品发布后,有更广泛的受众了解他们的产品需求。“从2013年8月到2014年2月,我们经历了最初的1.5万名注册用户——随着时间的推移,我们获得了更多注册用户——并逐步改善新用户的体验,直到我们觉得我们已经获得了所有容易摘的果实。”

让积极倾听成为你的核心能力

尽管Slack向客户提供了很多信息,但他们自己了解的更多。巴特菲尔德和他的联合创始人是用户反馈的贪婪读者,他们把公司的快速发展归功于这一技能。从一开始,Slack就确保用户能够回复他们收到的每一封邮件,并将每一张帮助票视为巩固忠诚度和改进服务的机会。Slack团队在倾听不断增长的用户群体的同时,也进行了相应的迭代。

巴特菲尔德说:“有时你会得到与你的愿景相反的反馈。“你可能试图朝一个人们一开始不一定理解的特定方向前进。在我们的例子中,我们知道这个产品的用户。所以在早期,我们关注的是我们的客户,当时实际上只是测试人员,我们特别关注那些我们认为应该成功使用Slack的团队。”

当关键用户告诉我们有些东西不工作时,我们立即修复了它。

以巴特菲尔德最大的beta测试公司之一Rdio为例。“在Slack中,你可以创建讨论不同话题的渠道。对于一小部分人来说,这些渠道相对容易管理和使用。然而,在一个如此庞大的团队中,每个人都在创建渠道,人们——尤其是新员工——没有办法确定自己应该加入哪些渠道。”

一旦他们理解了这一点,Slack团队很快就发现了有很大影响的小变化:在通道列表中,他们添加了描述字段和使用该通道的人数。“从大局来看,这是一个相当微不足道的例子,但正是因为这些原因,Slack在某些团队中无法运行。beta测试者的反馈对于发现产品设计中的小疏漏至关重要。”

现在,在Slack公开发布一年后,对用户反馈的尊重已成为该公司基因的一部分。“我们将以任何可能的方式接受用户反馈。在应用程序中,我们包含了一个命令,人们可以使用它向我们发送反馈。我们有一个帮助按钮,人们可以使用它来提交支持票,”巴特菲尔德说。推特上到处都是他们的眼睛,看好评和差评。“如果把这些加在一起,我们每个月可能会收到8000张Zendesk帮助票和1万条tweet,我们会回复所有这些。”

有些人可能会认为这是一个巨大的客户服务负担,但巴特菲尔德却看到了Slack最大的资产之一——以至于他在很长一段时间里亲自处理了一半的信息。“特别是在刚开始的时候,我负责大部分的Twitter事务,我们的质量和支持总监Ali Rayl负责Zendesk的门票。很早以前,我们将质量保证和客户支持合并为一个组,我们称之为客户体验。从分析客户反馈并将其传递给合适的人,到自己修复bug,他们什么都做。”

当Slack公开发布时,这个团队已经有三个人了。从那以后,它一直是公司的一个关键投资领域。如今,仅客户支持一项就有18人,6人的重叠团队24/7地工作在Twitter上。后一个数字可能听起来很高,但Twitter正日益成为客户反馈的一个渠道,它改变了Slack的游戏规则。

“我们在推特上押了重注。即使某人对一款产品非常热情,字面上的口口相传也只会传播到少数人,但如果有人在推特上介绍我们,就会被数百人,甚至数千人看到。”还有,爱之墙上的粉丝来信?一开始并不是那么积极;事实上,许多这样的信息一开始都是需要解决的问题。

每一次与客户的互动都是一次营销机会。如果你在客户服务方面做得更好,人们更有可能推荐你。

无论采用何种形式,传入的用户反馈都必须经过处理、存储和研究。巴特菲尔德说:“我们对标记所有这些传入的信息非常挑剔,对人们发送给我们的数据进行整理、录入和保留。”

该公司跟踪有多少人要求某种功能,或者有多少人想要一种新的集成方式。“当然,硬性数字能说明一个重要的问题;用户数据和销售数据永远是关键指标。但每天,你的用户也在分享大量的定性数据——许多公司要么不知道如何做,要么忘记采取行动。”

对于一家致力于沟通挑战的公司来说,毫不奇怪,Slack的领导者也把与合适的内部团队分享反馈作为一项重要任务。推文和帮助票都存储在自己的Slack频道中,可以搜索到。支持团队知道他们与产品团队有直接的沟通渠道。

“每当他们听到一些看起来真的很不错的新想法——或者这个想法很好,但对我们来说很容易实现——就会发布到我们讨论新功能的频道上。这是一件每天都在进行的事情。今天已经有50条留言了。”巴特菲尔德说。

了解你的神奇数字和你的指标意味着什么

在创建Slack之前,斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)是Flickr的联合创始人,担任产品设计顾问,并在温哥华最大的设计和开发公司指导设计。他在@stewart发推特。

Slack推崇定性反馈。但他们也会投入大量时间,以确保他们的参数与Twitter feed所传达的信息相同。巴特菲尔德肯定了创始人的一个普遍看法:毫无疑问,公司有行业标准的数据。但是在一天结束的时候,只有你才能真正确定你公司的神奇数字——这些数字揭示了谁真正在使用你的产品(以及你如何让他们继续使用你的产品)。

对于Slack,这个数字是2000 - 2000条消息。巴特菲尔德说:“根据哪些公司坚持和我们合作,哪些公司没有,我们决定,任何一个历史上交换过2000条信息的团队都尝试过Slack——真正尝试过它。”“对于一个50人左右的团队来说,这意味着大约10个小时的信息。对于一个典型的10人团队来说,这可能相当于一周的信息量。但我们突然意识到,不管其他因素如何,在发送了2000条信息之后,93%的用户仍然在使用Slack。”

Slack的运作机制是这样的:有人输入自己的电子邮件地址,就会收到一封带有链接的电子邮件。从那里,他们完成一个简单的表单并点击提交,开始他们的团队。当然,Slack要想发挥作用,用户需要邀请其他团队成员并开始使用该软件,理想情况下,甚至需要与Asana、Dropbox或MailChimp等其他应用程序进行一些整合。

大多数填写表格并点击提交的人(超过90%)从不邀请任何人或开始使用该软件。

这个数字听起来令人生畏。在通过Slack创建的约22万个团队中,有超过3万个正在积极使用它。“然而,由于一个活跃团队平均有8到9名成员,我们的日活跃用户接近25万。我们的日活跃用户比任何团队都多。所以我们失去了很多人,但我们真正尝试的人坚持了下来。”

现在,你可能还没有一个现成的指标来准确地捕捉你公司的增长,但你的进入市场战略的一部分绝对必须建立这个标准。“你必须弄清楚转换在你的情况下意味着什么。留存率意味着什么?激活是什么意思?对于每一个企业来说,由于产品的性质和使用它的人的类型的不同,情况会略有不同。”

一旦你的公司有了这些数字,你就可以开始用创新的方式来推动人们实现这些里程碑——无论是电子邮件提醒,还是鼓励他们在产品中采取新的行动。因为Slack知道2000是自己的黄金数字,所以它可以不断尝试让客户跨越这个界限的方法。

放大你公司的特殊之处

你所有的定性和定量反馈的根源都是一个产品——要使它成为最好的产品,就必须了解它的核心差异化和独特的机会。巴特菲尔德说:“这里所有的创始人都已经过了以自己的方式创建东西的自负阶段。“我们为自己设定了一个难以置信的高质量标准,如果达不到这个标准,我们就会不开心。”

当产品刚推出时,巴特菲尔德和他的联合创始人一次又一次地回到保罗·布赫海特(Paul Buchheit)现在著名的博客文章中,“如果你的产品是伟大的,它不需要是优秀的。”作为Gmail的创建者之一,Buchheit有一个简单的论点:如果你把一些事情做得非常好,其他的就不重要了。巴特菲尔德说,如果你看看第一代Gmail,它实际上缺少很多功能。尽管如此,用户对可搜索的界面、连贯的对话以及当时难以想象的1g存储空间印象深刻,他们并不担心该产品没有什么。

布赫海特的话引起了巴特菲尔德和他的团队的强烈共鸣。

我们不会偷工减料,我们试着专注于对我们的产品愿景最重要的几件事。

对于Slack来说,最重要的三个特性是:

搜索:就像Buchheit对Gmail所做的那样,Slack团队知道他们产品的价值在于帮助人们快速找到他们想要的东西。巴特菲尔德说:“人们需要感到自信,当他们阅读一份文件或对话时,他们不必担心标签或存储它——如果他们以后需要它时,他们能够再次找到它。”谷歌在这方面设立了很高的标准,人们有一定的期望,而让他们失望可能是致命的。

同步:巴特菲尔德指出:“让我们对所有其他内部平台抓狂的一个原因是,当你切换设备时,很难在同一个地方拾取内容——比如,当你离开笔记本电脑并在手机上拾取内容时。”从一开始,Slack就建立在他所谓的“离开状态同步”的基础上。Slack知道每个人在每段对话中的结束位置,并实时同步到他们的光标位置。这让它们在一个已经拥有知名玩家的市场上获得了真正的竞争优势。

简单的文件共享:从快速粘贴图片的能力到轻松的拖放文件,Slack的建立注重于小的快捷方式和直观的UI操作——当涉及到用户有时每天要与之交互数小时的软件时,这些快捷方式加起来很快。

巴特菲尔德指出,这些可能不是复选框功能,也不是值得关注的新概念;它们甚至可能不是用户认为他们想在解决方案中寻找的东西。但是当谈到成功的市场战略时,也许你所能做的最重要的决定便是创造一款你认为与众不同的产品,并为你所追求的用户做出重要的改变。

巴特菲尔德说:“我们有过很多次对话,讨论如何选择我们最擅长的三件事。”最终,我们围绕这三点开发了Slack。这听起来很简单,但缩小范围会给你的公司带来更大的挑战和更大的收益。突然之间,你就领先了,因为你在真正影响用户的事情上做得最好。”