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德鲁·休斯顿的变形从黑客到高速增长的CEO

了休斯顿却心烦意乱。在长途巴士上有一大堆工作要做,他忘记了装着所有文件的u盘——在云计算出现之前,那时候u盘意味着“游戏结束”。几分钟后,他开始编写解决方案。在7年的时间里,获得了2.57亿美元的资金和超过1亿的用户,Dropbox是被广泛接受的Y Combinator他是最成功的校友。在First Round CEO峰会上,Houston分享了他是如何从一个程序员变成万众瞩目的CEO的。

学会放手

“总是有第一行代码,”休斯顿说。事实上,大多数创业公司都是这样开始的:用代码和编写代码的程序员。绝大多数创始人都有技术专长,他们必须一边做一边学习其他的东西。对于休斯顿来说,这是一个专注的过程,几乎是一种艺术,Dropbox从一个人的秀发展到300多名硅谷最聪明的人。

最艰难的转变是从直接参与产品开发到不参与。

“坐下来解决问题,然后站起来解决问题,这是一种快乐。创建一家公司或管理人员永远不会结束。”在最初的几年里,休斯顿直接参与了这个产品的制作。但随着规模扩大成为重中之重,这种情况发生了变化。“我从自己编写所有代码过渡到完全不编码。所以,在日常生活中,你曾经擅长的事情变得越来越不重要,当代码成为人们的后院时,所有你需要擅长的事情可能会让他们感到非常不舒服。”

在早期,从小就开始编程的休斯顿拥有极大的自由,可以创建并决定什么对Dropbox来说是最好的。他自己制作了前两个3分钟的演示视频,在Hacker News上发布了第一个——热烈的反馈激励他辞掉了自己的日常工作——然后在Digg和Reddit上发布了第二个,里面充满了有趣的“彩蛋”。人们的反应是欣喜若狂。一天之内,视频#2就登上了Digg的榜首,休斯顿的等待列表从5000条飙升到了75000条。

“我只是想,这是最初的采用者,所以他们在哪里玩?像Digg和Reddit这样的网站是巨大的流量来源,也是人们为了自己的利益而尝试新技术的社区。”除了知道去哪里找到他的观众,他还知道他们喜欢什么。“我把所有这些小事都加入进来,所以不管他们对Dropbox是否感兴趣,他们可能会注意到XKCD或奥巴马的竞选活动或其他事情。它确实引起了人们的共鸣,对这个行业来说是疯狂的。它在很短的时间内极大地解决了临界质量问题。”

Dropbox在很大程度上保留了这个特点——友好、机智、平易近人。但在一开始,这并不是故意的——这只是休斯顿的行事方式。随着公司的发展,他不得不放弃对创意决策的控制权。“我们成功地雇佣了一群聪明的人,他们可以帮我分担工作,也需要我专注于其他事情,建设公司的其他领域。”

绘制一个陌生的领域

编程一直是休斯顿的强项,但在其他一些领域他完全没有经验。他说:“从市场营销到销售再到管理,我对商业中真正重要的其他事情了解不多。”因此,Dropbox刚起步时,他的第一件事就是阅读。很多。

“读一本关于管理的书不会让你成为一个优秀的经理,就像一本关于吉他的书不会让你成为一个优秀的吉他手一样,但它可以让你思考最重要的概念,”休斯顿分享道。开发有知识的资源也成为一项主要指令。“这是各种不同事情的混合体,比如导师——经验丰富、经历过很多次这个过程的人——以及同龄人。我的一些最好的朋友都是Y Combinator的创始人,我们都在同一时间经历过同样的事情。”Dropbox的早期董事会也帮助他识别模式,并让他知道自己应该考虑什么。最后,他的态度被证明是最重要的资源。

休斯顿说:“我想给你的建议是,习惯一些事情。”即使是公开演讲这样简单的事情,也要走出你的舒适区。这是一种心态——花很多时间思考你不知道的事情。这些问题应该问:‘我需要什么?公司需要什么?3个月、6个月、12个月、24个月后我们该做什么?’如果你能将这一观点延续到今天,那就可以帮助你找到自己需要培养的技能。”

休斯顿的其中一项技能是定义和维护公司文化。最初的团队沉浸在麻省理工学院的黑客传统中,但随着员工的多样化,不清楚这种传统是否会继续下去。休斯顿甚至不确定是否需要他的关注。他说:“我当时真的不明白为什么文化如此重要。”但当Y Combinator把他介绍给一位创建了数百人公司的首席执行官时,他的看法发生了变化。“我非常渴望学习,认为这个人知道他在做什么,也知道我应该担心什么。他说,我要明确公司的使命和价值观,确保公司文化真的很好,这非常重要。我在想,这不会让代码问世的。”

尽管如此,这次谈话还是引起了共鸣。随着时间的推移,公司逐渐形成了这样一种文化:不仅要让员工开心,还要考虑公司未来的运营方式。

像文化和共享愿景这样的东西是分散决策制定的工具。

“当你的公司发展时,沟通开销会变得非常大,所以你如何开始让人们按照与你类似的框架做决定?”随着时间的推移,我开始理解这些碎片是如何组合在一起的。”展望Dropbox拥有1000名甚至1万名员工的时候,核心价值观在整个团队中得到认同将是至关重要的。“我们告诉人们,‘你可能上周才加入,但迟早也会成为一个老派的Dropboxer。所以现在记住你喜欢这个地方的地方,因为你有责任确保这些东西留在这里。”

接近快速增长

这就是今天的休斯顿,设想一个比现在更大的公司。他可能不用等太久,因为Dropbox仍在以惊人的速度招聘员工,尤其是充实业务开发和其他非产品部门。但他的技术背景并非完全无关紧要。休斯顿说:“这是你或你的创始团队从编写所有代码或设计代码和算法系统到设计大型人员系统的弧线。”“在每个阶段,你都在为这个更大的组织建立种子晶体。”

在这个高速、高冲击的环境中,要想成功地规划未来,就需要面对当前的艰难局面。随着招聘速度比严格更重要,公司文化可能会变得不那么和谐,那些一开始表现出色的人可能在以后就不那么出色了。这些问题与独自在宿舍里编码相差无几,但Houston证明了解决方案可以在工作中学习。

他对所有这些问题都不屑一顾,而且是第一个承认自己在这一过程中收获颇多的人。第一头野兽——招聘——是他最近特别关注的一个领域。他说:“如果你对招聘的人放松了,或者失去了重点,就很难控制住。”“我们对引进公司的员工非常谨慎。他们显然很聪明,有求知欲,但他们也必须对我们正在做的事情感到兴奋。”

尽管早期团队具备所有这些品质,但并非所有人都能与公司步调一致,无论他们多么有才华。在这种情况下,Houston建议实用主义:“如果你要找人来管理现有的团队,你可以做一些事情。让团队参与到这个过程中,让它变得不那么令人惊讶……让大家明白,这对公司和自己都有好处,我们所有人都有机会向这个人学习。如果你不能引进能够激励现有团队的人,那么你可能招错了人。”