简介
缩小市场范围，找到合适的客户。构建产品的第一个版本。自学如何将产品推向市场。在产品/市场匹配的过程中尽量不迷失方向。坚持一个一致的愿景，即使你在寻找新的市场和产品创意。
这些只是这位pm出身的创始人所面临的挑战中的一小部分。瑞安格拉斯哥知道它。他的职业生涯始于五家不同的初创公司，包括Vurb(后来被Snapchat收购)和Weebly(后来被Square收购)。正是在这些职位上，他发现了差距。发布周期变化很快，但获得高质量的研究却是一项艰巨的任务——从寻找参与者的困难，到在面试中被“鬼”的痛苦，到在大公司等待一个负担过重的内部研究团队，到希望自己在小初创公司也有一个。
所以在2018年，他离开了系列早期项目经理的生活，开始构建他一直想要的工具。作为创始人和首席执行官用钉子钉上(以前的UserLeap)， Glasgow和他的团队创建了一个一体化的产品研究平台，帮助项目经理、用户研究人员和成长型营销人员进行微调查，测试概念，并进行视频采访，以更快地发现客户洞察。
作为Sprig的种子支持者(和他们产品的用户)，看看你是否能在行动中发现它在我们的时事通18新利登录讯)，我们在First Round公司深入了解了该产品从一个项目经理的纸上想法到被Dropbox、Adobe和Loom等500多家客户使用的工具的过程。
在这次独家采访中，格拉斯哥带我们走过了这条轨迹，解决了产品开发人员在初创公司起步的每个阶段所面临的棘手问题。我们首先将时间倒回到他创立公司的6个月前，当时他正在验证自己的想法，并评估拥挤的市场。从细分和最初的客户对话，到迭代早期的产品版本和浮出水面的反馈，Glasgow分享了他在0到1天的工作中最依赖的策略和问题。他还概述了创始人在产品/市场匹配过程中经常犯的错误，深入挖掘了他在A轮融资前由创始人主导的销售是如何进行的，并提出了拓展初始产品之外的建议。让我们开始吧。
障碍1:我应该创造什么?我是否选择了正确的创业理念?
对于渴望坐上创始人宝座的企业经理来说，第一步是想出了一个好主意．“我作为第一个产品经理加入Weebly，因为我真的很想体验超高增长阶段与更大的用户基础合作，之前只在0到1的空间工作。在三年的时间里，我帮助公司从40人左右扩大到300人，我感到筋疲力尽，需要休息，所以我在2017年离开了公司，花了一年时间去旅行。我的部分目标是真正探索我不太了解的领域，”格拉斯哥说。
“我开始关注从可下载文件到基于云的文档的转变。当我第一次尝试Figma时，我真正意识到，如果可下载的设计文件现在可以完全基于云计算，那么这是一个值得探索的模式。”“但当我开始在这个领域进行试验时，我在推动公司起步方面遇到了一些困难，我意识到这行不通。”
就在这时，格拉斯哥看到了一本书，改变了他的观点:客户需要什么:用结果驱动的创新创造突破性的产品和服务．他说:“安东尼•乌尔威克确实打破了对客户希望解决的结果的思考过程。”
的悬崖笔记版本是从你所服务的更广阔的市场开始，收集这些目标客户认为在解决方案中重要的所有结果jobs-to-be-done．有了这20-40个结果，让一组客户根据他们今天使用的解决方案的重要性和满意度两个维度来衡量他们——不满意的重要项目是你服务不足的机会的最佳点。
对格拉斯哥来说，这产生了两方面的影响。他说:“首先，我意识到调查是多么强大，因为这本书实际上是关于使用基于调查的方法将创新的新产品推向市场，甚至不需要写一行代码。”“其次，它帮助我发现并更清晰地思考一个比基于云的协作更大的空间，它正在帮助其他公司更好地了解他们的客户。”
如果你正在绞尽脑汁想出创业的点子，那就从考虑一个群体的需求开始，这个群体没有一个独特的解决方案来实现他们所追求的结果。
带着一个新的具体想法，格拉斯哥与一群产品经理、研究人员和设计师讨论了产品开发团队在定性研究解决方案中寻找的东西——不出所料，几个结果浮出水面。“也许这是24小时内传达的洞见。这可能是让别人帮你做调查或数据分析，因为你不知道怎么做。或者用一种系统的方式接触到客户，而不必求助于数据库。””我发现这些对这些团队来说都是非常重要的结果，但他们对市场上现有的工具非常不满意——所以这是一个服务不足的市场．”
路线确定后，格拉斯哥向前看。他说:“这是一系列非常雄心勃勃的成果，我知道开发和开发产品来实现它们需要一些时间。”
障碍2:谁是我的理想客户?我怎样才能使我的产品在拥挤的市场中脱颖而出?
当然，调查和产品研究领域并不是一个新的范畴——事实上，它是一个那个市场看起来相当拥挤．要想说服投资者，他必须比“我们要创造一种现代测量工具”的宣传更深入。
“我看到了所有的工具，也熟悉传统的调查平台，”他说。“但如果你看看他们自己的故事，你会发现很多公司都是20多年前成立的。这些技术真正的创新之处在于把线下调查带到网上。在当时，这是一个非常关键的创新。但从那以后，我们现在有了持续部署和开发的增长，”格拉斯哥说。
弄清楚为谁建造:
“当我进行市场细分，并观察产品经理这一特定受众的需求时，我看到了一个服务不足的市场的巨大机遇——这个市场确实存在增长非常快,”他说。这项工作的一部分还需要利用他自己作为重复首相的经历。他说:“许多企业家会为了解决自己的挑战或痛苦而创办公司，这正是其中一个例子。”
“当我回顾自己的经历，并与其他创始人和项目经理交谈时，我发现实际上产品经理对产品的成败负有主要责任。大部分的研究都提供给了产品经理，让她有决策权。但回想我在Weebly等公司担任产品经理的经历，我觉得市场上没有任何解决方案能够满足我的需求。我没有一个很好的工具集或平台，以那种系统的方式与客户进行真正的沟通。”
弄清楚在哪里玩:
但针对经前综合症的研究工具没有足够的针对性。“当我进行细分时，我发现最缺乏服务的产品管理细分市场实际上是大公司。”这也符合他自己的经历。他说:“当我回想起我最初帮助建立的四家公司时，在定性数据方面的挑战确实更小，因为你几乎可以与那种规模的每一个客户交谈。”“但当我想到我在Weebly的经历时，我看到了大规模收集和了解客户的巨大挑战。在我离开Weebly时，我们最终拥有5000万个账户。”
Glasgow注意到，对于一个每隔几周就发货一次的团队来说，等待如此大规模的研究结果并不总是可能的——另一方面，缺乏培训和专业知识意味着他在独自进行大量研究时犹豫不决，担心引入偏见或得出错误的结论。
弄清楚他们需要什么:
但还有一个更具体的挑战。“当我与这些拥有用户研究团队的大规模公司交谈时，我真正意识到:产品经理正在寻找一种解决方案，使定性数据更容易获得。因为在这些更大的公司里——我在Weebly就有过这样的经历——用户研究数据非常有价值，但它们通常是用幻灯片来传递的，”他说。“如今，任何从事产品开发的人都强烈希望数据能够在一个平台或产品上发布，这样他们才能真正自主探索。Looker就是一个很好的例子允许决策者探索数据，这样他们就可以形成自己的结论，进行自己的分析。”
简而言之呢?”当你考虑为谁构建产品，以及谁最终做出这些决定时，我发现产品经理是决策者，他们通常没有他们想要的定性数据。因此，斯普里格的前提和假设是，服务不足的市场不仅在产品管理领域，而且在高增长到规模公司的细分领域更窄。从第一天起，我们就着手建立一个专门满足这些市场需求的解决方案，而我在竞争性研究中发现的任何东西都不是为这一特定领域而设计的，”他说。
任何时候，当你进入一个被许多人认为是商品化或成熟的领域时，你真的需要仔细考虑你的产品战略和市场细分，以找到服务不足的机会在哪里——这样你才能打造出高度差异化的产品，独特地适合特定的客户群体。
障碍3:我如何验证自己的想法?我应该如何处理早期的客户对话?
有了一个具体的产品主题和一个理想的客户简介，下一个障碍是弄清楚要构建什么。有无数的特性组合需要配置，潜在的工作需要堆叠。作为一个从事调查和提问业务的人，格拉斯哥以一种有条理和有意的方式来完成这项任务并不奇怪。在这里，他向我们介绍了他的早期的客户发现对话更重要的是，他是如何在有前途的人面前度过这些宝贵的时间的。
保持它的冷。
“我开始假设和设计模型和真正的轻量级销售堆栈展示这个产品，”他说。”我早期学到的一个重要经验是，永远不要让你认识的人参与到客户开发过程中来．人们经常接触他们自己的受众进行客户开发——一个极端的例子可能是这样加里·v字形-但我认为这往往是误导。相反，我开始给Y Combinator公司的创始人和项目经理发冷邮件。我和他们没有关系，我想看看他们是否会回复我的邮件，因为如果我真的在解决他们正在经历的痛苦，他们就会花时间。我成功地让他们中的一些人回复了我，并与我会面。”
一开始，我真的很想测试和验证这是否值得做，看看我不认识的人是否愿意花时间和我一起创造和开发这个产品。
Glasgow指出，这对B2B业务尤其重要。“如果你在这里卖东西给某人，时间比金钱更有价值，因为这是公司的钱，但这是他们个人的时间。他们经常忙于许多不同的优先事项，”他说。
他分享了一些早期潜在客户的例子，他们愿意在那个时候投入到设计合作中。例如，在Hotwire有一个PM，在12周的工作中，他每周花将近1小时的时间共同创造并提供反馈。这是一个我完全不认识的人，”格拉斯哥说。“在Intuit的QuickBooks团队中也有一位项目经理，他会花时间为我创建的模型和桥牌提供反馈。所以我开始确认，在高增长和规模大的公司里，在产品管理部门工作的我不认识的人愿意花时间提供反馈，因为这引起了共鸣。它解决了他们在生活中经历的一个问题，因为现有的解决方案实际上是坏的。”
专注于你的结果和你的部分。
更有战术意义的是，这些早期的会议是这样的:“我有一个包含截图的平台，以及我想要创造的不同结果和功能的列表。每周我们都会见面，我会展示产品方向的进展。在Hotwire的例子中，我们和他的团队做了一些演示，但我们的旅程还很早期，我们还没有一个安全的姿态，所以最终没有变成一个客户。相反，他会在整个过程中提供反馈，比如，‘嘿，这并不能真正引起我的共鸣’，或者‘我喜欢你设计的这个功能，或者你告诉我的这个功能。’”
格拉斯哥把它带回了结果驱动的创新框架，它发掘了最初的想法。“它告诉你对受众来说重要的结果，以及市场服务不足的地方。但作为产品经理或创始人，你必须考虑如何真正实现对受众非常重要的结果，并获得高度的满意度,”他说。“所以，通过与潜在Sprig客户的迭代工作，测试、分享，并每周向他们展示不同功能和特性的模型，我正在迭代如何实际解决这些结果。”
你不能依靠你的客户来决定要做什么。他们只能告诉你他们想要达到的结果
他也一直专注于他的细分工作。“考虑到服务不足的市场是高增长或规模大的公司。我发现只与该市场的公司合作非常重要。所以，当我有那些早期的对话时，我实际上只对一小部分客户开放。”例如，通过与Weebly的联系，我能够开始与Square和其他早期客户合作Plann以及Thunkable——他们每个月都有至少50万用户使用他们的产品。”
障碍4:我应该如何界定我的mvp ?
在对客户需求有了更深刻的理解之后，是时候建立了。第一步是画草图MVP的必备条件．
“考虑到为一个高增长或大规模的公司建立一个强大的平台是困难的，而且需要时间，我必须做的只是开发我自己无法手动完成的部分。所以Sprig的第一个愿景只是SDK。这是一段代码，这些公司可以添加到他们的产品，”格拉斯哥说。“有一个地方可以登录查看原始数据响应，但其他一切都完全由我和早期团队手工完成。因此，如果你想发起一项调查，改变一个调查问题，停止一项调查，选择该调查在你的产品中出现的位置——所有这些我们都自己做。我们会进入产品，修改代码，然后通过安装在客户产品中的SDK，我们会更新所有的配置，然后它会更新SDK，以及他们的产品中实际显示的内容。”
数据分析也是格拉斯哥会议的一个关键成果。“每周和每月，我都在为他们构建平台并分析数据。这些早期的客户把我当成他们的产品经理和研究员，然后说，‘嘿，我看过2000份调查回复，我已经为你分析了一切。’”他说。
“通过所有这些人工干预和咨询方法，我能够看到什么是有效的，积极的反馈在哪里，所以我们可以专注于这些领域的开发努力。我们开始雇佣一个博士数据科学团队，引进了工程师，他们已经大规模建设了基础设施，建立了定制调查，并引入了动态定位，”格拉斯哥说。“这些功能都花了至少一年的时间来构建，因为它们的规模非常复杂。”
通过在一开始就手动完成所有事情，它允许我们真正验证我们正在构建的产品正在解决那些我们最初打算解决的结果。
当然,这do-things-that-don不可扩展的方法这是一种高调的做法，可能会带来某种陷阱。“起初有些人想，‘你是佣人吗?你是产品吗?“但作为一名产品经理，我知道我们可以手工制作所有的东西。这只会占用资源，”格拉斯哥说。(我们会注意到，lookker在他们的早期．)
更重要的是，这种方法在斯普里格早期的筹款对话中被证明是双重有用的。他说:“在与投资者的交谈中，我们可以说，我们正在以独特的方式为这些客户提供关键的见解，我们开始真正看到这个产品的作用，但对于这样规模的公司，我们只构建了5%或10%的MVP。”
障碍5:我如何整合反馈并快速迭代我的早期产品?
在格拉斯哥在一篇博客文章中写道早在2013年，在他帮助创立的初创公司中，“最困难的任务一直是推出一个alpha产品，并进行迭代，直到它开始获得吸引力。”事实证明，2021年依然如此。
解开这种牵引力的关键——你猜对了——需要与客户交谈，了解他们对你目前所做的事情的看法。在这里，格拉斯哥分享了一些建议更多的是你自己与客户的产品反馈对话。
把客户开发电话当成与你的直接下属的1:1沟通。
“早期的主要目标是帮助我们理解什么是有效的，什么是无效的。我把客户开发看作是一对一的直接汇报你只是想问一些棘手的问题,”他说。(或回顾最喜欢的Julie Zhou说的尽量让你的所有1分1秒都感觉有点尴尬)。
他分享了一些他常问的问题:
目前我们的产品有哪些优点和缺点?
前几天，我与我们最大的客户之一的产品主管会面，在电话中我问他:“从0到10，你对Sprig公司有多满意?帮我弄清楚我们该怎么做才能让你得到10分?”
如果我们去掉什么功能，你不会失望的?
但对格拉斯哥来说，它更多的是关于“困难”的部分，而不是专注于特定的问题。“我不认为一定要提出超级创新的问题。这只是深入研究，然后问艰难的这些问题是为了确保客户真的关心你，确保你正在学习到目前为止你所做的事情的积极方面——更重要的是，学习到消极方面，”他说。
通过提出尖锐的问题来迅速否定想法。
这似乎是显而易见的，但根据他的经验，许多人都回避这一点。“在我工作的第一家初创公司，我找到创始人，说我想问产品/市场适合度的问题。他们很诚实地说他们不想知道。我对自己说，我花了这么多时间在这家公司，我们不想问这些棘手的问题。你必须向前一步问那些尖锐的问题。否则，你为什么在那里?你在为谁做游戏?如果你不愿意问这些尖锐的问题，你很有可能是在浪费时间，因为如果问这些问题让你感到不舒服，你可能就走错了方向。”
如果你的团队不能提出尖锐的问题，那你为什么还在那里?如果你甚至不知道它是否值得你花时间，你为什么要把所有的时间花在这个产品上?
客户对话中的难题也纠正了另一个普遍趋势。”每个人都过于依赖自己的直觉．我曾与一些创始人共事，他们对开发一个产品或功能并将其推向市场有很强的直觉，但没有真正的用户研究过程，也没有很早就提出困难、不舒服的问题，”格拉斯哥说。
“我记得有一家公司的创始人对将新功能推向市场有着很强的直觉。这个四人团队花了一年半的时间全身心投入到这个功能中。我们甚至没有发射它．我们启动了这个功能的登陆页面，我们从主页链接到这个页面。没有人点击并选择尝试这个功能。经过一年半的努力，我们离发布还有几周的时间，但我们刚刚关闭了它。这是一种耻辱，因为向你希望用这些功能服务的实际客户提出这些棘手的问题，有太多的方法会使一个想法失效。”
对于你正在开发的任何业务、产品或新功能来说，一个很好的结果就是你在一开始或尽快地让它失效，因为它不值得你在上面花费资源和时间。
障碍6:我还没有进入产品市场/健身——我哪里做错了?
随着产品的早期版本在世界上的出现，下一个阶段是证明人们想要购买它——难以捉摸的早期牵引力表明你真的在这里做了一些事情。根据格拉斯哥的经验，这往往是事情变得痛苦的地方。
“现在非常流行的一个框架是测量产品/市场．我见过一些创始人花了数年时间构建、迭代和衡量产品/市场的契合度，试图理解如何达到这个目标——但他们却陷入了困境。”“如果你退一步看看它的起源，它是肖恩·埃利斯是这项调查的先驱．他是一名营销人员，想要加入那些已经拥有客户喜爱的产品的初创公司。所以他问了这样一个问题:“如果你不能再使用这个产品，你会有多失望?””验证公司是否有产品/市场匹配。我今天给创始人的建议是使用一个不同的框架发现产品适合市场，”格拉斯哥说。
创始人应该认识到验证产品/市场契合度和发现产品/市场。
“因为作为一名创始人，如果你只是验证你的产品和市场是否匹配，你可能需要5年、10年、20年的时间来检验一个假设，而只衡量你的解决方案。”
在格拉斯哥以前写的在他看来，衡量你正在解决的问题的严重性和你的客户对解决问题的兴趣程度是很重要的——客户/问题的契合度，如果你愿意的话。简而言之，这是关于不断迭代你的客户资料和你正在解决的问题(如上面的格拉斯哥所讨论的)。
他表示:“使用结果驱动的创新框架是创始人发现产品/市场契合度的好方法，尤其是在创业初期。”“在斯普里格的案例中，我认为，如果我能开发出一款产品，能够实现对产品经理、设计师和研究人员等受众非常重要的一系列结果，那么在我真正开发产品之前，这就已经是产品/市场契合的定义了。”
如果你能深入了解你的客户在寻找什么，你就可以发现产品/市场的契合度，而不必实际构建一个产品。
现在，随着产品的上线和运行，Glasgow和他的团队问了一些经典的问题来验证他们是否达到了产品/市场匹配的基准——40%的用户表示，如果没有这个产品，他们会“非常失望”。“现在我们正在运行斯普林格的产品/市场适合度调查来验证我们是否有这种能力，好消息是我们有。”他说。
障碍7:我有几个客户，但我真的需要解决创始人主导的销售问题。我应该从哪里开始呢?
好吧，严格意义上说，这不是一个产品挑战，但对于专注于产品和技术的创始人来说，第一次计算销售额往往是一个致命的弱点。从最初的少数早期客户到可重复的、精细的动作，这是许多初创公司的丧钟。
“在斯普里格之前，我从未在有销售人员的公司工作过。但当我发现这个高增长、规模庞大、服务不足的市场时，我知道它需要一种销售方式，”格拉斯哥说。“我们没有公开发布到2020年12月——直到大约8个月前我们成立销售团队之前，我还在会见每一个给我们付钱的客户。这种方法让我们建立了一个坚实的基础，并真正发展了销售过程和我自己的销售技能，直到我们的a轮。”
刚从创始人领导的销售战壕中走出来的格拉斯哥，分享了在斯普里格从零到超过500名客户的过程中发挥最大作用的策略。
潜艇减压。
“每当我不知道怎么做某件事，我被卡住了，我就会立刻投入到书本中。我大概读了六七本关于B2B销售的书，还有很多网上有关于其他创始人如何转变的文章．真正帮助我理解如何销售的书是你不能在研讨会上教孩子骑自行车“说,格拉斯哥。
“这是一本老书，所以会感觉有点过时。但它对我来说确实有很多突破性的概念。我发现其中一个非常吸引人的原则是确保和你一起工作的人没有压力,”他说。
在你的每一次谈话中，你绝对不想让潜在客户觉得他们必须当场做出重大决定。
但是，创始人如何在与客户的对话中减轻压力呢?尤其是在创业初期，感觉每一笔潜在交易都属于“要么成功，要么失败”的范畴。“我学到的一个诀窍是，在每次与潜在买家或可能使用你的产品的人会面的开始，在会议结束时，一定要让他们知道需要做出的决定．它被称为潜艇——你正在把这个长期的、真正重大的决定分解成小的决定，这个决定可能是对你的产品做出每年一次还是多年的承诺。”Glasgow说。
他说:“所以，也许在与回复你邮件的潜在客户的第一次通话中，你可以先简单介绍一下自己，然后说，‘在这次会议结束前，我想了解X，我想问你是否愿意与我安排后续演示。’”这样每个人都能理解在一起的目标。他们不是在买东西。他们只需要做出是或否的决定。如果他们不想继续前进，拒绝是完全可以的，实际上是被鼓励的。”
让每次销售会议都是一个有节制的决定。你需要向潜在客户提供哪些问题和信息来帮助她做出决定?
改善你的剧本。
带着这种方法，格拉斯哥继续解释了销售过程中的关键活动。
“如果你开始看到一些客户的吸引力，你希望加快速度，吸引更多的客户，第一步是寻找方法，每周获得可重复的机会。对我们来说，大部分时间都被我们部门的产品经理和用户研究员的会议填满了。”
“你可能想要雇佣一个特别提款权(SDR)来帮助开发这些线索。也许你想依靠你的投资者网络来帮助提供这些机会——在Sprig的时候，我们经常依赖First Round团队和其他投资者的客户介绍。也许你有自己的社交网络，不过还是那句话，这通常是不建议的，因为建立的关系可能会把你引向错误的方向，”他说。
下一步是验证这些线索是否符合他的目标客户资料。“它很快就确定或取消了这些对话的资格，看看斯普里格是否能够解决他们目前面临的产品或业务挑战。你希望看到你的销售对象的一致性。那个ICP是谁?”他说。格拉斯哥表示:“对于我们可以帮助的产品经理或研究人员来说，他们正面临着各种挑战，如入职率下降、订阅人数不断增加，或寻找推动产品采用的方法。”
然后我们通常会进入试验阶段。我甚至没有谈论定价或试图向他们出售任何东西。我们主要是帮助他们做好准备，让他们将我们的SDK安装到他们的产品中，这通常是在签订合同之前。”“作为一名产品经理，而且在此之前我没有销售经验，我真的想过，‘让产品为我做销售吧。’”
格拉斯哥带我们回顾了现实生活中的早期客户的例子为了说明创始人主导的销售过程是什么样的。“我得到了代码学院增长型产品经理的介绍。我和他一起进行了演示，向他展示了产品，并讨论了他想要开发的一些领域。从那时起，我开始让他在我们这里开设一个账户。”“所以在第二次会面中，我为他创建了一个账户，并开始挑选那些模板来自我们的模板库我认为可以解决他当时面临的挑战，同样，以协商的方式解决问题。到第三次会面时，我告诉他将Sprig安装到他们网站的具体步骤，他们很快就能看到数据和分析。”
当然，在产生潜在客户和签署协议之间有几个步骤。“一旦你开始找到可重复的方式来发展这些对话和最初的发现电话，你就要开始制定剧本了。对于每次会议，我建议开始一个谷歌文档，写下你认为目前的销售过程的大纲．每次会议结束后，写下那些有效的内容，并重复删除那些无效的内容说:“格拉斯哥。
“我从一种销售产品的方式开始，但在2020年的几乎整个时间里，我都在不断地调整它，直到我们达到了今天的水平。现在，我们的策略是可重复的，我们正在壮大我们的销售团队，任何Sprig的人都可以借鉴我去年的做法，复制我的做法。”
格拉斯哥的文件是这样写的:“我们要进行的是签署合同所需的所有会议。在每次会议中，它都会概述要问的问题、要讨论的主要主题，以及在每次会议结束时需要与潜在客户做出的决定，以便继续进行下一次会议。这样你就知道在这个过程中你想要达到什么程度。”
一旦你有了可重复的ICP和可重复的剧本，你就知道你已经准备好将你的业务扩展到下一个阶段了。
障碍8:我们应该如何思考下一步要做什么?
随着产品/市场的适应和良好的GTM运动，开始展望下一步是什么是很自然的——最新的特性、功能，甚至是可以引入的全新产品线，将您的公司带到众所周知的下一个水平。但在扩展现有产品的同时进行创新是一种高难度的平衡行为。为了进一步混合我们的比喻，你下的新赌注并不总是会有回报，选择一个相邻的沙盒来玩游戏，感觉有点像从头开始创业的构思过程。
在这里，格拉斯哥分享了他的建议(这尤其新鲜，因为就在本周斯普里格推出新概念测试和视频采访功能)。
依靠这个框架来寻找辅助的——而不是切题的——工作。
格拉斯哥表示:“在向市场推出新功能时，还是要与客户沟通，了解他们想要实现的目标。”“一旦你有了解决问题的核心产品，最好的方法就是看看其他人也在使用的其他供应商和产品。也许你没有这么做完全其他供应商在做什么，但你必须考虑你的公司如何以一种独特和真实的方式，真正解决同样的工作或结果。”
格拉斯哥提供了一个具体的例子:“Figjam是Figma的一个很好的例子——他们采用了虚拟白板的概念，并围绕它建立了一个功能。我相信他们看到他们的很多客户都在使用Figma进行高保真设计和原型设计，但在设计的构思阶段，他们使用其他供应商。有很多虚拟白板解决方案，但他们可能看到了Figma与其他虚拟白板解决方案的高附加率，如米罗或壁画他们可以思考如何在设计阶段独特地解决这个构思和发现过程的结果，这样设计师就不必切换工具。”
如果你正在寻找属于自己的有前途的土地，格拉斯哥给出了这样的建议:“通常有关于客户作业流程中的八个不同步骤指某人开始并完成一项行动。你可以把这个框架应用到你正在开发的任何产品上，看看你今天正在解决的步骤。看看你目前所做的步骤不解决并思考如何解决与你的核心产品相关的其他工作．”
当你找到适合你第一款产品的产品/市场时，你就必须进入下一个增长阶段。你能为客户解决的下一个问题是什么?不幸的是，我看到许多人在这方面犯了错误，因为他们所做的事情与他们今天所做的事情相去不远。
格拉斯哥分享了他对避免这一陷阱的看法。”我认为从单一产品扩展到多产品确实需要一些基本规则,”他说。
规则1:看看你目前所在的行业。
“如果你不确定，那就看看一家公司是什么样的G2 Crowd是映射和定义不同类别的游戏．我们属于研究类，我们的客户使用Sprig和其他供应商来解决各种定性洞察工作，他们可能需要这些工作来构建更好的产品体验，”格拉斯哥表示。
“许多公司可能只专注于一个类别，但之后会考虑扩展到其他类别。这就是我认为失败的典型原因。如今的消费者，他们希望购买真正能解决某种需求的供应商。”“Intercom可能就是一个例子。他们最初推出的是一个非常棒的聊天产品，但最近，他们开始专注于围绕指南、工具提示和攻略的用户粘性。这更多的是解决产品经理的需求，而他们的核心产品属于客户成功的范畴。我相信，如果他们把重点放在客户成功这个类别上，增设其他工作岗位，向高端市场进军，或许会是一条更好的道路。”
试图跨越多个类别，建立一个服务于多个买家的平台，最终会稀释产品。当你向高端市场发展时，你需要服务于一个买家，但要继续建立一个平台，以满足该买家更复杂的需求。
规则2:重新审视你的片段，向另一个方向游。
“第二条规则是要真正关注细分市场。所以在Sprig，我们最早的客户都是高增长或有规模的公司。现在我们真正专注于面向所有细分市场——小、中、大市场。所以我们实际上在很多方面都在向下移市场，”格拉斯哥说。
他说:“因此，我现在正在关注我们所有细分市场客户的不同工作和结果。”“如果你是一家以SMB起家的公司，正寻求向高端市场进军，那么你需要关注的是你的客户今天使用的功能，然后接触那些你想在当前类别中服务的更大的买家，以了解他们的需求。这就是你看到像datdog这样的公司有爆炸性增长的时候——他们能够随着客户的增长而增长，现在企业是他们最大的客户群体之一。”
规则3:专注于策略
格拉斯哥从这第二条产品线的乱喷中退了出来，提出了一个更广泛的观点。
“对于今天的每一位创始人来说，持续增长、扩大业务规模并在任何市场取胜的能力都是关键。我推荐的一本书是好的策略，坏的策略书中介绍了西南航空(Southwest Airlines)或宜家(Ikea)等公司的例子，以及它们在20年甚至30年前是如何建立起这种防御性战略的。这是因为他们有一个非常深思熟虑的战略。”
“如果你看看目前正在进行的所有融资，每天在TechCrunch上发布的所有新产品，以及低代码开发的出现，就会发现每年将新产品推向市场都变得越来越容易。一旦你看到这种牵引力，事情就开始起飞了。这就是为什么产品战略和公司战略是目前最被低估的技能之一．”
现在把产品推向市场太容易了。如果你不是在竞争激烈的环境中起步，你很快就会发现自己身处其中。
这篇文章是略加编辑的摘要瑞安格拉斯哥的外表在我们的新播客“深入”中。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．
封面图片由Getty Images / Simona阳台/ EyeEm。
