本文是对莫利·格雷厄姆在我们的新播客“深度访谈”(In Depth)中出现的关键要点进行了轻微编辑的总结。如果你还没有收听我们的新节目，一定要去看看在这里．

如果你是《评论》的长期读者，你可能会认出来莫莉·格雷厄姆的名字。我们采访了她四次——这很可能是一项记录——只是因为她必须分享的建议总是一流的，熟练地穿过针尖，令人耳目一新的简单，但仍然具有高度的战术。

这可能是因为她有大量的创业经验可以借鉴，这些故事对创业者和创业公司的领导者来说非常有帮助。格雷厄姆从谷歌开始工作，早期跟随一些同事来到Facebook，帮助启动了人力资源部门(负责早期的绩效管理、薪酬和员工参与系统)，还参与了Facebook的手机和移动战略。随后，她加入了Facebook同事布雷特•泰勒(Bret Taylor)的新初创公司Quip，研究SaaS产品的商业层面，并于2016年卖给了Salesforce。在帮助启动陈-扎克伯格计划后，格雷厄姆为许多初创公司提供咨询，包括λ学校她最近签约成为该公司的全职首席运营官。

在《the Review》的数字页面上，格雷厄姆之前分享了一些坦率的建议，这些建议根植于她在职业生涯中走过的许多道路，涉及的方方面面管理你的情绪而且放弃你的乐高玩具的挣扎,编纂公司文化而且建立你的第一个补偿系统．她在创业公司的职业轨迹可能不是一条直线，但有一条共同的主线。正如格雷厄姆所说，这是她对“规模扩张的混乱”的热爱，她想弄清楚一家初创公司从0到1，而是从1到2需要什么。

今天的话题集中在从管理者的角度来看，这个极具挑战性的阶段是什么样子的。有效的管理还不是我们和Graham一起广泛讨论的话题，但这是一个她有很强的观点和丰富的经验可以深入研究的话题。她一次又一次地看到，很多初创公司的错误都归结于经常被忽视的一般管理问题。

在这次独家采访中，格雷厄姆分享了她如何成为一名好经理的六条规则。有些似乎出乎意料，有些则是对普通智慧的细微提炼——但与我们每次与格雷厄姆坐下来讨论时所期待的一样，所有这些都是任何初创企业领导者或新经理可以依靠的有用经验法则。从即使是伟大的管理者也会掉入的不起眼的陷阱，到为什么最好的领导者会花更多的时间和表现最好的人在一起——而不是表现最差的人——格雷厄姆分享了大量实用的策略，让你的管理游戏更上一层台阶(同时还提到了机器人和野外医学)。

规则1:管理不是领导。

我们以一个简单的问题开始对话:经理的工作是什么?你如何知道自己在这个岗位上做得是差、好还是出色?在她的回答中，格雷厄姆把我们带回了基本面。“我看到人们犯的一个大错误是把管理和领导力混为一谈。我坚信，不做经理也能成为领导,”她说。

以下是格雷厄姆对两者区别的解释:管理不是告诉人们该做什么。它不是设定一个愿景，并围绕它调整工作。这是领导。在我看来，最好的领导者不仅能够说，‘这是我们需要去做的’，而且还能够带领人们一起前进，激励他们，并清楚地说明这个目标背后的‘原因’。””真正的管理是让你身边的人变得更好。管理就是对人进行投资，弄清楚他们是谁，他们擅长什么，他们的动力是什么，然后让公司的工作与他们的角色和他们的增长领域相匹配。”

如果这些对你来说像是完全不同的技能集，那么你并不孤单。

有时你会发现管理和领导在同一个人身上，但重要的是要认识到，他们往往不是在同一包。

“假设你正在与一位拥有非凡领导才能的CEO共事，但他无法从管理中获得快乐，或者在管理方面没有特别的经验。你通常可以将他们与真正优秀的管理者配对，这种人非常擅长安排需要完成的工作，并围绕工作组织人们，”格雷厄姆说。”事实是，高绩效团队有很多不同的版本，没有特定的方法可以遵循。”

格雷厄姆更深入地解释了为什么她认为值得在这里吹毛求疵:“管理是世界上最艰难的工作之一。只有具有特定性格和特定‘爱好’的人才应该成为经理。”“当我问你，‘你喜欢做什么?一个很好的回答是:“我喜欢在人们身上投资，我喜欢让他们变得更好，成为最好的自己。”“如果这真的能给你带来快乐，那太好了——经理是公司内部最有权力和影响力的工作之一。”但如果答案是否定的，那么我强烈建议你不要当经理。”

经理的工作是激发人们最好的一面。这并不是很多人能从中获得快乐的东西。

除了这份工作(借用一句经常被重复的短语)能激发快乐这一基本要求之外，你如何判断自己是否擅长这份工作呢?Graham说:“检验你是否是一个好经理的最简单的方法就是问一下这些问题。”“你身边的人在成长吗?”它们的规模更大了吗?你看到他们在六个月前不擅长的事情上发生了变化吗?你是否在逼迫表现最好的员工，看着他们爆发?你是否在帮助那些表现较差的员工找出什么地方出了问题?”

规则2:不要尝试创造机器人。专注于管理是什么，而不是如何管理。

格雷厄姆经常提到这个问题。她说:“尤其是对新经理，但在微观管理方面也是如此。”这就是为什么她认为强化这条规则如此重要:“一般来说，高效的团队不是由机器人组成的。它们是由能够独立实现目标的人类组成的。试图从人类身上创造出机器人是一种巨大的能源浪费。”

撇开智能机器的类比不谈，以下是格雷厄姆在组织中经常看到的这种动态:“你经常看到人们试图根据具体方式来指导他们的团队他们我会这么做的。我见过很多管理者在人们为了实现目标而经历的字面过程中陷入困境。但在一天结束的时候，只有一件事是重要的:他们是否达到了目标?”

一些最好的管理关系是与那些以完全不同的方式处理问题的人，但他们最终还是会达成一致。

“为了摆脱这种心态，我鼓励人们关注，‘这个人负责什么?，而不是问“他们是怎么做到的?”“作为一名管理者，你可以就‘如何做’给出反馈，尤其是在这样做可能对周围的人造成破坏、消耗太多资源的问题，或者你管理的人资历较浅的情况下。”但目标和期望必须是围绕着什么来设定的，”格雷厄姆说。

这个标准也可以作为衡量业绩的标准。“这可能是你如何定义资历的一部分——这个人能否独立实现越来越大的目标?”她说。

最好的管理者会在“做什么”层面设定期望，而不是在“如何做”层面。

规则3:好的管理者从不创造第二个病人。

“我大学毕业后的第一份工作是在巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地为一所名为NOLS．把16个陌生人带到森林里，让他们相处75天，这是我参加过的最好的管理培训，”格雷厄姆说。

“作为成为教练的准备工作的一部分，你必须参加为期11天的野外急救课程，其中包括你需要知道的护理疾病的知识，包括从心脏病发作和断腿，到当你离开医院超过一个小时时维持某人的生命，或者知道什么时候叫直升机。”当你遇到事故时，他们会教你一系列系统，你会试图评估发生了什么，”她说。

第一个规则是评估现场。“假设你正在徒步旅行，你看到一个人躺在小径中间。你根本不知道发生了什么。你需要先看看周围是否有危险，因为如果有，你不应该参与。说你不去帮助他们听起来很疯狂，因为那个人可能快死了，但灰熊或其他东西可能还在那里。和关键是，如果你也成为了病人，你就帮不了任何人了。所以通常你能做的最基本的事情之一就是转过身去寻求帮助。”

那么，管理经验从何而来呢?“我用这个原则来比喻管理作为一个经理，如果你精疲力尽，几乎不可能帮助任何人烧坏了．作为管理者，我们经常认为自己是第二位的，认为我们必须确保团队的一切都好。”“所以我们推迟了假期，或者延长了工作时间，因为我们必须为团队而努力。但这样做，你只会落得消耗自己的能量伤害你的健康，变得一团糟，没有意识到你把自己变成一个病人是在伤害你的团队成员。你需要做最好的自己为他们,”Graham说。

作为一名管理者，最难的管理技能之一就是首先学会照顾好自己。这会让人感觉很自私，尤其是如果你是一个乐于付出的人。但请相信我，除非你是最好的自己，否则你无法让别人成为最好的自己。

规则4:花比你认为需要的更多的时间在优秀员工身上。

对格雷厄姆来说，用她的话来说，这条规则可以“真正改变你对团队和时间的看法。”首先，她经常告诉经理们评估他们的日程表，而不仅仅是为了时间管理。

”你应该把大部分时间花在对公司有影响的人身上，也就是那些表现最好、有潜力改变公司的人,”她说。“我们很容易就会想，‘那个人很坚强，他们只会照顾自己。我要去关注我的其他队员了。“但我坚信，我的大部分时间和指导精力实际上应该放在那些表现出色的人身上。”他们就像火箭飞船，有一天可能会掌管公司的部分业务。”

作为管理者，我们经常忘记，我们应该把大部分时间花在团队中表现最好的人身上。

“对我来说，作为一名经理，你要让每个人发挥出最大的优化版。所以当你有一个做得非常好的人，问题应该是，‘他们怎么做甚至更好的？你怎样才能让他们的成长爆发?’”

格雷厄姆表示，从教练的角度来看，这需要大量的汇报和反思。以下是她最依赖的两种工具:

回顾过去，向前看。

“更有策略的是，我每一两个月或在项目结束时回顾一下过去或展望一下未来——只要是对那个人的角色最有意义的里程碑。我会让他们回顾自己刚刚完成的一个项目，并提出以下问题:

回顾:

你喜欢那里的什么?什么感觉很好?

你讨厌它哪一点?什么感觉不好?

你学到的最重要的东西是什么?

你想多做这类工作还是少做?

下次你想做什么不同的事?

期待:

下一个挑战是什么?

下一步你想达到的职业目标是什么?

你想做什么类型的工作，是公司目前的项目还是未来可能出现的项目?

格雷厄姆说:“很多这样的问题都来自一种基于优势的管理哲学，其理念是，如果你能找出人们喜欢做的事情和他们擅长的事情之间的联系，你就能找到他们的最佳版本。”

从本质上说，这是要花时间帮助一个人反思他们的学习，找出失败的地方，这样他们就知道下次该如何改变，然后展望地平线上的下一个挑战。

在格雷厄姆看来，这又回到了经理人如何更慎重地安排下一个改变轨迹的步骤的问题上。“当我回顾自己在Facebook从事移动战略工作、在Quip制定销售动议、在CZI学习慈善事业的时光时，所有这些挑战对我来说都是巨大的挑战。我很幸运，有人愿意拿我打赌。但这些机会之所以出现在我面前，是因为有人看到我以前做得很好，并能够将其转化为我可能擅长的另一件事。”“作为一名经理，你能做的最好的事情之一，就是把你的高绩效员工拉到他们身上，对他们进行拓展，看看他们是什么样的人。有时候人们能够完成你今天让他们做的十倍的工作。你只需要帮助他们做到这一点。”

你需要不断地给你的高绩效员工提供延伸的目标和他们可能失败的大挑战。没有比这更好的方法让他们快速向你展示他们的能力了。

把绩效评估作为一个争取更多的机会。

在这些以里程碑为基础的回顾和展望之外，格雷厄姆发现更加正式绩效考核为管理者提供了另一个额外付出的机会奖励表现最好的员工。

“我在Facebook的时候，洛丽·戈德写了一些我这辈子写过的最好、最全面的绩效评估。它们大概有三到四页长，所以她写得太多了。在Facebook有一系列的评级，通常作为一个经理，你只给一个人的表现一个整体的评级，但洛莉把我的表现分成一系列的部分，然后对每个部分进行评级，用它来计算总评级，”格雷厄姆说。

“我认为，很多时候，当我们作为人力资源人员谈论绩效管理周期时，我们不希望它们太重要，因为我们希望你全年都有这些对话。但洛莉让我明白，虽然我总是知道自己和她站在什么位置，但这篇评论是一个强有力的总结时刻，既能让我反思过去半段时间以及事情是如何发展的，也能推动我思考她希望看到的下一步是什么，”格雷厄姆说。

“实际上，这可以简单地说，‘你在这方面做得很好。为了更进一步，我必须看到XYZ，就像我们对表现较差的员工所做的那样，当你列出你需要看到什么才能让他们达到预期的时候。”

规则5:设定预期，但要知道你并不总是那个需要明确预期的人。

当然，并不是你管理的每个人都能进入上层。根据Graham的经验，绩效问题通常取决于角色和明确的期望。“当我管理一个在市场营销或销售等方面没有太多专业知识的团队时，我首先从:人们的角色有意义吗?他们知道如何融入吗?它们如何与业务保持一致?第二点是，他们知道我们对他们的期望是什么吗?他们知道什么是成功吗?当我进入一个挣扎的团队时，80%的情况下，这些问题的答案都是否定的．”

如果有一个新角色定义不清楚，这在初创公司的世界里是很常见的，提供澄清是第一步。她说:“一旦你定义了这个职位，你通常会发现，担任这个职位的人实际上并不适合公司的需求。”

下面，Graham将介绍如何更好地校准预期。

对你能提供的东西要现实一点，但记住这是BYOC(让你自己清楚)

Graham用她在Quip工作时的一个例子来说明这一规则的实际应用。“在Quip的早期，我会见了许多销售主管以及Optimizely和Atlassian等SaaS公司的早期员工，并问他们:‘谁关闭了你的第一批客户?你是怎么得到第一个10个的?10到50 ?50到100吗?前10家几乎总是由首席执行长关闭。接下来的40家公司会被一个没有Salesforce这样的理想公司的纯正销售背景的人关闭。”“我记得有一次和一家公司聊天，他们的第一个销售人员——现在已经是数亿美元的业务——是一个床垫销售人员，他和公司创始人是朋友。他完成了大量的交易，帮助他们找到了他们的主要目标，然后他们雇佣了一个人来实现这个目标并进行扩展。”

这正是Quip团队发现自己所处的那种模糊、暧昧的开始。“我们试图弄清楚我们在卖什么，我们需要把它卖给谁。当你处于这个阶段时，找到真正擅长‘解决问题’的人，与那些需要结构和清晰度的人(尤其是在销售领域)、明确的激励措施和明确的计划的人相比，真的是一件很有挑战性的事。”“事实证明，我们雇佣的人最终需要更多的结构，而我无法提供给他们。”

这一认识引发了一些艰难的、设定期望的对话。“我不得不说，‘我无法向你解释清楚。实际上我需要的是那些有条理有条理的人。那是因为我现在没有太多的答案．你看起来像是一个真正想要剧本的人，而我却不能给你因为这不是我们的业务发展方向。我不希望你在一个让你经常感到不成功的组织里呆两年。’”

要成为一名更好的管理者，你必须对你能控制的和你能提供的以及你不能提供的东西非常现实。

“我对很多规模化企业的管理者说过这句话，因为很多事情都不受你的控制。你无法控制混乱的事实。有很多模棱两可的地方。所以你实际上需要对人直言不讳，无论是在你雇佣他们的时候，还是在你和他们谈论绩效的时候。有时候，他们需要的东西是无论你多么努力都无法给他们的。”

以下是格雷厄姆如何正确设定销售预期的:“我们执行了杰森·莱姆金分享的销售补偿计划．这是关于公司的激励和销售人员的激励之间的一致。从本质上说，你作为销售人员只有在你为自己买单时才能获得奖金。假设你让公司损失了10万美元。除以4，你必须每季度挣2.5万美元，才能获得更高的工资。这不是一个典型的销售薪酬计划，但这种方法完全符合我们所处的阶段，因为我们需要与公司一致的销售人员。”

“他们的期望很明确，他们首先需要专注于让Quip成功，在他们着手弄清楚如何销售该产品之后，才会有好处。我们还没有给他们一些可重复的东西，”她说。有些人能够打破这个销售计划，很快就能收回成本(甚至更多)。其他人则在挣扎中受挫。但它澄清了——对我和团队成员来说——我们需要的是那些会进来的人使一个剧本。”

和表现差的人一起做这个期望练习:

以下是格雷厄姆在个人层面上的看法:“在适当的环境下，大多数人都可以表现得比现在好得多。因此，经理们面临的问题是，这些情况是否会存在于该员工目前担任的职位上，或者是否存在于公司的其他职位上，或者是否根本就不合适。””在评估一个低绩效员工时，最重要的一套练习是:这个人的工作是什么?对他们的期望是什么?他们知道吗?一旦他们这么做了，他们是否有意愿和精力去修复它?然后你可以去找他们，清楚地向他们解释，‘这是他们对你的期望。这是你要送的东西。这就是差距，’”她说。

“不做这种练习对他们是有害的。很多时候，人们陷入困境并不是因为他们不擅长某件事，而是因为他们不知道别人对他们的期望是什么。让他们有机会看到差距，然后说，‘我知道我能做到，’或者‘这真的不适合我。’”

通常，低绩效者并不是天生就低绩效的人。他们的周围环境是错误的——他们在错误的工作或在错误的组织。

规则6:直接就是友善。进行艰难的对话——比你认为需要的更早。

“我最常看到的是很多人从来没有得到过真正好的反馈。他们没有被强迫。没有人会拿起一面镜子说，‘这就是你在周围人面前的样子。这就是阻碍你提高工作效率、获得XYZ头衔或实现你的目标的因素。’”格雷厄姆说。“当你提供这种反馈时，人们通常会说，‘哇，以前从来没有人对我说过这种话，或者它的措辞完全不同。’”

丹玫瑰对格雷厄姆在Facebook工作期间的这一领域产生了巨大影响。“如果你以前为丹工作过，它就相对出名了，但他他最近在推特上分享了这个故事谈到谢丽尔·桑德伯格在他职业生涯早期给他的非常直率的反馈，以及这完全改变了他的生活。他通过例子来教授很多东西，并一直讲自己的亲身经历。我觉得他一直在督促我，让我知道我需要做什么才能更有效率。如果有人对你说，‘嘿，你真的把事情搞砸了’，或者‘你需要在这里站出来’，这是非常宝贵的。”

人们可以在职业生涯的任何时候成长和改变。但我相信大多数人没有得到这样的机会，因为他们没有得到诚实的反馈。没有人拿起一面镜子向他们展示他们的工作，他们如何影响他人，以及阻碍他们的事情。

早点开始，写下最重要的信息。

“作为一名优秀的管理者，第一步是要发现某些东西出了问题。第二步是进行对话并说，‘这是我所看到的。你没有按时完成任务。你的工作量总是比我期望的高80%。我想谈谈为什么会这样，’”格雷厄姆说。

她说:“通常情况下，当你选择直接的途径和人们进行对话时，你会发现另一方面，他们在挣扎，他们困惑，他们不知道为什么事情不奏效，但他们也觉得有些事情不对。”“一旦你这样做了几次，你知道人们想知道自己的立场。这就是为什么其中一件事我总是说“直接其实是善良的。”你可能会觉得说某件事出了问题听起来很可怕，但很多时候，他们会说，‘哦，感谢上帝你这么说了。我也有这种感觉，而你给了我说出来的空间。’”

人类不喜欢艰难的对话。我们在头脑中建立起它们，然后我们试图用许多无用的语言来修饰它们，这使得每个人都很难理解发生了什么。最重要的管理技能之一就是与人直接沟通。

格雷厄姆的建议是，尽早开始学习这些沟通技巧。“就新员工的情况进行一次基本的汇报谈话。如果你能说出五件事情进展得很好，而其中三件事情没有起作用，那么三个月后你就会更容易地说，“还有很多事情没有起作用。”如果如果及早养成这个习惯，与人直接交谈就会容易得多．但如果你等到真的如果不奏效，你最终会让你的直接下属感到惊讶，并导致更糟糕的对话，压力更大。”

在战术上，她是这样付诸实践的:我总是写下人们需要听到和理解的最重要的信息。然后我尽量确保在对话中说几次。接下来的一周，我会让那个人再跟我重复一遍，以确保我们的想法一致。“上个星期你听到什么了?”你对发生的事情有什么看法?“格雷厄姆说。

如果你能听到你想要发送的相同信息，那么你就知道你们的想法是一致的。这时你就可以开始关注你们俩要怎么做了。

以下是管理外出的思路:

尽管如此，有时候设定期望值和提供严厉的反馈仍然无法缩小绩效差距。格雷厄姆继续说道:“我喜欢给人们更多的机会，但我也喜欢给人们自由。“当你真正审视自己作为一名经理是如何分配时间的时候，通常你会发现，你花在努力工作的直接下属身上的时间最多。你是想帮助他们不奋斗，这是完全值得的努力。但在这方面你必须真正有自知之明，因为事实是，有时人们占用的时间太多了。”

“无论对你还是对公司来说，花大量时间帮助别人成功并不总是可持续的。有时，这表明你应该考虑与他们谈谈，看看这份工作是否适合他们。”

当然，这是一个很难太过规定性的领域。“我不会给它一个百分比，因为那可能很危险。如果你说，‘我们应该只管理5%的员工’，这可能会真正消耗公司的精力，造成一种政治迫害。”

但她不会让经理们失去立足之地。“我建议你看看这个:去年你雇佣了多少人?很多时候，你会看到公司翻倍，从50家到100家。然后你会问，有多少人离开了公司?在较大的组织中，你可以设定5%或10%的目标non-regrettable磨损但在一个20人的组织中，这就更难了。但如果它是零，那就看看数学。你假设你在招聘方面很完美，你有100%的成功率——这是我以前从未见过的,”她说。

“所以更重要的是积极地询问周围的人是否合适。大多数创始人和管理团队让员工在公司呆的时间过长——显然这对他们或公司都不合适。这对小公司里的第一次管理者来说尤其可怕，因为你花了很多时间假设这是你的错，你认为那个人会对你生气。但如果你想要一支高效、快速的团队，你就必须善于进行艰难的对话，并善于管理组织外的人员。”

我在这里没有一个完美的数字，但我要说的是，当你是一个成长中的组织时，最好的一件事是认识到谁不适合，并创建一个过程来帮助他们找到出路。如果你一开始就不擅长，那么随着时间的推移，你也不会擅长。

封面图片来源:盖蒂图片社/大卫·马兰