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简介
问任何一位经理他们是如何度过一天的，他们可能会立即开始研究那些琐碎的事情——一口气说出一长串一对一的会议，解决问题，回复Slack的消息，或者撰写战略文件，以便向上级汇报。在一家快节奏的初创公司，工作任务多得人手不足，经理们往往还在填补个人贡献者大小的空缺，同时还在扩展到总监式的角色。
但我们发现，最18lickc新利 他们会留出反思的时间，花时间和精力从更高的角度对团队、跨职能关系和自身效率有一个新的看法。
这让我们思考——当然有很多关于管理者应该问的问题的内容其他人，无论是在面试中问的问题1:1，直接报告，向在面试中询问候选人，或者问他们自己的经理如何制作精致的艺术管理简单一点。但对于管理者应该问哪些问题，书中并没有给出太多建议自己在反思的关键时刻。
《Persona》的首席执行官Rick Song便是一个例子给我们介绍了解剖前的练习:仔细思考为什么一个特定的策略、产品理念或候选人可能无法实现。无论他是在考虑雇佣一位新候选人、接受一个新项目，还是制定季度计划，他都会反复追问一个问题:“为什么这可能行不通?”
为了找到其他同样有影响力的问题，我们联系了First Round社区的管理者和领导者，询问他们对这个问题的看法:
管理者应该经常问自己哪些问题?
我们收到了一堆发人深省的回复，从关注团队士气的问题，比如“我最近庆祝了我的团队多少次成功?”和“我们做这件事很开心吗?””to situational questions like “How would I tackle this problem if I was in my team member’s place?” or “Am I personally modeling the behavior that I want to be true?”
我们整理了一份35个问题的清单，让经理们问自己，涵盖了从评估团队绩效，到向上管理和跨职能管理，再到对自己的幸福感进行自我检查等方方面面。有些问题你会发现自己经常问，甚至一周问好几次。其他的可能只有在你面对一个特别棘手的决定或年度绩效评估时才会突然出现。有些是简短而甜蜜的，而另一些则需要更多的背景来揭示调查的真正力量。
我们建议开始培养这种反思的习惯吗?试着在你的日历上每周抽出15分钟的时间，然后简单地回答清单上的几个问题。我们已经在这个概念文档中收集了所有这些问题(以及所有相关的后续问题)按节奏组织，这样你就很容易一次又一次地引用它们。我们希望在你的管理卫生中加入这个练习，你会发现一些新的真理，提升你的领导力。
衡量团队士气的问题
作为一名经理，把握团队的脉搏是这项工作最重要的部分之一。但当人们没有动力或没有动力时，他们并不总是感到完全诚实都在与精力耗尽作斗争．作为一名经理，你的工作是仔细倾听那些没有被说出来的东西，就像听到了被说出来的东西一样。用这些问题来倾听那些窃窃私语和呐喊声。
1.我还没有收到谁的消息?
莫利·格雷厄姆指出在美国，经理们通常不会从业绩最好的员工那里听到太多信息，因为他们都在埋头苦干，努力创造结果，这就是为什么她的建议多少有些不合直觉的原因。“人们很容易这样想，‘那个人太坚强了，他们只会照顾自己。我去集中精力照顾其他队员。“但我坚信，我的大部分时间和指导精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。他们是火箭飞船，有一天可能会成为公司的一部分。”
沿着这些思路，马特Wallaert，行为科学主管青蛙，尽量避免常见的陷阱。“我的管理方法是与认知偏见作斗争。人类有近代性偏见，这意味着我们倾向于过度关注最近的经历。在管理方面，这意味着我主要关注的是最后与我交谈的人——俗话说，“呱呱叫的轮子有油吃。”所以我尽量保持警惕，以防我还没听说过，”他说。“这通常是因为他们陷入了困境，可以得到支持，但却没有主动要求。有时候人们很安静，因为他们一直在努力工作，我想和他们一起庆祝。”
不是每个人都是吱吱叫的轮子。作为一名经理，你也需要倾听你没有听到的东西。
试着从梅娜Vengoechea他说:“我喜欢使用玫瑰，巴德和荆棘更新在小型团队会议上——分享一个亮点，一个让你兴奋的新想法，一个挑战。这有助于克服表面的问题。我发现人们确实会分享他们觉得‘棘手’的事情，因此我们能够进行更深入、更有意的团队对话。”
2.我有多了解我的团队成员?他们彼此了解多少?
“为了和你的团队保持良好的工作关系，你必须亲自了解他们。他们在工作之外的激情是什么，谁是家里重要的人，他们在生活中遇到过什么挑战，他们最自豪的经历是什么，他们的长期职业抱负是什么?”安妮塔·侯赛因·乔杜里， CEO大．“作为一名经理，确保你的团队能够有归属感，并彼此建立关系也是你的责任，尤其是在一个偏远的环境中。研究显示当员工有归属感时，他们的工作表现会提高56%。”
她提出了一些简单的方法，让你在团队中更好地了解彼此:
RYG登机手续。“在我们每周的团队会议上，我们会做一个简单的红黄绿签到。这是一个红绿灯的比喻，来分享你在这一刻的真实情况。绿色意味着我们在这里，我们在当下。黄色意味着我们在这里，但也许我们的头脑在其他地方——我们有一个最后期限，或者一个悬而未决的谈话。红色意味着我们的身体在这里，但我们的思想完全在别处。重要的是要注意，没有哪一种签入或颜色比其他的更好。这样做的目的是对自己和彼此诚实，告诉他们我们是如何到达这个境界的。”
以一个问题开始。“在签到的同时，我们还会问一个问题，让我们更多地了解彼此。一个问题的例子可以是:你的名字是怎么来的?或者，你长大后想做什么?这揭示了彼此之间非常有趣的事实和故事，这些事情可能不会在日常对话中出现。”
主持定期的Fikas．”Fikas在瑞典文化中，是喝咖啡的休息时间，也是享用小吃和加深了解彼此的时间。在我们队，主持人轮换，他们为其他队员计划Fika休息时间。我们在读书俱乐部聊天，玩游戏，展示和讲述等等。”
把它添加到你的场外议程中。“我们在场外做的一项活动叫做‘10张照片’。“每个人分享10张照片，每人有5分钟时间讲述照片背后的故事。这对团队来说是一种奇妙的方式，可以了解人们来自哪里，是什么让他们成为今天的样子。”
3.这周我对团队的每个成员都有影响吗?
蒙蒂福勒，收入支持高级经理Lob他每周都在研究这个问题。
伊莱恩Martel-Walker，客户管理高级总监板球健康她还会问自己“这周我是否与每位员工都进行了沟通，了解他们的工作情况?”也就是尤其适用于骚乱在过去几年里。
4.最近我对团队里的每一个人都表达过感谢了吗?
劳拉·德尔·贝卡罗的联合创始人兼首席执行官苍井空她将这一点付诸实践，在日历上每月定期发送电子邮件或Slack便条给至少几个人，表达最近的重点工作，以及她为什么感谢他们加入团队。(她还有很多课要上从创业初期就贴心地了解创业文化．)
她说:“这是一个很有价值的练习，去思考我不能没有谁，甚至是我可能认为理所当然的人。”“重要的是要从忙碌的日常生活中退一步，认识到创业公司的辛勤工作。”当她坚持每月都要做这些事情时，Del Beccaro发现她更容易找到机会在当下表达感激之情。
这种做法也可以作为一个简短的内部检查，当人们可能需要一些反馈时，而不是把它留到预先安排的绩效评估上。她说:“如果我很难找到太多话对某人说，那很可能是工作表现出了问题，我需要提供反馈，如果我还没有这样做的话。”
5.有人有潜逃风险吗?
“热爱你的工作，感到被欣赏，成为团队中不可或缺的一员，这很重要。人们有很多工作机会，所以我尽量给我的团队留下很多理由。腾出时间定期退一步，从更大的角度看一看某人对自己在团队和公司中的位置感觉如何。詹娜借阅，营销副总裁realtor.com．
范围联合创始人兼首席执行官丹尼尔Pupius添加这些问题为了更深入地了解某人是否感到不知所措(或无动于衷):
有人开始表现出倦怠的症状了吗?
工作量是否需要重新平衡?我们应该停止做什么?
有人需要更多的挑战吗?
同样的,Padmini Pyapali，工程经理Uniswap，用一个简单的晴雨表来寻找人们走向倦怠的线索:“人们在团队会议上投入吗?Slack的渠道是否有良好的合作?”
关于追踪团队表现的问题
作为一个团队，你们有共同努力的目标，比如要达到的kpi或要发布的新功能。在一家初创公司为了实现这些目标而日复一日的混乱中，人们很容易忘记组成这个团队的每个人——每个人都有自己的职业抱负、优点和缺点。使用这些问题来确保您没有应用一个放之四海而皆准的方法进行性能管理。
6.团队中的每个成员都表现出色、正常还是表现不佳?
“对于表现出色的员工，我会想办法进一步激励他们。是否有我可以清除的路障或我可以提供的额外跑道?”拉维•梅塔的联合创始人兼首席执行官比例更高．
“对于表现不佳的人来说，找出根本原因很重要。通常情况下，表现不佳并不是因为缺乏成功的能力，而是因为缺乏机会。换句话说，有限的资源、不明确的目标或权力丧失可能会阻碍他们的发展。”梅塔说。这就是为什么这些问题对管理者来说很关键:
我怎样才能确保这个人有充分的机会成功呢?
他们需要什么能力来利用这个机会?
虽然这些发人深思的活动并不能取代正式的绩效评估，但这种快速审核是一个机会，让这种反思成为一种更有规律的习惯——而不仅仅是什么时候考虑的问题18IUCK新利官网 ．
为了超越当前的状态进行评估，而是展望未来，梅丽莎·南丁格尔，联合创始人原始信号组她问自己:“如果我团队中的每个人都在各自的岗位上茁壮成长，会是什么样子?”
南丁格尔说:“我把这个问题作为一个起点，找出潜在的反馈，并发现指导、指导或赞助机会。”
创业公司变化很快——通常情况下，随着公司的发展或转向，人们在受雇时所需的技能也会发生变化。作为老板，我们的工作是确保我们的员工使用现代工具来工作，以跟上公司的需求。
7.这个月我可以给别人推荐什么资源?
“为了让自己专注于团队成员的职业成长，我打算给他们发一篇文章、播客或其他内容书推荐每个月都与他们感兴趣的事情相关——无论是他们目前的角色还是他们渴望的角色。它是一个很好的工具，可以就我们可能无法接触到的各种话题展开对话。科琳McCreary的首席人事官信贷业．
8.我的团队知道他们的角色意味着什么吗?
“我发现经理们常犯的一个错误是，他们认为自己的团队对目标和对他们的期望都很清楚，而不去和团队商量。这个问题有助于尽早发现潜在的不协调领域，并设定明确的期望，以确保每个人都能茁壮成长并实现他们的目标。Shivani浆果他是Ascend公司的创始人兼首席执行官。
明迪张，公司高管教练Throughline以及The Grand，每季度进行一次团队审计，以确保她的团队成功。“在一家快速增长的公司，经理们可能会拿直接下属的问题玩打地鼠游戏。一个团队成员提出了一个挑战，我们试图尽快解决问题。这种方法在当时可能会让人感到满意，但效率非常低，尤其是在你的团队不断壮大的时候。”
在治疗一次性症状时，你会错过找出阻碍团队发挥最佳工作的根本原因。
对于每一份直接报告，她都按照以下提示，并记下她的回答，从而变得更加具体:
对于这个人来说，下个季度的成功是什么样子的?这包括okr和职业发展目标，比如提高一项新技能。
他们在多大程度上为成功做好了准备?你可以把它分为红/黄/绿。红色意味着他们在取得成功的能力上存在重大风险——例如，逃跑风险、倦怠风险、绩效风险或严重缺乏做好工作的资源。黄色意味着中等风险——例如，也许他们是第一次承担一个大项目，没有相应的技能。绿色意味着他们很可靠，拥有成功所需的一切。
这个人需要什么才能获得成功?
我和/或其他人可以采取什么具体行动来支持他们?
是什么激励这个人，我怎样才能给他们更多激励?
哪一个增长领域能让他们的职业生涯更上一层楼?我怎样才能更好地支持他们呢?
通过每季度思考这些问题，我经常意识到自己有一些盲点。然后，我会与每个团队成员一对一交谈一小时，问他们同样的问题，以完善我作为管理者的理解。”(要了解更多，请查看她的建议如何成为教练经理，而不仅仅是修理经理．)
9.我对团队成员发展轨迹的愿景与他们对自己职业发展轨迹的愿景是否一致?
“我们可能认为我们知道我们的团队成员想从他们的职业生涯中得到什么，但我们真的确定我们是对的吗?我所见过的一个有助于降低这种差距形成和扩大的风险的策略是，独立撰写人才计划，然后与你的报告结合起来，看看你们有什么共同点，什么不太一致。这是一个很好的开始讨论如何让你的团队成员达到他们想要达到的目标的地方。布里干酪沃尔夫森他是Stripe和Figma的前领导者，目前在为公司创始人提供咨询和写作酷爱工厂．
Kintan布他曾是播客公司的总经理亚马逊，在更细的层面上提出了类似的问题:“通过在这个项目和团队中工作，我的团队成员是否更接近他们的长期目标?”
10.在过去的六个月里，团队的每个成员都有明显的成长吗?
阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯当经理们无法在直接报告中清楚地发现增长时，他会提出这些后续问题。
我怎样才能加速他们的成长和学习呢?
作为经理，我做的哪1-2件事妨碍了我的团队发挥最好的工作?
11.如果我可以挥动魔杖，让一个新的候选人取代这个职位，我会愿意吗?
在空井空半年一次的业绩评估中，首席执行官劳拉•德尔•贝卡罗(Laura Del Beccaro)以一个简单的框架开始，这可能会揭示出艰难对话的必要性。
如果答案是肯定的，那么新的候选人会让我想换工作吗?这些特点和能力应该在绩效评估中提出。
换掉这个人的想法是否让我感到宽慰，就像我们会过得更好一样?换句话说——我还会毫不犹豫地再雇佣这个人吗?对这些问题的回答帮助我思考，我们是否应该开始就这个人继续前进展开艰难的对话。
12.我的团队知道他们的超能力是什么吗?
“通常情况下，拥有超能力的人无法察觉，因为这让事情变得简单或自然。真正的事业成功来自于发挥这些优势。”(欲了解更多，看看她的文章关于磨练你超能力的重要文件。)
告诉你的队员他们在哪里打球——他们可能不知道。
换句话说，The Grand的Anita Hossain Choudhry问自己:“我上一次给出强化反馈是什么时候?”
“有很多资源如何给予发展反馈．然而，我们经常忘记与我们的直接下属分享积极的、强化的反馈，因为这感觉是可选的。事实并非如此。当我们能够有效地分享强化反馈时，我们可以帮助团队成员知道他们在做什么，他们的工作期望是什么，以及他们如何继续表现出积极的行为。”她说。
为了确保强化反馈很突出但是，说得非常具体是很重要的。“例如，如果他们成功完成了一次销售电话，你可以试着说，‘做得好!我注意到你与客户建立了良好的关系，让他们感到被倾听，并分散了他们对产品的担忧。’现在他们更清楚地知道什么是有效的，以及未来可以在哪些方面加倍努力。”乔杜里说。
13.我们团队面临的挑战是什么?
“每个团队都面临一长串困难，有时是无法克服的挑战。我喜欢在每个季度开始时与团队一起列出这些挑战。然后在一个季度之后，将列表与上一季度进行比较。这个清单永远不会变短，但当以前的挑战被新的挑战取代时，我们知道我们正在取得进展。如果我们不能持续消除最大的障碍，那么我们就不会取得进展。Nikhyl Singhal的产品副总裁元．
衡量你作为管理者效率的问题
除了偶尔的360度评估，衡量你作为管理者的表现可能很棘手。随着你的团队不断壮大，你的工作变得越来越缺乏技战术性，用传统的度量标准来衡量你自己的表现也就越来越难。这些问题测试的是一些影响有效管理的棘手因素。
14.团队是否知道战略是什么(而不仅仅是我们的战术)?
除了上面提到的，Daphra持有人他还提出了这样一个后续问题:“我能向团队中的任何人询问有关战略的问题，并期望得到正确答案吗?”为了避免陷入战术模式:“我是否给了团队足够的氧气去思考大问题，而不仅仅是执行?”
韦斯花王，联合创始人Maven他也认为，战略思维是整个团队都需要培养的一项关键技能，而不仅仅是对经理而言。“我的管理风格是建立在我所说的基础上的严谨的思维这是一种系统的决策方式。大多数有才华的人之所以能担任领导职务，是因为他们是战略和执行方面的杀手。但要成为一名成功的管理者，你不能只靠自己做所有的事情。”
你必须教会你的团队进行战略性思考。如果你只是接受或拒绝他们的想法，你的团队永远不会学会如何提高他们的判断力。
“严谨的思维将动态从单方面的决定转变为双向的情景规划会议，任何想法都可以发挥作用。这鼓励直接报告考虑经理通常考虑的所有变量，包括二级效应、成功是什么样子等等。在严谨的思维下，直接下属通过实践会成为更敏锐的思考者，而管理者则会带来更强的结果。”
15.团队中是否有人只是在没有背景的情况下完成工作?
“没有商业背景为什么你在做你正在做的任务，你只是不会有动力或兴奋。我想确保我的团队知道并相信他们所做的每一件事都在为业务创造价值。”“所以我尽可能邀请他们参加会议，如果不可能的话，告诉他们我们为什么要这样做，以及它如何支持业务目标。这也使他们能够挑战任何不推动业务目标的项目，这是对员工的授权。”
安妮塔·侯赛因·乔杜里(Anita Hossain Choudhry)喜欢这样定位这个问题:“有什么我没说但该说的?”
“有时候，作为管理者，我们会陷入自己的头脑中，不会分享我们面临的挑战和我们真正的想法。这个问题能让我更好地了解团队可能遗漏了什么背景，也能让我反思是什么让我夜不能寐，以及我该如何让团队帮助我思考解决方案。”
16.我还能拒绝什么呢?
“我了解了JOMO快乐试着练习对更多的事情说“不”，这样我就能更好地为我的团队和工作而存在。在实践中很难做到，所以我经常问自己，我可以拒绝什么，或者从我的工作中拿走什么。Tomika安德森，校长里维埃拉的合作伙伴．
如果你很难找到自己的JOMO，可以考虑下面的框架劳拉·鲁宾，创始人培养:“什么才是真正优先考虑的东西，而不是锦上添花的东西?”或者Padmini Pyapali的这个问题:“我们正在做的任务是否不值得我们付出代价?”
17.没有我，我的团队还能运作吗?
“在某种程度上，这是经理最难吞下的一颗药丸——但它很重要。如果你管理的是一个健康的团队，他们应该能够在没有你的情况下茁壮成长。随着巴塔哥尼亚的创始人有句名言“人们知道，如果仓库烧毁了，不要打电话给我。我该怎么办?你知道该怎么做，’”布里·沃尔夫森说。
另外，Credit Karma的科琳·麦克里提出了这样一个问题:谁准备好取代我了?”
“我一直在想谁准备好取代我，差距在哪里。这并不是因为我打算离开，而是它迫使我深入思考我正在努力发展的优势，如何指导更好的业务关系，或者谁需要新的曝光和机会，”她说。
18.我手头上有什么事情可以委派给我的团队?
“我有一个习惯，就是试图把所有事情都做完，而不是把事情委托给别人。我告诉自己，如果我这样做会更快，或者我不想给我的团队增加更多的工作。但是，授权实际上赋予了团队力量，让我可以把精力集中在只有我能承担的高影响力的任务上。”
我必须不断提醒自己:如果我不授权，我就剥夺了团队成长的机会。
劳拉·德尔·贝卡罗说，如果你自己的工作中有什么事情似乎总是被推到一边，没有优先级，那就应该考虑让团队里的其他人来处理。
马萨拉果皮，团队支持总监LifeLabs学习，他补充道:“我最近寻求过帮助吗?”
“每一项任务都很容易上手——只是因为我们知道我们能做到，也因为我们相信如果我们做到了，我们会做得更快。这是一个常见的领导力谬误。事实上，我们的时间和精力最好花在具体的任务和战略思考上。缺乏授权，不明白自己真正能在哪里创造最大价值，可能会破坏团队有意义的发展机会，造成不必要的倦怠和压力，最终影响公司的发展水平。”(要了解更多关于产生巨大影响的小管理习惯，看看Dukuly和LifeLabs学习团队的这篇文章．)
19.我上次征求意见是什么时候?
莎拉罗索，产品行销总监HubSpot的，建议你和你的团队保持畅通的沟通渠道。
我们喜欢这一条，因为有很多关于如何巧妙地给别人反馈的建议，但关于如何吸引关于我们自己的有用反馈的建议却不多。(如果你发现你没有得到稳定的反馈，Shivani Berry的这篇指南提供了如何成为反馈磁石的实用建议。)
布雷特Wienke公司全球销售发展副总裁晶格他喜欢这样定位:“我知道自己的认知差距是什么吗?”
“不仅要了解你自己认为的技能差距，还要了解你的报告、合作伙伴和领导团队认为你的技能差距，这一点至关重要。了解认识到的差距有助于开展积极、建设性的对话，并有助于推进有意义的工作，以消除这些差距。”
20.这周我问了多少次问题而不是回答了多少次?
“作为管理者，我们经常默认解决直接下属的问题，而不是指导他们找到自己的解决方案。不幸的是，这并不总是最好的途径，因为我们可能不了解某一情况的完整背景或专业知识，我们也可能创建一个依赖关系来给出答案。这就是为什么做一个内心的检查，衡量我们在多大程度上处于解决模式，而不是同情地倾听，并提出开放和诚实的问题，是很重要的，”安妮塔·侯赛因·乔杜里说。
回想一下上次的1:1。你说了多少，你的报告说了多少?
更好的决策问题
在初创公司运营时，通常有一个信条:快速实验，快速失败。但这并不意味着匆忙做决定——否则，你可能会在一个有缺陷的前提下，把几个月的时间花在一个项目上。用这些问题来仔细概括你作为管理者所面临的重大决策中的关键拐点和因素。
21.我有多确定?
“作为一名领导者，我的职责是设定清晰的愿景，推动实现共同目标，成为团队文化的管理者，并实施实现这些共同目标的机制。我通过两个维度的投入和产出来衡量自己——我对团队成员成长的影响，以及我对团队共同目标的影响，”亚马逊前领导人金坦·布拉姆哈特说。当他面临一个特别棘手的决定或广泛的战略转变时，布拉姆哈特会思考以下问题:
为什么是现在?
这个决定是可逆的还是不可逆的?
如果是不可逆的，是什么使它如此?我能把它分解成多个更小的决定，其中一些可能是可逆的吗?
哪些因素在10年内不会改变?我们的计划中有多少是在优化持久的特质，而不是押注于会改变的新趋势和特质?
我们如何知道我们正在成功实现我们的目标?
影响决策结果的最主要可控因素是什么?我是否适当地关注了它们?
最主要的不可控因素是什么?我如何降低他们的风险?
最坏的情况是什么?我们可以采取哪些具体步骤来确保最坏的情况不会发生?我们应该采取什么步骤来重建，我们应该遇到最坏的情况吗?
如果公司的首席执行官处在我的位置，他们最有可能做出什么决定?
22.我是在一个安全或恐慌的地方操作的吗?
“我的想法、方法和判断都会受到影响，这取决于我当时的心态。所以在做重要决定的时候，我会试着审视自己处理问题时的心态。Shreya艾耶，曾任高级人才招聘总监Splunk．
她还提出了一个相关的问题:“是否有相反的应对方式?”
“在做出重要决定的时候，我总是唱反调，反对自己。这有助于我更全面地思考问题，”艾耶说。“我还要求我的报告以1:1的速度完成，以帮助他们习惯挑战自己的信仰。在我们的团队会议上，我也这样做，在我的报告中，我轮流扮演魔鬼代言人的角色。这让他们能够识别相似偏差，学会礼貌地与同事提出不同意见，并帮助他们锻炼出挑战自己信念的肌肉。(艾耶谈到了这种轮换唱反调的想法在她关于职业发展的文章中．)
她说:“当我必须参加一个重要决策制定的会议时，我通常会在会议前留出5分钟的时间，提醒自己问这些问题。”
23.对于这个答案、项目或问题，会有什么完全不同的方法?
Iyer还建议质疑前提。“我们经常把前提视为一个不能被质疑或改变的前提。当我面临挑战时，质疑前提是有帮助的，反过来，我自己的假设和让步。当我意识到存在否定前提的空间时，它为构建解决方案或创造性思维打开了多种渠道。”
对于创业公司，Hubspot的萨拉·罗索(Sara Rosso)建议重视速度和创造力:“有没有更快或更灵活的方法来获得我们想要的结果?有没有创造性的替代方案?”
24.我听到团队的问题了吗?
作为一名经验丰富的用户研究领导者，Ximena Vengoechea以倾听为生(看看她对各种人如何倾听的建议吧成为更好新利18lL的倾听者)．因此，当她面临决策的关键时刻时，她会努力倾听浮出水面的问题，即使这些问题没有明确地说出来。“我试着去理解我的压力、偏见和情绪是如何妨碍我理解团队的需求的。”
当做出决定时，她会补充一个重要的问题来结束这个循环:“我是否清晰地传达了我的计划和意图?”
向上和横向管理的问题
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当你在一家快节奏的初创公司大量工作时，你很容易被困在地下室里——沉浸在自己永无止境的待办事项清单中，以至于你忘记了对你的经理和跨职能合作伙伴来说什么是最重要的。利用这些问题有效地进行向上和横向管理方法就是离你身边的人最关心的问题最近。
25.我知道现在对老板来说什么是重要的吗?
与经理建立积极关系的最清晰途径就是解决困扰你的问题他们夜不能寐。这意味着经常自我检查你每周的行动项目是如何与底线相一致的。使用Sara Rosso的这些提示作为你的指南:
我们的工作对老板最重要的问题有影响吗?
我和老板的沟通有多健康、多频繁?
我是否向正确的人展示了我的团队正在制作的工作?
我们是否在尽可能高的水平、尽可能早的时间、以一种协作的方式分享我们的工作?
我们的工作是否得到了诚实而频繁的反馈?
26.我的团队被雇来做什么?
Johnathan夜莺他建议每隔几个月问问自己这个问题。”我们很容易完全陷入操作员的思维模式——救火、重构、管理利益相关者、调整时间表。这是保持一切顺利进行的重要工作。但是平稳运行是为了什么呢?有一种可能是，这个问题的答案能让领导者和她的团队更加清醒。这是一个很好的结果。但另一个很好的结果是，当答案是，“我真的不知道。很多领导者都不这样做。意识到这一点，他们需要弄清楚这一点，”南丁格尔说。(要了解更多关于提高管理水平的知识，请阅读Raw Signal Group创始人的战术文章创建更好的管理培训项目．)
如今，即使是一个中小规模的团队也可能花费数百万美元。组织认为他们为此买了什么?
27.如果企业是一个人，他们会从我的组织的优先事项和努力中显著受益吗?
“像许多组织和团队一样，我进行回顾，利用预定义的定量和定性信号和指标，如组织健康状况、路线图里程碑进展和创新目标。然而，仅仅回答这些问题有时会妨碍领导者发现并推动最高水平的潜在影响。霍华德Ekundayo，工程总监网飞公司．
当他问自己上述问题时，他挑战自己和他的团队，用简单的“是”或“不是”来回答。他表示:“回答‘不’通常意味着需要进行创造性思考，进行跨职能合作，并与高级领导层接触，了解更多背景，以便为战略展望提供信息，了解如何将这个问题的答案改为‘是’。”
28.有什么是我一直在犹豫要不要分享、创造或采取行动的?
“作为一个以追求完美著称的人，这可能会受到限制。完美主义阻碍了我们对工作的理解和意识，并阻止我们快速迭代，从而产生出色的结果，”Massela Dukuly说。“我们在LifeLabs的价值观之一是80%比0%好。不要等待完美——乐于尽快和经常分享。寻求反馈，把事情摆在别人面前。我们得到的回报通常能让我们创造出更好的最终产品。”
29.电话另一端的人需要知道什么?
“在一家快速发展的初创公司，我注意到在试图传达信息时浪费了多少时间——无论我是信使还是接收者。我试着评估与我交流的人真正需要知道的最重要的元素是什么，并将我的信息浓缩为这些最重要的要点。艾丽卡洛的生产和建筑总监速记员．
30.我如何推动跨团队的对话?
“我们试图将Drift的公司理念——一切始于对话——应用到我们的内部运营中。通常情况下，组织在孤岛中工作，管理者在帮助不同团队相互沟通方面发挥着重要作用。凯蒂·富特的首席营销官漂移．
关注个人幸福的问题
无论你的团队是100人，还是只有一个直接下属，你都必须为你的团队出力保持情绪健康．当你筋疲力尽的时候，用这些问题重新回到自我照顾的轨道上来。
31.今天是什么激励了我?
高管教练说:“工作是紧张和情绪化的，你必须进行的所有环境转换会让你进入一种被动的恍惚状态。艾丽莎科恩．她建议每天练习记下这些问题的答案:
今天是什么激励了我?
今天是什么让我筋疲力尽?
我现在感觉如何?
考虑到这一切，我下一步该做什么?
“有时候，解决办法是重新联系曾经有过激烈互动的员工。有时你会发现你需要完成一项一直拖延的任务，有时答案就是出去散个步。或者吃午饭。调整自己可以帮助你纠正日常生活中正常的情绪波动它帮助你选择回应，而不是做出回应。作为一名管理者，你的团队和同事会为此感谢你。”
32.我对自己好吗?
尼基塔•米勒，产品高级副总裁结婚她把这个问题放在了她电脑显示器上的一张亮黄色便签纸上。“通常更容易陷入这样的问题:什么对我们的最终用户最好，什么对我们的业务最好，我如何推动这项计划?对于雄心勃勃、积极向上的人来说，记住我们所做的很多事情都是关于管理不确定性，这通常是很有帮助的。我们没有所有的答案——这没关系。记住要善待自己——也要和你的员工分享这句箴言。”
33.我能从中学到什么?
First Round Partner说:“当事情不像我想象的那样发展时，我不会责怪自己或他人，而是努力变得非常非常好奇，寻找学习机会。布雷特Berson．当他发现自己在某种情况下感到沮丧时，他会求助于CEO教练提出的这些问题杰瑞报摊，他著有《《重启:领导力与成长的艺术》．”
我是如何在制造我说我不想要的条件上串通一气的?
我该说的有什么没说?
我说了什么没人听?
有什么话我没听见?
34.我今天很忙吗?
莱迪思公司的布雷特•温克表示:“在初创公司的环境中，很容易变得非常忙碌，但真正的挑战是找到真正高效工作的方法。他建议严格划分日程表的优先级，明确哪些事情不能实现你的月度、季度或财务目标。
35.我想练习什么?
当你还是孩子的时候，无论你练习的是一项运动、乘法表还是乐器上的天平，我们花在练习上的时间往往比实际表演的时间多得多。但一旦我们进入职场，这种练习的概念很快就消失了。
这个问题来自Robel Yemiru，产品和工程运营主管Benchling是一个重要的提醒，职业发展依赖于实践——无论你是在练习一个你还没有完全掌握的新工具，还是在练习一种提供反馈的新技术。
试着用Monty Fowler的这个问题把这种练习的心态带到你的整个团队:“这个月我们要努力培养什么新技能?”
封面图片由Getty Images / Maciej Toporowicz提供