管理

管理者应该经常问自己的35个有影响力的问题

问任何一位经理他们是如何度过这一天的,他们很可能马上就会开始深入研究这些问题——一口气说出一长串1:1的会议、灭火、回复Slack邮件或撰写战略文件,以便向上级汇报。在一家快节奏的初创公司,任务比人手多,经理们往往还在填补个人贡献者的空缺,同时又延伸到主管式的角色。

但我们发现,最18lickc新利 把反思的时间放在一边,投入深思熟虑的时间和工作,从更高的角度来看待他们的团队、他们的跨职能关系和他们自己的效率。

这让我们思考——当然有很多关于管理者应该问的问题的内容其他人无论是在面试中问的问题1:1,直接汇报,问题向在面试中询问应聘者,或者问他们自己的经理做微妙的艺术管理简单一点。但对于管理者应该问的问题,却没有多少建议自己在反思的关键时刻。

《Persona》的首席执行官Rick Song便是一个例子给我们介绍了验尸前的练习思考为什么一个特定的策略、产品想法或候选人最终可能行不通的行为。他会一遍又一遍地思考一个问题,无论他是在考虑雇佣一个新候选人、接受一个新项目,还是为本季度制定计划:“为什么这样做可能行不通?”

为了找到其他同样有影响力的问题,我们联系了First Round社区的所有经理和领导者,询问他们对这个问题的看法:

管理者应该经常问自己哪些问题?

我们收到了一堆发人深省的回答,这些问题都是关于团队士气的,比如“我最近庆祝了多少团队的成功?”和“我们做这件事开心吗?””to situational questions like “How would I tackle this problem if I was in my team member’s place?” or “Am I personally modeling the behavior that I want to be true?”

我们收集了一份35个问题的清单,让经理们问自己,涵盖了从评估团队绩效,到向上管理和跨职能管理,再到对自己的幸福感进行自我检查的方方面面。有些问题你会发现自己经常问,甚至一周问好几次。其他的可能只在你面对一个特别棘手的决定或年度绩效评估时才会突然出现。有些是简短而甜蜜的,而有些则需要更多的背景来揭示调查的真正力量。

我们的建议是开始养成反思的习惯?试着在你的日历上每周留出15分钟的时间,看看上面列出的几个问题。我们已经在这个概念文档中收集了所有这些问题(以及所有相关的后续问题)按节奏组织,这样你就很容易一次又一次地回顾它们。我们希望通过将这个练习添加到你的管理卫生中,你会发现一些新的真相,提升你的领导力。

关于衡量团队士气的问题

作为一名经理,掌握团队的脉搏是这项工作最重要的部分之一。但是当人们没有动力或没有动力的时候,他们并不总是觉得完全诚实正在与精力耗尽作斗争.作为管理者,你的工作就是仔细倾听那些没有被说出来的东西,以及那些被表达出来的东西。用这些问题来倾听窃窃私语和喊话。

1.谁没跟我联系过?

正如莫利·格雷厄姆所指出的在美国,经理们通常不会从业绩最好的员工那里听到太多意见,因为他们都在埋头工作,努力创造结果,这就是为什么她的建议多少会引起人们的反直觉共鸣。“我们很容易就会想,‘那个人很坚强,他们只会照顾自己。我要去关注我的其他队员了。“但我坚信,我的大部分时间和指导精力实际上应该放在那些表现出色的人身上。”他们就像火箭飞船,有一天可能会掌管公司的部分业务。”

沿着这些思路,马特Wallaert,行为科学系主任青蛙,尽量避免常见的陷阱。“我的管理方法是与认知偏见作斗争。人类有近因偏见,这意味着我们倾向于偏重最近的经历。在管理领域,这意味着我主要关注的是最后与我交谈的人——正如一句谚语所说,“吱吱叫的轮子上有油”。所以我尽量警惕那些我还没收到了,”他说。“这通常是因为他们深陷困境,需要支持,但却没有要求。有时候人们会很安静,因为他们很开心——我想和他们一起庆祝。”

不是每个人都会成为一个吱吱叫的轮子。作为一名经理,你也需要倾听你没有听到的东西。

尝试执行这个战术想法梅娜Vengoechea作者和用户研究专家:“我喜欢使用Rose, Bud和Thorn更新在小型团队会议中——分享一个亮点,一个让你兴奋的新想法,以及一个挑战。这有助于克服表面的问题。我发现人们真的会分享他们觉得‘棘手’的事情,因此我们能够进行更深入、更有意的团队对话。”

2.我有多了解我的团队成员?他们彼此有多了解?

“要和你的团队保持良好的工作关系,最重要的是你要亲自了解他们。他们在工作之外的激情是什么,谁是他们家庭中最重要的人,他们在生活中面临过什么挑战,他们最引以为傲的经历是什么,他们长期的职业抱负是什么?”安妮塔·侯赛因·乔杜里,首席执行官.“作为一名经理,确保你的团队能够有归属感,并建立起彼此之间的关系也是你的责任,尤其是在一个偏远的环境中。研究显示当员工有归属感时,他们的工作表现会提高56%。”

安妮塔·侯赛因·乔杜里的照片
安妮塔·侯赛因·乔杜里,格兰特公司的首席执行官

她提出了几个简单的方法来更好地了解团队成员:

RYG登机手续。“在我们每周的团队会议上,我们会做一个简单的红、黄、绿签到。这是一个信号灯的比喻,来分享你在这个时刻的真实状态。绿色意味着我们在这里,我们在当下。黄色意味着我们在这里,但也许我们的大脑在其他地方——我们有一个截止日期,或者正在进行的对话。红色意味着我们身在此地,但我们的思想却完全在别处。需要注意的是,没有一种签到或颜色比其他的更好。这个练习的目的是对自己诚实,对彼此诚实,了解我们是如何到达这个空间的。”

先问一个问题。“在签到的同时,我们还会问一个问题,让我们更多地了解彼此。一个问题的例子可能是:你的名字的来源是什么?或者,你长大后想做什么?这解开了关于彼此的真正有趣的事实和故事,这些可能不会在日常对话中出现。”

定期主持fika.”Fikas在瑞典文化中,这是喝咖啡的休息时间,也是享受小吃、增进彼此了解的时间。在我们队,东道主轮换,他们为其他队员计划Fika休息。我们在读书俱乐部聊天,玩游戏,展示和讲述等等。”

把它添加到你的场外议程中。“我们在外地做的一项活动叫做‘10张照片’。“每个人都分享了他们一生中的10张照片,并有5分钟的时间讲述照片背后的故事。”对团队来说,这是一种很好的方式,可以了解人们来自哪里,是什么让他们成为今天的他们。”

3.这周我对团队的每个成员都有影响吗?

蒙蒂福勒高级营收经理Lob她每周都会问这个问题。

伊莱恩Martel-Walker,客户管理高级总监板球健康她还会问自己:“我这周有没有跟每个员工都联系过,看看他们的表现?”也就是尤其适用于骚乱在过去的几年里。

4.我最近有没有向团队里的每一个人表达过感激之情?

劳拉·德尔·贝卡罗的联合创始人兼首席执行官苍井空她将这一方法付诸实践,在她的日历上设置了一个每月例行任务,向至少几个人发送电子邮件或Slack便签,表达她最近的亮点,以及她感谢他们加入团队的原因。(她还有很多课要上从最开始就深入了解创业文化.)

她说:“想想谁是我不能离开的人,甚至是我认为理所当然的人,这是一种很有价值的练习。”“重要的是要从每天的忙碌中退一步,认识到创业的艰辛。”当Del Beccaro坚持每月都要做这件事时,她发现自己更容易发现此刻表达感激的机会。

这种做法也可以作为一种简短的直觉检查,在员工可能需要一些反馈的时候,而不是留到预先安排的绩效评估。她说:“如果我很难找到对某人说什么,那很可能是表现有问题,我需要提供反馈,如果我还没有这样做的话。”

5.有人有潜逃风险吗?

“热爱你的工作,感到被赏识,感觉自己是团队中不可或缺的一员,这很重要。有很多工作机会,所以我尽量给我的团队留下的理由。抽出时间定期退一步,从大局上看看某人对自己在团队和公司中所处位置的感受。詹娜借阅公司的营销副总裁realtor.com

范围联合创始人兼首席执行官丹尼尔Pupius增加了这些问题要想更深入地了解某人是否感到不知所措(或没有印象):

有人开始表现出倦怠的症状了吗?

工作量需要重新平衡吗?我们应该停止做什么?

有人需要更多的挑战吗?

同样的,Padmini Pyapali,工程经理Uniswap,使用了一个简单的晴雨表来寻找某人走向倦怠的线索:“人们在团队会议上投入吗?Slack渠道有良好的协作吗?”

跟踪团队表现的问题

作为一个团队,你们有共同的目标,比如要达到的kpi或要发布的新功能。在初创公司为实现这些目标而日复一日的混乱中,很容易忘记组成团队的每个人——每个人都有自己的职业抱负、优势和劣势。用这些问题来确定你不是在用一刀切的方法进行绩效管理。

6.团队中的每个成员都是表现超常、正常还是表现不佳?

“对于表现出色的人,我会想办法进一步激励他们。我是否可以清除路障或提供额外的跑道?”拉维•梅塔的联合创始人兼首席执行官比例更高

拉维·梅塔的照片
Ravi Mehta是Scale Higher的联合创始人兼首席执行官

“对于表现不佳的人来说,找出根本原因很重要。通常情况下,表现不佳并不是因为缺乏成功的能力,而是因为缺乏机会。换句话说,有限的资源、不明确的目标或权力丧失可能会阻碍他们的发展。”梅塔说。这就是为什么这些问题对管理者来说很关键:

我怎样才能确保这个人有充分的成功机会?

他们需要什么能力来利用这个机会?

虽然这些发人深省的问题并不能取代正式的绩效评估,但这种快速审计是一个机会,可以让这种反思成为一种更常规的习惯——而不仅仅是在什么时候考虑的问题18IUCK新利官网

为了超越当前状态,而展望未来,梅丽莎·南丁格尔,联合创始人原始信号组她问自己:“如果我的团队中的每个人都在各自的岗位上茁壮成长,那会是什么样子?”

南丁格尔表示:“我把这个问题作为一个起点,以便找出潜在的反馈,并发现导师、教练或赞助机会。”

初创公司的变化如此之快——当企业发展或转向时,人们在受雇时所需的技能往往也会发生变化。作为一个老板,我们的工作是确保我们的员工使用与公司需求保持同步的现代工具。

7.这个月我可以向某人推荐什么资源?

“为了让自己专注于团队成员的职业成长,我打算给他们发一篇文章、播客或书推荐每个月都与他们感兴趣的事情相关——无论是他们当前的角色还是他们的理想角色。这是一个很好的工具,可以就不同的话题展开对话,否则我们可能无法触及这些话题。科琳McCreary的首席人事官信贷业

8.我的团队知道他们的角色的成功是什么样子的吗?

“我发现经理们常犯的一个错误是,他们认为自己的团队对目标和对他们的期望很清楚,而不与他们的团队进行核实。这个问题有助于在早期发现潜在的失调领域,并设定明确的预期,以确保每个人都能茁壮成长并实现自己的目标。Shivani浆果他是Ascend的创始人兼首席执行官。

张明迪的照片
张明迪,Throughline和The Grand的执行教练

明迪张,行政教练。Throughline和The Grand,每季度进行一次团队审计,以确保她的团队为成功做好准备。“在一家快速增长的公司,经理们可能会对直接下属的问题玩打地鼠游戏。一个团队成员提出了一个挑战,我们试图尽快修复它。这种方法在当时可能会让你感到满足,但效率非常低,尤其是当你的团队不断壮大时。”

在处理一次性症状时,您会错过识别阻碍团队发挥最佳工作的根本原因。

对于每一份直接报告,她都会根据下面的提示,记下她的回答,从而变得更加具体:

这个人下个季度的成功是什么样子的?这包括okr和职业发展目标,比如提高一项新技能。

他们在多大程度上为成功做好了准备?你可以把它评定为红/黄/绿。红色意味着他们的成功能力存在重大风险——例如,逃跑风险、倦怠风险、绩效风险或严重缺乏做好工作的资源。黄色意味着风险中等——例如,也许他们是第一次做一个大项目,没有相应的技能。绿色意味着他们很可靠,拥有成功所需要的东西。

这个人要取得成功需要具备什么条件?

我和/或其他人可以采取什么具体行动来支持他们?

是什么激励了这个人,我怎样才能给他们更多的动力?

能让他们的职业生涯更上一层楼的增长领域是什么?我怎样才能更好地支持他们呢?

通过每季度浏览这些问题,我经常意识到自己有一些盲点。然后我会和每个团队成员安排一个小时的一对一对话,问他们同样的问题,以完善我作为经理的理解。”(想了解更多,请查看她的建议如何成为教练经理,而不仅仅是修理经理.)

9.我对团队成员发展轨迹的愿景是否与他们对自己职业轨迹的愿景一致?

我们可能认为我们知道我们的团队成员想从他们的职业生涯中得到什么,但我们真的确定我们知道的是正确的吗?我所见过的一种帮助消除这种差距形成和扩大风险的策略是,独立撰写人才计划,然后在撰写报告时一起查看你们之间的共同点和不同点。这是一个很好的开始对话的地方,讨论如何让你的团队成员到达他们想去的地方。布里干酪沃尔夫森他是Stripe和Figma的前领导人,目前为网站的创始人提供咨询和写作酷爱工厂

Kintan布他是美国广播公司Podcasts的前总经理亚马逊,在更细的层面上提出了类似的问题:“通过在这个项目和团队中工作,我的团队成员是否更接近他们的长期抱负?”

Kintan Brahmbhatt的照片
Kintan Brahmbhatt,亚马逊播客的前总经理

10.在过去的6个月里,团队中的每个成员都有明显的成长吗?

阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯当经理们无法在直接报告中清楚地发现增长时,他会提出这些后续问题。

我怎样才能加速他们的成长和学习?

作为一名经理,我做的哪1-2件事妨碍了我的团队发挥最佳工作?

11.如果我可以挥一挥魔棒,让一个新的候选人取代这个职位,我会想这么做吗?

在苍井空两年度业绩评估会上,首席执行官劳拉•德尔•贝卡罗(Laura Del Beccaro)的开场白就是这样一个简单的框架,或许能揭示出进行艰难对话的必要性。

如果答案是肯定的,一个新的候选人会让我想要换工作吗?这些特点和能力应该在绩效评估中被提出来。

换掉这个人的想法会让我觉得轻松吗,我们会过得更好吗?换句话说——我会毫不犹豫地再次雇佣这个人吗?对这些问题的回答帮助我思考,我们是否应该开始就这个人的未来展开艰难的对话。

12.我的团队知道他们的超能力是什么吗?

“通常情况下,拥有超能力的人可以不被发现,因为这让事情感觉简单或自然。真正的事业成功将来自于发挥这些优势。”(更多信息请点击这里,查看她的文章在关键文件上打磨你的超能力。)

告诉你的队员他们在哪里扣球——他们可能不知道。

换句话说,The Grand的Anita Hossain Choudhry问自己:“我上一次给予强化反馈是什么时候?”

“有大量的资源如何给予发展性反馈.然而,我们经常忘记与直接下属分享积极的、强化的反馈,因为这感觉是可有可无的。事实并非如此。当我们能够有效地分享强化反馈时,我们就能帮助我们的团队成员知道他们在哪些方面做得很好,他们的工作期望是什么,以及他们如何才能继续表现出积极的行为。”

为了确保强化反馈非常突出在美国,重要的是要非常具体。“例如,如果他们敲定了一个销售电话,你可以不说‘干得好’,而是说‘干得好!我注意到你与客户建立了牢固的关系,让他们觉得被倾听了,并消除了他们对产品的担忧。’现在他们更清楚什么是有效的,以及他们未来可以在哪些方面加倍努力,”乔杜里说。

13.我们团队面临的挑战是什么?

“每个团队都面临一长串困难的、有时是无法克服的挑战。我喜欢在每个季度开始时向团队列出这些挑战。然后一个季度后,将列表与上一个季度进行比较。这个清单从来没有缩短过,但当之前的挑战被新的挑战取代时,我们知道我们正在取得进展。如果我们不能持续地消除我们最大的障碍——嗯,我们就没有取得进展。Nikhyl Singhal公司的产品副总裁

Nikhyl Singhal的照片
Nikhyl Singhal, Meta产品副总裁

衡量你作为一个管理者的效率的问题

除了偶尔的360度评估,评估你作为一个经理的表现是很棘手的。随着团队的发展,你的工作变得越来越不具有策略性——用传统的度量标准来衡量你自己的表现也越来越困难。这些问题考验了一些影响有效管理的比较棘手的因素。

14.团队是否知道战略是什么(而不仅仅是我们的战术)?

除了以上几点,Daphra持有人Meta的产品主管也提出了这个后续问题:“我能向团队中的任何人询问策略并期望得到正确答案吗?”为了避免陷入战术模式:“我是否给了团队足够的空间去思考大局,而不仅仅是执行?”

韦斯花王,联合创始人Maven他认为,战略思维是一项需要在整个团队中培养的关键技能,而不仅仅是针对管理者。“我的管理风格是建立在我所说的严谨的思维这是一种系统的决策方式。大多数有才华的人之所以能担任领导职务,是因为他们是战略和执行方面的高手。但要成为一名成功的管理者,你不能全靠自己去做。”

你必须教会你的团队进行战略思考。如果你只是接受或拒绝他们的想法,你的团队永远不会学会如何提高他们的判断力。

“严谨的思考将动态从单方面的决定转变为双向的场景规划会议,任何想法都可以。这鼓励直接下属考虑经理通常考虑的所有变量,包括二级效应,成功是什么样子的,等等。在严谨的思维下,直接下属通过实践会成为更敏锐的思考者,而管理者则会交出更有力的结果。”

Wes Kao, Maven的联合创始人
Wes Kao, Maven的联合创始人

15.团队中是否有人在没有背景的情况下完成工作?

“没有商业背景为什么你在做你正在做的任务,你只是不会有动力或兴奋。我想确保我的团队知道并相信他们所做的每一件事都在为企业创造价值。”“所以我尽可能地邀请他们参加会议,如果不可能的话,告诉他们我们为什么要这样做,以及它如何支持我们的业务目标。这也使他们能够挑战任何无法推动业务目标的项目,这是对员工的赋权。”

安妮塔·侯赛因·乔杜里喜欢用这样的方式来定位这个问题:“有什么需要说的我没说的?”

“有时候,作为管理者,我们会陷入沉思,不与他人分享我们面临的挑战和我们真正的想法。这个问题能让我更好地理解团队可能遗漏的内容,也能让我反思是什么让我夜不能寐,以及我该如何让团队帮助我思考解决方案。”

16.我还能拒绝什么呢?

“我了解了JOMO (the快乐试着对更多的事情说“不”,这样我就能更多地投入到团队和工作中去。这在实践中很难做到,所以我经常问自己,我可以拒绝什么,或者从我的盘子里拿走什么。Tomika安德森,校长里维埃拉的合作伙伴

如果您很难找到自己的JOMO,可以考虑以下框架劳拉·鲁宾的创始人。培养“什么是真正优先考虑的事情,而不是“拥有美好”?”或者Padmini Pyapali的这个问题:“我们正在做的任务是否不值得付出代价?”

17.没有我,我的团队还能运转吗?

从某种程度上来说,这是管理者最难下咽的一颗药丸——但也是很重要的一颗。如果你经营的是一个健康的团队,他们应该可以在没有你的情况下茁壮成长。随着巴塔哥尼亚的创始人说过这句名言‘人们知道,如果仓库被烧毁了,不要打电话给我。我该怎么办?你知道该怎么做,’”布里·沃尔夫森说。

另外,Credit Karma的科琳·麦克里提出了这样一个问题:谁准备好取代我了?

“我一直在想谁能取代我,差距在哪里。这不是因为我打算离开,而是它迫使我深入思考我正在努力培养的优势,如何培养更好的商业关系,或者谁需要新的曝光和机会,”她说。

科琳·麦克里的照片
科琳·麦克里,Credit Karma的首席人事官

18.我能委派给我的团队做的一件事是什么?

“我有一个习惯,就是尝试把所有事情都做完,而不是把事情委派出去。我告诉自己,要么我自己做会更快,要么我不想给我的团队增加更多的工作。但授权实际上赋予了团队力量,让我有时间专注于只有我能承担的高影响力任务。”Shivani Berry说。

我必须不断提醒自己:当我不委派他人时,我就剥夺了团队成长的机会。

Laura Del Beccaro说,如果你自己的工作似乎总是被推到一边或被取消优先级,那就应该考虑让团队中的其他人来处理。

马萨拉果皮,团队实施总监LifeLabs学习他补充道:“我最近有没有寻求过帮助?”

“每一项任务都很容易上手——因为我们知道自己能做,也因为我们相信如果我们做了,我们会做得更快。”这是一个常见的领导谬误。事实上,我们的时间和精力最好花在具体的任务和战略思考上。缺乏授权,不知道自己真正能在哪里贡献最大的价值,可能会破坏团队有意义的增长机会,造成不必要的倦怠和压力,最终影响公司的规模。”(想了解更多能产生巨大影响的小管理习惯,查看Dukuly和LifeLabs学习团队的这篇文章.)

19.我上次征求意见是什么时候?

莎拉罗索公司产品营销总监HubSpot的,为保持你和团队之间的沟通畅通提供了上述建议。

我们喜欢这一条,因为有很多关于如何巧妙地给别人反馈的建议,但关于如何吸引对我们自己有用的反馈的建议却不多。(如果你发现你没有得到稳定的反馈,这是Shivani Berry的指导提供了成为反馈磁铁的实用建议。)

Brett Wienke的照片
Brett Wienke, Lattice全球销售发展副总裁

布雷特Wienke公司全球销售发展副总裁晶格他喜欢这样定位:“我知道自己的差距是什么吗?”

“至关重要的是,不仅要了解你自己认为的技能差距,还要了解你的报告、合作伙伴和领导团队对你的技能差距的看法。对察觉到的差距的实际了解有助于开展积极的、建设性的对话,并能推动有意义的消除这些差距的工作,”他说。

20.这周我问了多少次问题,回答了多少次?

“作为管理者,我们通常默认解决直接下属的问题,而不是指导他们找到自己的解决方案。不幸的是,这并不总是最好的途径,因为我们可能不了解某一情况的完整背景或专业知识,我们也可能会在给出答案时产生依赖性。这就是为什么我们要做一个内心检查,衡量我们是在解决问题模式,还是在同情地倾听,并提出开放和诚实的问题,”安妮塔•侯赛因•乔杜里说。

回想一下上次的1:1。你说了多少,你的报告说了多少?

更好决策的问题

在经营一家初创公司时,通常有一个信条:快速试验,快速失败。但这并不意味着匆忙做决定——否则,你可能会在一个前提有缺陷的项目上花费数月时间。用这些问题来仔细勾勒出你作为管理者所面临的重大决策中的关键拐点和因素。

21.我有多确定?

“作为一名领导者,我的职责是设定一个清晰的愿景,推动实现共同的目标,成为团队文化的管理者,并实施实现这些共同目标的机制。我通过两个维度的输入和输出指标来衡量自己——我对团队成员成长的影响,以及我对团队共同目标的影响,”前亚马逊领导者Kintan Brahmbhatt说。当Brahmbhatt面临一个特别棘手的决定或广泛的战略转变时,他会提出以下问题:

为什么是现在?

这是一个可逆的还是不可逆的决定?

如果不可逆,那是什么原因?我能否把它分解成多个更小的决策,其中一些可能是可逆的?

哪些因素在10年内不会改变?我们的计划在多大程度上优化了持久特性,而不是押宝于会改变的新趋势和特性?

我们如何知道我们的目标是成功的?

影响决策结果的最主要可控因素是什么?我是否适当地关注了它们?

最主要的不可控因素是什么?我如何降低他们的风险?

最坏的情况是什么?我们可以采取哪些具体步骤来确保最坏的情况不会发生?我们能采取什么步骤来重建,我们会遇到最坏的情况吗?

如果公司的CEO处在我的位置上,他们最有可能做出什么决定?

22.我是在安全还是恐慌中行动?

“我的想法、方法和判断会受到影响,取决于我当时的心态。所以在做重要决定的时候,我会试着检查自己处理问题时的心态。Shreya艾耶,曾任公司人才引进高级总监Splunk

她还提出了这样一个相关的问题:“有没有相反的应对方式?”

“在做重要决定的时刻,我会扮演唱反调的角色,反驳自己。这有助于我更全面地完善我的思维,”Iyer说。“我还要求我的报告在1比1的时间内做到这一点,以帮助他们习惯挑战自己的信仰。在我们的团队会议上我也这样做,在我的报告中我轮流扮演魔鬼代言人的角色。这让他们能够识别相似性偏差,坦然地尊重同事的不同意见,并帮助他们培养挑战自己信念的能力。(Iyer谈到了这种轮换唱反调的想法在她关于职业发展的文章中.)

她说:“当我必须参加一个我要参与重要决策的会议时,我通常会在会议开始前的日程表上预留5分钟,提醒自己问这些问题。”

23.有什么完全不同的方法来回答这个问题,项目或问题?

Iyer还建议质疑这个前提。“我们常常把前提视为不可质疑或不可改变的前提。当我面临挑战时,质疑前提,进而质疑我自己的假设和让步是很有帮助的。当我意识到有否定前提的空间时,这就为构建解决方案或创造性思维打开了多个渠道。”

谈到创业,Hubspot的萨拉•罗索建议重视速度和创造力:“有没有更快或更敏捷的方式来获得我们想要的结果?有没有创造性的替代方案?”

24.我听到了团队的问题吗?

作为一名经验丰富的用户研究领导者,Ximena Vengoechea以倾听为生(查看她对各种人的建议能成为更新利18lL好的倾听者).因此,当她面临决策的关键时刻时,她会试着去倾听浮出水面的问题,即使它没有被明确地说出来。“我试着弄清楚,我的压力、偏见和情绪可能会如何妨碍我理解团队的需求。”

当做出决定时,她会提出一个重要的问题,以结束循环:“我是否清晰地表达了我的计划和意图?”

Ximena Vengeochea的照片
作者和用户研究专家Ximena Vengoechea

向上和横向管理的问题

当你在一家快节奏的初创公司大量工作时,你很容易被困在地下室里——沉浸在自己无休止的任务清单中,以至于你忘记了对你的经理和跨职能合作伙伴来说什么是最重要的。用这些问题有效地管理向上和横向通过与你身边的人最关心的问题保持最密切的联系。

25.我知道现在对老板来说什么是最重要的吗?

与你的上司建立积极关系最明确的途径就是解决一直存在的问题他们晚上起来。这意味着经常自我检查你每周的行动项目是否与底线一致。使用Sara Rosso的这些提示作为你的指南:

我们的工作对老板最重要的问题有影响吗?

我和老板的沟通有多健康、多频繁?

我是否向合适的人展示了团队的工作成果?

我们是否以尽可能高的水平、尽可能早的时间和协作的方式分享我们的工作成果?

我们的工作是否得到了诚实和频繁的反馈?

26.我的团队被雇佣做什么?

Johnathan夜莺Raw Signal Group的联合创始人,建议每隔几个月问自己这个问题。”很容易完全陷入操作员的思维模式——救火、重构、管理涉众、调整时间表。这是保持一切顺利进行的重要工作。但平稳运行为了什么?有一种可能是,这个问题的答案能让领导者和她的团队清晰起来。这是一个很好的结果。但另一个很好的结果是,当答案是,‘我真的不知道。“很多领导者都没有。意识到这一点是对他们的鞭策,他们需要去弄清楚。”南丁格尔说。(要了解更多关于提升你的管理游戏,请查看Raw Signal Group创始人的战术阅读创建更好的管理培训项目.)

梅丽莎和乔纳森·南丁格尔的照片
梅丽莎和乔纳森·南丁格尔,原始信号集团的创始人

如今,即使是一个中小规模的团队也可能花费数百万美元。公司认为他们买的是什么?

27.如果业务是一个人,他们会从我的组织的优先级和努力中显著受益吗?

“我像许多组织和团队一样进行回顾,利用预定义的定量和定性信号和指标,如组织健康状况、路线图里程碑进展和创新目标。然而,简单地回答这些问题有时会妨碍领导者识别和推动最高水平的潜在影响。霍华德Ekundayo,工程总监网飞公司

当他问自己上面的问题时,他挑战自己和他的团队,用一个简单的是或不是来回答。他表示:“一个否定的答案通常表明,你需要进行创造性思考,建立跨部门合作伙伴关系,并与高层领导接触,以了解更多的背景,从而为如何将这个问题的答案改为肯定的战略展望提供信息。”

28.在分享、创造或采取行动方面,我一直在犹豫什么?

“作为一个以追求完美著称的人,这可能会有限制。完美主义阻碍了我们对工作的接触和意识,阻止我们以可能产生伟大结果的方式快速迭代,”Massela Dukuly说。“我们在LifeLabs的价值观之一是80%比0%好。不要等待完美——愿意很快和经常分享。寻求反馈,把事情摆在别人面前。我们得到的回报通常能让我们创造出更好的最终产品。”

29.电话另一端的人需要知道什么?

“在一家快速发展的初创公司,我注意到在试图传递信息上浪费了多少时间——无论我是信使还是接收者。我试着评估和我交流的人真正需要知道的最重要的元素是什么,然后把我的信息浓缩到那些最重要的要点上。艾丽卡洛公司生产与建设总监速记员

Erica Lowe的照片
埃里卡·洛,生产和建筑总监,斯坦诺

30.我如何推动团队之间的对话?

“我们试图将Drift的公司理念——一切始于对话——应用到我们的内部运作中。通常情况下,组织在竖井中工作,管理者在帮助不同团队彼此沟通方面发挥着重要作用。凯蒂·富特的首席营销官漂移

关注个人幸福的问题

为了你的团队,无论你是一个100人的组织,还是只是一个直接下属,你都必须这样做保持健康的情绪.当你精疲力竭或精疲力尽时,用这些问题来帮助你回到自我照顾的轨道上。

31.今天是什么激励了我?

“工作是紧张和情绪化的,你必须进行的所有环境转换都会让你进入一种被动反应的恍惚状态,”高管教练说艾丽莎科恩.她建议每天练习记下这些问题的答案:

今天是什么激励了我?

今天是什么让我精疲力尽?

我现在感觉怎么样?

考虑到这些,我下一步该怎么做?

“有时候,解决办法就是重新联系一位曾经有过粗暴互动的员工。有时你会发现你需要完成一项一直拖延的任务,有时解决办法就是出去散个步。或者吃午饭。融入自己可以帮助你纠正日常生活中正常的情绪波动它帮助你选择回应,而不是做出回应。作为一名经理,你的团队和同事会为此感谢你的。”

32.我对自己好吗?

尼基塔•米勒公司产品高级副总裁结婚她把这个问题写在了电脑显示器上的一张亮黄色便利贴上。“通常更容易陷入这样的问题:什么对我们的终端用户最好,什么对我们的业务最好,我如何推动这项计划?对于野心勃勃、上进的人来说,记住我们所做的很多事情都是为了管理不确定性,这通常是有帮助的。我们没有所有的答案——这没关系。记住要善待自己,也要和你的员工分享这句箴言。”

尼基塔·米勒的照片
尼基塔·米勒,The Knot Worldwide产品高级副总裁

33.我能从中学到什么?

First Round Partner说:“当事情不像我想象的那样发展时,我不会责怪自己或他人,而是试着变得非常非常好奇,寻找学习的机会。布雷特Berson.当他发现自己对某种情况感到沮丧时,他会求助于CEO教练的这些问题杰瑞报摊的作者。《重新启动:领导力和成长的艺术》.”

我怎么会串通一气去创造我说我不想要的条件呢?

该说的话我有什么没说的吗?

我说了什么没人听?

你说了什么我没听清的?

34.我今天忙吗?

Lattice公司的布雷特•温克表示:“在初创公司的环境中,很容易变得非常忙碌,但真正的挑战是找到工作中真正高效的方法。”他建议严格排列日历的优先级,明确哪些东西可以删除,而这些东西对实现你的月度、季度或财务目标没有任何进展。

35.我想练习什么?

作为孩子,无论你是练习一项运动、乘法表还是用乐器练习磅秤,通常情况下,我们花在练习上的时间比实际表演的时间多得多。但一旦我们进入职场,这种练习的概念很快就消失了。

这个问题来自Robel Yemiru公司产品和工程运营主管Benchling这句话很重要地提醒我们,职业发展依赖于实践——无论你是在实践一种尚未完全掌握的新工具,还是在实践一种传递反馈的新技术。

试着用Monty Fowler的这个问题把这种练习的心态带给你的整个团队:“这个月我们要培养什么新技能?”

封面图片由盖蒂图片/ Maciej Toporowicz