它始于市场的空白。
技术写作有多种形式。它可以很长很抒情《纽约客》．而且它可以是一口就能吃掉的大小——刚好够你随手拿去的新闻。我们发现的是缺乏战术叙事，需要引人注目的长篇写作，让读者拥有可以立即使用的工具和技巧，从而建立更好的业务。我们的反应是18新利登录．
到目前为止，我们的ceo来自杰夫•韦纳来了休斯顿来莱维伦这些公司都是工程领域的领导者，正在应对像亚马逊这样的全球最大技术挑战詹姆斯•汉密尔顿像Medium这样的大胆思想家杰森Stirman，以及可爱产品背后的杰出设计师薄荷而且Gmail．我们这么做只有一个目的:帮助卓越的企业家分享他们的见解和专业知识，以便下一波建设者能够成功．以下是我们今年发表的30条最佳建议的汇总。把它带进2014年你可能会成为下一个独角兽．
至于我们，我们才刚刚开始。
1）检查参考资料是否真实．
直觉联合创始人斯科特·库克他对雇佣的人很挑剔。30年后，他把这归结为一门科学——包括如何从背景调查中获得真相。事实是，人们都想表现得很好，所以几乎每个人一开始都会说候选人有多好。库克的建议是完全忽略这些开头的反馈。面试结束后，问这个问题:“在你见过的所有在这个职位上的人当中，以0到10分的评分，这个人排第几?”如果对方说7分，马上问他为什么不是9分或10分。库克说:“这样你就终于开始了解这个人的真实想法了。”他还会在每次电话结束时，询问对方是否有其他人可以评价候选人的表现。你离提供的参考越远，数据就越有价值。
Dropbox创始人兼首席执行官了休斯顿应该知道。当他申请的时候Y Combinator在美国，云存储已经是一个拥挤的领域。但他并没有被吓倒。尽管许多企业家认为他们必须第一个进入市场才能在某个类别中获胜，但事实几乎从来都不是这样。看看谷歌是如何击败Alta Vista、雅虎和Ask Jeeves的吧。休斯顿说:“事实上，做第一是有问题的。”“你创造了一个市场，如果你来得太早，你基本上就给别人留下了机会，让别人做得更好。”因此，他没有理会那些唱反调的人，在拥有2亿用户之后，Dropbox已经处于领先地位。
安迪Rachleff的创始人兼首席执行官Wealthfront在此之前，他是基准的资本．在观察了多年的不同策略后，他发展出了Wealthfront股权计划将股权与员工对公司成功的贡献联系起来。该计划的宗旨是:避免悬崖，将股权与突出的业绩挂钩(而不是里程碑)，投资于年度常青补助金，将长期任期和努力工作与所有权股权挂钩。瑞克莱夫建议:“鼓励员工考虑通过完成任务来增加他们选择的价值，而不是在完成任务后要求更多。”常青公司的拨款顺畅了授予过程，使员工永远不会陷入困境。“悬崖促使人们抬起头，考虑他们的选择。应该不惜一切代价避免。”点击这里查看该计划的幻灯片．
这是成为一个好老板的关键之一鲍勃·萨顿他是斯坦福大学工程学院的教授和管理专家。但最重要的是要意识到你自己和你的行为。当你掌权时，人们开始密切关注你的一举一动。与此同时，你开始因为公司的表现而得到比你应得的更多的赞扬和/或指责。这就是所谓的“放大效应”——它是如此强大，以至于数据显示，领导者往往要为15%的结果负责，但他们通常会得到50%的指责或赞扬。萨顿说:
当你成功的时候，你应该特别小心你会变成一个白痴。
“然后把它分解成一个执行计划，”他说托德•杰克逊他是Gmail和Facebook News Feed的主要产品经理之一，现在是一家Android初创公司的联合创始人封面．为了团结他的团队支持功能的改变，他会制作模型展示未来的样子，并用它们来讲述故事。为了重新设计News Feed，他将该产品个性化。“你们的朋友发布了这么多精彩的内容，”他告诉他们。“如果我们把它做得很好，让人们每天看的新闻是原来的两倍呢?”如果这种情况发生，人们在网站上花费的时间将是原来的两倍。人们会得到两倍的赞数，我们的收入也会翻倍。这是用户会喜欢的东西。这是你的朋友和家人会喜欢的。”杰克逊说，如果你能让工程师对未来感到兴奋，他们就会为实现它而努力工作。
6)摆脱运气。
“当你幸运的时候，那是因为你不知道会发生什么。推论是，如果你知道会发生什么，那就没有运气可言。没有不确定性，也没有风险。”大卫·弗里德伯格的创始人兼首席执行官气候集团相比运气，他更看重确定性。今年，他以10亿美元的价格出售了自己的公司。当然，每一项业务都有一定程度的风险。你不知道你的市场走向如何，你的竞争对手在计划什么，甚至人们是否会买你的产品。但你对这些不确定性的认识越多，就越容易把它们排除在外。弗里德伯格说:“识别未知，减轻未知。只有这样，你才能实现你想要的结果，增加公司的价值。”
传统的管理从未完全认同杰森Stirman．事实上，在博客平台上媒介在美国，他正在帮助创造一种没有经理的文化。但在此之前，他在Twitter管理着自己的工程团队，并发现了自己的一些领导技巧。“我听说我团队里的某个人和另一个团队里的某个人发生了问题，导致一切陷入停滞——只是因为他们彼此不喜欢。我想，如果我把他们召集到一个房间里我们什么都谈，唯独不谈手头的问题呢?当我们这样做的时候，我们进行了一些随意的交谈，他们发现了一些相似之处，在一个小时结束的时候，他们开始谈论如何解决他们的问题。这是一个让我夜不能寐的冲突，一旦他们有空间作为人联系起来，问题就解决了。我想，天哪，这是一种超级力量。”
优秀的面试问题关注于候选人贡献、行动、决定和影响的具体例子尼尔·罗斯曼他曾担任亚马逊和Zynga的技术副总裁。他建议求职者针对每一个项目或成就提出以下问题:
你的工作背景是什么?
给了你什么任务?
你采取了什么行动?
你测量的结果是什么?
为了获得最好的结果，只请那些在之前的公司从事过重要项目和产品的人加入，即使他们没有成功。罗斯曼说:“你需要在重要团队工作过的员工。“像微软这样的公司确保让最优秀的人才开发最知名的产品。”
布鲁克Hammerling坚持认为的创始人酿造媒体关系在获得媒体关注方面，他已经成为初创公司的首选耳语者。如果她有什么建议的话，那就是:找到你公司的故事，并坚持下去。为了帮助客户明确他们要传达的信息，她把利益相关者分开，向他们抛出有关产品的问题:“你是什么?你为什么?你是谁?你在解决什么问题?为什么人们现在要关心这个问题?”每个人都说了什么?区别在哪里?重叠在哪里?这就是故事是如何形成的。 But a startup can run this strategy without an agency or communications team. “Come up with your own ideas, compare notes, develop it together,” says Hammerling. “You might end up somewhere you didn’t predict.”
乔纳森·罗森博格定义了谷歌近10年的产品战略。他为优秀的管理者制定了许多规则，但领导力的基础必须是透明度。“在谷歌，我们的默认模式是共享所有信息，”他说。“我们努力赋予每个人平等的权力。在互联网时代，力量来自于分享信息，而不是囤积信息。”员工喜欢被信任，讨厌被惊喜。完全透明的政策满足了这些需求。罗森伯格的经验法则是:
用数据来支持你的观点。你不能通过说“我认为”来赢得争论。你只要说:“让我展示给你看。”
11)当心复杂性成本。
“优秀的工程设计是找到最具成本效益的解决方案来解决问题，无论是用金钱、时间、士气还是失去的机会来衡量，”他说克丽丝盖尔公司的工程副总裁大声抱怨说．“但有些成本不像其他成本那么明显。其中最危险的未经考虑的成本是复杂性成本——为了解决问题，你通过复杂化功能或技术积累的债务。”一个做20件事的应用总是比一个只做一件事的应用更难重构，所以修改它的代码将花费更长的时间。在软件工程中，产品设计和实现都引入了复杂性成本，但是项目经理、质量保证和开发人员都应该在看到复杂性成本时做好准备。如果他们不这样做，成本就会转嫁到用户身上，最终你可能会因为添加太多而失去用户。
12)雇佣来创造你想要的文化。
“没有比雇佣员工更好的方式来加强文化和价值观了，”他说布雷特伤害的联合创始人和前首席执行官BazaarVoice．你选择带进团队的人很有说服力，突出了被认为对组织最有价值的特质。这同样适用于解雇。“如果你解雇了才华横溢的混蛋，这对所有人来说都是在说，‘这是不能容忍的。’如果你雇佣了真正有激情、热爱你的职业的人，你的职业就会自我发展。”
13)尽早快速做出决定。尤其是涉及到人的时候。
“员工为你工作的时间越长，就越难改变他们的行为，”他说Michael Lopp他是哈佛大学人事部门的主管Palantir．“你不处理某件事的时间越长，解决它的可能性就越小。”洛普在博客圈被称为兰德斯(rand)，在管理绩效和知道何时解雇员工方面，他已成为某种程度上的专家。他的第一条建议是:“一旦发现情况出了问题，就立即修复。”最终，糟糕的表现会让你付出比你想象的多三到五倍的代价——包括你作为领导者的信誉。
如果你领导一个团队，你的工作就是你的员工。
14)思想的多样性并不是绝对的好东西．
马克斯·莱佛青以许多事情而闻名，其中包括建立了科技史上最好的工程团队之一贝宝．他反直觉的观点是:当速度是创业公司最有价值的武器时，思维的多样性可能会减慢创业公司的速度。“独自工作是最有效的运作方式，”他说。所以，当你开始成长时，只有保持团队规模小、步调一致，才能坚持这种精神。“当软件团队浪费时间争论使用哪个版本的Python时，它就失去了灵活的优势。”为了组建这样一支早期的、志趣相投的团队，莱夫钦听取了联合创始人的一些建议泰尔例如他记下了他在大学里认识的每一个优秀的人。他说:“结果是一份约有30人的名单，我们最终雇佣了其中的24人。”“然后，这个团队被迫减记所有聪明的人，他们知道自己绝对有信心我们永远不会招到人。我们像女妖一样追赶他们，他们最终会崩溃。”
“很多人说不要解雇优秀的工程师，但他们错了，”他说乔树桩，首席架构师DiggSimpleGeo的联合创始人。"一个混蛋就能摧毁整个团队"你应该立即解雇他们，他说。在那之后，对付那些有英雄综合症的员工。“你知道，就是那种周五离开，周一回来就惊呼‘嘿!我重写了整个网站!’”当英雄们离开去做他们自己的事情时，他们会耗尽或摧毁团队活力。Stump规定了强制性假期。最后是技术狂热者。“那些认为每个螺丝都需要用Rails拧紧的人。 If you allow your engineers to become zealots, it will force you down a path of only hiring specialists. You don’t want to get into arguments around technical religion. You want to use the best tool for any given problem.” Keep an eye out for zealotry and require flexibility.
16)做一些没有规模的事情是可以的．
Airbnb几乎没有。早期，他们有很多上市公司，但没有人出价，增长停滞了，他们也不知道为什么。当创始人之一杰发现了一个规律，照片都很烂。他说:“你甚至都看不清自己会为什么付钱。”解决方案(由顾问提供)保罗•格雷厄姆):去纽约，租一台高级相机，换掉业余摄影。这个决定没有数据支持。他们就这么做了，一周后，结果出来了:改进图片使公司的周收入翻了一番——这是近一年来他们看到的第一次改善。最初，Gebbia说团队认为他们所做的一切都必须是可扩展的。只有当他们允许自己去试验一些不可扩展的东西时，他们才遇到了一个转折点。
17)你需要一个使命和愿景。
大多数人将这些术语互换使用，除了高管的口头服务之外，他们都未能实现它们。但LinkedIn首席执行官杰夫•韦纳他深信，明确定义这两者并每天践行它们是该公司超过2亿用户的关键。愿景就是梦想，是公司的真正方向。这是你需要不断追求的目标，”他说。他将领英定义为“为每个专业人士创造经济机会”。另一方面，使命需要用具体的目标来表达，公司可以也应该衡量它实现这些目标的程度。按照这些原则，领英的使命是“连接世界上的专业人士，让他们更有效率、更成功。”许多初创公司只有一个或另一个目标，但不考虑公司实际业务的愿景是脱离现实的，也无法激励和组织在那里工作的人。
当大多数人招聘时，他们寻找的是一个三垒手，打击率。320，打出40个本垒打，120分打点，并赢得金手套，前说广场首席运营官Keith Rabois．“如果你认为你会在早期阶段雇佣这样的人，那你只是在自欺欺人。这意味着你需要雇佣那些不太成熟的人。如果你认为某个人有一天能打出。320的命中率，但还没有机会，那就雇佣他吧。因为一旦他们打出。320，你可能就打不动了。”拉博伊斯将这一理念付诸实践，在Square引入了一大批实习生。他说，在招聘的17名实习生中，有4名可能与前10%至20%的全职员工水平相当。只要能接触到这样的人才，整个项目都是值得的。
19)组建一个技能互补的团队．
作为创意实验室，比尔•格罗斯支持和咨询了100多家公司，监督了35家成功的ipo和收购。他说，要达到理想的目标，你需要组建一支由四种不同实力的人组成的团队，最好是人数众多:
企业家:有想法的人探索如何得到地面的想法。
生产商:推动项目前进并完成项目的实干家。他们生产产品，销售产品，并回答客户的问题。
管理员:计划、组织、设计协议的过程构建者。它们使你的组织在你成长的过程中平稳运行。
集成商:情感中心帮助每个人相处，即使他们对世界的看法不同。
在做重大决策时，你希望四个人都在场，而且四个人都是管理团队的成员。格罗斯说，至少，你希望这些特点在你的公司都能体现出来。
20)知道如何度过难关．
到第一年年底，潘多拉已经没钱了。创始人Tim Westergren一次又一次的推介会都没能成功，公司50人的核心团队在两年多的时间里都拿不到固定工资。回顾过去，Westergren将这种坚韧不拔归功于以下几点:每个人都对产品纯粹的热爱;对他的团队完全透明，不管事情有多糟糕;谨慎雇用那些在危机中会团结起来而不是分裂的人;他知道，作为一个领导者，他需要每天第一个上班，最后一个下班。这不仅仅意味着长时间工作——他甚至用自己的信用卡支付工资。如果你是一个苦苦挣扎的创始人，你就有机会给牺牲注入积极的色彩。
促进工作和生活的平衡有它的好处，包括降低招聘和运营成本，并为你的公司打开一个更大的，通常是更有经验的人才库，说调查猴子首席执行官戴夫•戈德伯格．它可以防止公司过度劳累和被挖走，还能让你更容易聘用到有家庭的优秀、经验丰富的高管。为了让这成为现实，戈德堡必须言行一致。如今，他下午五点半下班。“如果你想塑造一种文化，建立一个拥有多元化团队的工作场所，你需要用你的行动来证明这一点。”
22)让好的足够好。
“记住，‘现在的好’为以后的‘好’创造了机会，”他说Jeffrey Kalmikoff，首席设计师Betable．创始人、设计师和产品负责人都想追求完美，但这种态度可能会成为阻碍。为了继续前进，团队需要养成承担“设计债”的习惯——一系列调整和待办事项，最终可以使现有功能变得更好。当你以启动速度前进时，最重要的是要有功能。
完成胜于完美。在任何时候，都不存在一个产品比另一个产品更好的时候。
23)在高速增长中保持高招聘标准．
莱维伦他在很多方面都克服了困难——他是一个成功扩大规模的年轻创始人盒子10倍于10亿美元的生意，而不妥协文化。他认为，这种成功在很大程度上是因为无论招聘职位的需求有多么迫切，招聘时都要保持较高的门槛。为了不惜一切代价限制“绝望招聘”，列维制定了他称之为10人测试．“对于你所雇佣的人，你希望他们成为公司的前10名员工吗?””他问道。“如果你要招聘第400名员工，你仍然希望这个人在最初的10名员工中。你没有理由放松你的标准。人们这么做是因为需要速度和增长，但如果你采取了正确的流程，你就不必这么做。”
许多研究表明，如果50%的参与者是女性，人们在数学和科学活动中会表现得更好，这使得性别分布成为一个关键优先事项。这是绝对正确的Etsy该公司的女性工程人员在一年内增加了500%。它的主要策略是:为女性提供奖学金，让她们参加为期三个月的黑客学校(Hacker School)强化培训项目。立即，来自女性的申请激增，该公司仅在去年就招聘了8名员工。Etsy首席技术官凯兰Elliott-McCrea他说，这些拨款在使公司更欢迎女性方面发挥了很大作用。如果你有兴趣创造一个性别更平衡的员工队伍，他有以下建议:
要严肃，但要有吸引力。让他们明白，标准仍然很高。
抓住机会雇用更多具有广泛技能的初级工程师;高级女工程师很难找到。
要清楚地表明，面试过程是一个综合的过程，而不仅仅是证明你有多聪明。
25)给人们“周日测试。”
条纹即使是最优秀的候选人，如果他们不符合公司的工程文化，也不会聘用。有话直说吧，CTO格雷格·布洛克曼使用了周日测试:“如果这个人周日独自一人在办公室，你会更愿意进来和他一起工作吗?”如果答案不是肯定的，那就不要雇佣他。在短期内，你可能会错过一些真正优秀的人，但你必须做长远打算。”
雇佣坏人会影响你未来雇佣顶尖人才的能力。
小型初创公司的需求与Square或Dropbox等公司大不相同。正确的安全策略，Evernote首席技术官戴夫Engberg指三倍规则。基本上，当你的公司从3个员工增加到10个，或者30个员工增加到100个，整个趋势都会发生变化，会有很多新的考虑。在每个阶段都有一些聪明的方法来保护公司的数据，但Engberg特别推荐了一条规则，以确保你的努力是正确的:“只有当实施安全措施的成本低于你要保护的风险时，才做一些事情。”否则，你很容易误用你应该用于产品开发的宝贵资源。
去年，真诚推出了五款成功的产品，之所以可能是因为它实际上发布了近15款产品——有些只是在幕后。高速发展使公司能够更多地了解客户想要什么，以及如何以更低的成本交付产品。但是,正如首席执行官马特Brezina建议，要达到这个速度需要一些技巧。首先，他建议测试非品牌产品。创建一个单独的开发人员帐户并交付产品。你会看到人们如何使用一个没有正式发布的应用程序。在将产品推向主要市场之前，Sincerely甚至在加拿大进行了测试，以充实想法。其次，在面向iOS开发之前先在Android上进行测试。Brezina说道:“iOS应用需要花费更长的时间才能获得批准，这是一个阻碍因素。“在Android平台上，你可以在几小时内在Play Store上发布一些内容。所以在你的Android应用中测试一些小的改变，然后在iOS上执行这些改变是值得的。”
28)不要回避短期招聘。
前岩融首席执行官(现任雅虎产品副总裁)Eric Vishria有切合实际的期望。他知道几乎不可能找到在各方面都完美、令人惊叹的候选人。即使你知道，雇佣他们也是一个长期的机会。他说:“相反，你应该雇佣在几个对你的业务最重要的领域有实力的人——在对你影响最大的领域有世界级水平的人。”“当你在找人的时候，考虑一下你的短期需求。不要考虑两年后你需要什么。12个月后，这个人可能会扩大规模，你的业务可能会发生变化，你可能不得不更换他们。这些都是生活的事实，但如果你不这么做，你甚至活不到12个月。”
2013年是重要的一年杰夫Bonforte这位经验丰富的公司创始人刚刚推出了自己的最新产品，Xobni雅虎。他的董事会帮了他很多忙，但他花了多年时间才学会如何有效地利用董事会成员和会议。他的第一条建议是:不要把时间浪费在害怕上，让董事会为你工作。“当我知道董事会是来帮助而不是评判的时候，我就更擅长提出要求了。”他开始给董事会成员布置作业——从介绍投资方到招聘顶级员工的一切事情。令他惊讶的是，他们竟然接受了这个有用的机会。邦福特说，要大胆。“你可以告诉董事会你需要什么样的人才，让他们帮你去找。”
30)庆祝你的胜利。
“确保你和你的团队庆祝胜利，即使胜利很小，”他说SinglePlatform创始人兼首席执行官威利Cerilli．“我知道作为CEO压力很大，但你必须和你的团队一起庆祝。尽早设定目标，这样你就能让团队对他们实现目标的能力和你恰当设定目标的能力建立信心。”考虑到这一点，Cerilli每周向整个公司发送电子邮件，详细说明每个部门的目标。如果达到了目标，团队就会庆祝。场景。他们在办公室敲锣。这是有仪式的。为了说明这一点，他引用了魔术师约翰逊的话:
重要的不是你能否成功，而是你能帮助多少人成功。
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