简介
在他的职业生涯中，马克Frein从经营一家领导力发展咨询公司，到获得教育学博士学位，再到担任兼职教授教授组织理论，她的工作无所不包。但在过去10年里，他划出了一个标志性的工作重点:担任首席人力资源官，负责在风投支持的初创公司建立人力资源功能。
在Return Path工作了三年之后，Frein于2017年加入InVision，当时该设计平台约有250人。接下来的几年里，他建立了人力资源部门，在他任职期间，公司发展到近900名员工，并推出了绩效管理、发展、总奖励、入职和人员分析等项目。2020年初，弗林加入了他的最新冒险λ学校担任首席人事官兼校友项目负责人。
很少有人能够在这么多不同的领域组建多个创业团队。为了深入了解他多年来积累的一流人力资源管理经验，我们与弗林坐下来，就他作为首席人力资源官的经验教训进行了交谈——很快，一些模式浮出水面。
弗林说:“我去过的每一家公司，如果我负责人事部门，有几个基本原则对我来说非常重要:创造良好的员工体验，让员工感到被关注和被倾听，创造一个让人们感到发展的环境。”
在这次独家采访中，他向我们依次介绍了这些元素，向我们展示了他如何从基础上构建人员功能的剧本。弗林概述了优秀的员工体验是什么样子的，并为培训经理和培养人才提供了经过检验的实践。
他分享了很多更多的哲学思考——比如，为什么领导是一种关怀的实践，为什么监督从根本上是关于发展的。但也有大量的战术金块，从如何定制员工入职到他的独特方法来跳过关卡。我们认为，这本书对创始人和创业初期的人都特别有帮助。领导者们试图为这一功能打下深思熟虑的基础，但形形色色的经理们在离开时也会带着实用的指导和深思熟虑的观点，以备日后使用。就让我们一探究竟吧。
规则1:通过构建与公司相匹配的员工体验，让员工感到与公司的联系
要想弄清楚一个优秀的员工经历是什么样的，人们自然会去寻找灵感。但弗林建议采取不同的策略。“每个人都会指出他们认为在这方面做得很好的公司。例如,Netflix著名的培养人才的文化平台,”他说。“但问题是，你不能复制粘贴他们的做法，使他们的情况正常。在Lambda，我们的情况完全不同——不同的公司，不同的文化，不同的价值观，不同的人才基础。没有其他公司的曲奇饼干食谱。真正重要的是弄清楚是什么驱动着价值观和文化你的公司,”他说。
”这就是为什么我的人的哲学总是从公司的战略开始．我一直在思考的一件事是，人事团队或人力资源部门如何才能创造出与公司的目标相匹配的员工体验。”
在很多方面，建立一个伟大的文化就是让员工的经历与公司的竞争定位相匹配。
这可以采取几种不同的形式，并且应该渗透到人员团队工作的各个方面。弗林说:“我们要找到所有的方法，帮助人们在很早的时候就感觉到自己与公司的使命和价值观有联系，并让他们感到彼此之间有联系。”“我们试图非常早、非常深入地让人们认同公司的不同之处。因为从根本上说，公司文化和公司价值观——无论你用什么词——都是公司特有的体验。”
在这里，他分享了几个他如何在自己的角色中运作这一哲学的例子:
人团队的方法:
“在InVision，我们所做的许多文化工作的定义之一就是设计和用户同理心。因为InVision是一个领先的设计平台，我们将用户研究和设计思维的概念应用到我们构建人员功能架构的方式中，甚至应用到我们为员工推出的内部服务的创建中，”弗林说。(正如他所分享的这篇帖子这扩展到通过在人员团队中雇佣UX设计师，建立员工手册和学习门户的可视化原型，雇佣一个敏捷的项目经理，并通过谈论“发布”、“迭代”和“用例”来拥抱设计思维的语言。)
当然，在Lambda School，有不同的风格。“我之所以如此兴奋地来到Lambda商学院，原因之一是我们身处教育的世界。我们存在于这个世界上，是为了帮助人们成为最好的自己，帮助人们在科技领域获得职业生涯。我们的创始人兼CEO奥斯丁奥尔雷德我曾在一次全员大会上说过，这应该同样适用于我们Lambda的员工。”“因此，当我们开始让员工发挥作用时，我们把重点放在了学习上——我们自己在公司是学习者，然后也完成了我们的教学任务。当我们构建人员功能的架构时，我们正在考虑它如何支持一群人的持续发展，而这些人反过来又试图帮助数以千计的未来数据科学家和工程师的发展。”
弗林补充了他职业生涯中的另一个例子。“多年前，当我经营自己的咨询公司时，我们有一个客户，是世界上最大的矿业公司之一。出于显而易见的原因，安全对他们来说是极其重要的。”“因此，当我们与他们合作时，即使是学习财务知识，或培训如何给出和接受反馈的经理，我们也会将安全和安全文化的各个方面结合起来，只是为了让他们深入了解这家公司的价值观。”
这并不是说在初创公司中构建人员功能的程序在不同的公司之间是完全不同的，而是你将程序连接到的重点和内容是非常不同的。
你雇佣谁:
“在InVision，我们有很强的设计倾向。在Lambda，我们有很强的学生倾向。所以，虽然你可以说这两件事都是围绕以客户为中心的共同价值观，但你可能会因此聘用不同类型的人。”“所以在InVision，我们有很多人都有设计背景之类的即使他们不是真正的设计师。在Lambda，我们有一群具有某种教育背景的人，即使他们不是教授学生的人，”他说。
这些差异的影响呢?弗林说:“因为很多人都有教育背景，我们在这里做的一些事情和我过去做的不一样。”“我们正在推出一些项目，重点是利用公司内部的人才。例如，我在Lambda的第一个月，我在Slack上询问我们在主管发展方面做了什么，比如反馈。至少有六名经理联系我说，‘我很愿意参与我们的思考和推广方式。“所以我们有一些已经是员工的人，他们有经验，也有兴趣帮助把这些事情推广给其他同事。”这并不是发生在每一家公司的事情。”
你想要利用你看待公司的方式来看待人才。
新员工培训:
初创公司的竞争优势也可以融入到新员工的体验中。“在Lambda，我们已经设计了我们的第一个版本的新员工入职，特别是我们的一些关键的高级雇员，我们要求他们做一周的学生。所以你要通过员工入职培训，然后我们会让你去坐在我们学生的座位上，真正感受一下。”
他说:“在InVision，我们让刚入职的员工使用InVision的产品套件来设计他们自己的网页应用模型。即使他们进入财务部门或人力资源团队，即使他们永远不会再接触这个平台，我们也希望他们站在客户的角度思考问题。”
常见的线程吗?“我们能让他们真正对公司影响的人产生共鸣吗?”如果我们能让他们感受到公司另一端的体验，这将非常有力地转化为对公司的理解。”
如果你想让这些价值观存在于公司中，那就把它们添加到你培养和评估员工的每一个接触点上。如果你把它们融入到所有这些接触点中，这些价值观就会真正有力量。如果他们只是挂在墙上，他们不会为你的公司文化做很多工作。
规则2:通过培养管理者的同理心，让员工感到被关注和被倾听
“对我来说，确保员工明白，作为管理者，他们最重要的角色之一是确保他们的员工得到倾听和同情，这一点非常重要。在屏幕上更难。要想打通并与另一端的人建立联系，需要付出更多的努力，”弗林说。
“但我们希望在工作中做完整的自己。我们希望被当作一个人来对待——我们的名字第一，我们的角色第二。这就需要加强文化和领导力。所以我可能在每一个我进入的公司里宣扬和谈论的事情之一就是领导者如何建立同理心?领导者如何创造一个地方，让他们的团队感到真正的自己?”
这些对任何领导者来说都是棘手的挑战，但弗林带着他几十年作为人民领袖的经验来分享一些幕后机制营造这种同理心的氛围．
如何为同理心而招聘:
“有些领导人在自然地创造安全环境方面非常有天赋。有些领导人不是这样的。但也有一些领导人并不关心这些。”“我可以帮助一个关心这个问题，但可能没有天赋的领导者在这方面做得更好。(稍后再谈)“但我还没想好怎么让不关心这件事的人关心这件事。”
出于这个原因，弗林在招聘过程中非常重视同理心。由于在面试中很难弄清楚，他提出了自己最好的建议:
创造对话，而不是制造尴尬．“我试图很快进入一种自然的对话，试着达到这样一种状态:你不会觉得自己是在台上接受采访，相反，我们只是有一个非常好的来回交流。谈话的一些内容包括让你自我评估自己的问题——你的表现、你的职业经历、你从成功中学到的东西、你从失败或失败中吸取的教训。”
表面谦卑。“我记得当我参与设计一个销售招聘流程时，我们加入了一系列与失败相关的问题。优秀的软件即服务销售人员非常自信，但我想看到的是，他们有能力谦逊地自我评估。”“你会看到他们是否能够选择一个故事，让他们真实地讲述他们在挣扎中所学到的东西，以及他们是否至少能够保持谦逊。如果他们很谦逊，他们几乎肯定会有同理心或有同理心的能力。如果他们实际上无法谈论他们可能做错的事情，这对我来说是一个警告信号。”
推送过去练习过的故事。作为准备过程的一部分艰难的面试问题在美国，每个求职者的脑子里都有一个他们失败的故事。面试官怎样才能摆脱这种惯用的伪装呢?“你可以从‘给我讲一个你不顺心的故事’这样的行为问题开始，但真正能帮助你深入一点的一些后续问题是:‘跟我说说这对你的影响吧。你是怎么感觉“当你问他们对一件让人纠结的事情有何感受时，你真的能抓住他们的心。有时他们会一片空白，甚至不记得自己的感受。或者他们对你关心他们的感受感到惊讶，或者他们甚至不知道如何回答这个问题。”“我发现相对容易看到有人有一个关于失败的恰当故事，但他们没有真的想想这是一次失败——小心当你问他们的情感之旅时，他们会说不出有感情的话。”
如果一个候选人不能触及自己的情绪，也不能对失败的经历进行自我反思，那么他们也不太可能创造出一个让下属能够触及自己情绪的环境，尤其是作为一个领导者。
如何培养同理心:
回到培训那些心地善良，但还没有同理心的领导本能的那部分。弗林坦白了多年来对他有效的方法。
“最重要的是练习。这就是为什么几乎在加入一家公司的头6到12个月内，我就已经启动了一个管理发展系列。我通常从自己领导开始，当我达到一定规模时，如果我能雇到一个L&D经理，我会把它移交给其他人。”“但对我来说，让第一轮管理培训顺利进行的最重要的一点是，我们关注的大部分内容是同理心。我们如何才能深入倾听彼此和人民的心声?你怎么能练习呢?”
他向我们讲述了他最近是如何在Lambda School应用这种方法的。“在加入Lambda的头6个月里，我与一些经理启动了我的第一次管理会议。我从我的旧箱子里翻出了这些我在拥有自己的咨询公司时录制的视频。”“在这些视频中，我找了一些和我一起工作的人，让他们讲述一个他们真的很空白的故事——空白是一种强烈的情绪。给我们讲一个你真正感到愤怒、悲伤或快乐的故事。”
这种方法来自于对情感的研究。“当人们讲述一种强烈的情感时，他们通常会再次感受到它，或者至少他们不得不再次处理它。你可以在视频中看到其中一个特别生气了，又开始生气了。另一个则更符合她的情绪。她没有生气，但你可以看到她在处理，”他继续说。
“所以我把这些视频给我的管理班学生看，让他们对自己看到的东西感到好奇。我真正做的是专注于在他们想要判断的时候阻止他们．因为班上有很多优秀的管理者仍然无法抵制诊断和修复的冲动，一种“哦，我知道该怎么对付这个人，他需要做什么”的反应。但这是在我们搞清楚问题可能是什么之前就试图解决他的问题。所以让我们后退一秒，谈谈我们所看到和听到的。”
在这里，弗林提出了一个值得信赖的比喻。”管理者解读情绪的能力有点像训练自己成为一名侍酒师。你学会了一种全新的语言。这是愤怒吗?这只是挫折感吗?那个人现在是在接触他们的情感吗?通过训练，你会发展出一些词汇，这些词汇会帮助你后退一步，而不是做出判断。”
如果我能开始让人们真正锻炼自己的肌肉——先好奇后判断，先倾听后制定行动计划——我知道我能让他们走上一条路，成为有同理心的领导者和出色的倾听者，为人们创造非常安全、透明的环境，让人们感到被关注和被倾听。
快速提示:除了参加或发展自己的培训，弗林建议将Brené Brown的工作作为起点。“这是很容易理解。她的TED演讲同理心和倾听可能是我最快的资源——它们都很有名，也很好。同时,戈尔曼对情商的研究是一件标准的、非常强大的作品，”他说。
如何用同理心来发泄:
弗林指出，这种同理心的方法不仅适用于招聘和发展实践，也适用于员工在公司的最后阶段。”对我来说非常重要的是，我通过关心他人来锻炼我在工作场所的指导能力．当我必须惩戒某人时，当我必须解雇某人时，我会以一种关心的态度去做。”
我想为之工作的组织从入职到离职都是关怀员工的。
“这很容易让人失去人性。人们很容易耸耸肩说，‘这是个人才市场，他们很快就会找到另一份工作。’一旦你开始走下坡路，你就很容易一而再再而三地这样做，并认为人是可以替代的。”
在这里，他为我们提供了一个窗口，让我们了解从同理心的地方解雇一个人可能是什么样子。“当某人在某个职位或公司已经走到尽头时，你需要明确。好的，基本的射击技术他说:“我们要尽快做到这一点，不要拐弯抹角，不要为不得不这么做而道歉。”“但你能做的就是同情他们。”
弗林提出了第一步:“以应有的庄重出席。如果你走进一场解雇谈话，然后给自己打好心理准备，说‘这个人不行，我来这里是为了确保这家公司唯一重要的是顶级人才’，那么你在解雇谈话中表现得缺乏人性的可能性就会非常高。”
至于如何处理谈话本身，弗林提出了以下想法:“我会直视对方的眼睛。我会等着让他们喘口气。在我自己的思想和内心，我会让他们坐在那里听这个消息，并提醒自己，我关心他们对此的反应是很重要的——这意味着他们可能会生气，他们可能会非常难过，”他说。
弗林分享了一个在现实对话中似乎很有帮助的方法:“经理走进来说，今天是你的最后一天。然后我和那个人在一起，就像和人力资源部门一样，告诉他们接下来会发生什么。这个人非常情绪化。我记得我告诉自己，”我要把所有的权力还给这个人。我要让他们决定什么时候谈话结束。”我看了看我的日历，确定我有很多时间。当然，这是在一个合理的点上。但我心里想，‘我不会试图挂掉这个电话。我会告诉这个人关于被解雇的人力资源交易的基本情况。但我基本上会在这里陪着他们，’”弗林回忆道。
“所以我回答了他们所有的问题，有一次那个人说，‘你没有什么需要去做的，或者没有什么更好的需要去做的吗?’我说，‘不，只要你需要我，我就在这里。这完全改变了他们的举止。我的意思是，想想看，你刚刚被解雇，你可能会感到很长一段时间以来最无力的感觉。即使是像这样简单的事情，“哦，他会一直在这里和我通话，直到我也觉得结束为止”，也会让事情发生一点变化。这会让被解雇的人感觉很好吗?不。这会让人对那种情况有不同的感觉吗?绝对。”
规则3:记住监督=发展，确保员工成长
员工敬业度的另一个关键指标是什么?当人们觉得他们可以成长，他们已经成长了。弗林说:“我们有充分的理由相信，当人们在一家公司工作时，他们最看重的事情之一就是公司是否在成长——当人们感觉自己在学习时，这就会带来参与度的最高峰值。”
在这里，他向我们介绍了管理者和员工领导者可以使用的工具，以在每个接触点加强这一点。
处理跳过关卡中出现的人际关系紧张:
“人们可能没有足够的跳过关卡，也可能没有以真正有帮助的方式进行。出于几个不同的原因，我通常会尽可能长时间地坚持跳过关卡。”(因此，弗林估计他在过去几十年的职业生涯中可能做了数千个跳过的关卡)“首先，它让我与下属的每个人保持联系。其次，这也有助于确保我的直接下属知道，我以一种友好、开放的方式让他们诚实。”
到目前为止，这是一款标准的游戏，但我们发现Frein的许多跳过关卡的方法都是出乎意料的。”我不会走进去，用一大堆问题来打击这些资历较浅的员工。相反，我会说，‘这次100%属于你。如果你真的没什么可谈的，我会问你一些问题，但我把这段时间完全当做你的时间。这意味着你可以问我关于我们生意做得如何，我对团队的愿景，你在工作中遇到的困难，或者你的事业。你拥有这段时间——包括如果你想取消它，”他说。
“在我们公司工作的新员工通常需要一些时间来适应这一点。我们第一次或第二次见面时，我知道我可能不会得到什么。但最终，事情开始浮出水面。”
跳过关卡并不是作为他们的执行主管，向他们抛出各种探索性问题。这恰恰相反——给他们一个完全掌控麦克风的机会。
当谈到如何处理这些谈话中不可避免地出现的问题时，弗林分享了他的观点:如果跳过级别的人说，‘我在努力处理你的直接下属’，那么我就会问他们到目前为止都做了哪些尝试，以及下一步打算做什么。我可能会逐渐进入教练模式，但我不会说，‘让我拿着这个，然后去做点什么。’即使我有那种感觉——说实话，有时候我确实有那种感觉，”他承认。
“但我没有这么做，因为我想告诉公司里的每个人，当事情不是他们想要的样子时，第一步是开始尽可能地为自己解决问题。我不想让他们沉迷于这样的想法:‘我要去抱怨我的经理，我知道马克会去冲那个人大喊大叫。’这就造成了信任的缺乏，也会造成一种情况，即人们不愿意承担与自己的经理沟通的工作。”
当被要求找出他经常在这里看到的问题的模式时，弗林说:“80%的情况下，问题是关系沟通的问题．而是人们不能谈论什么对他们来说是重要的。这是一种因为有人拒绝我而不被倾听的感觉，或者是一种不被尊重的感觉，因为经理对一个人的意见或生活环境不感兴趣。这是人与人之间沟通的失败，而不是过程或事务性沟通的失败，”他说。“如果有效的话，补救措施通常都是坐下来，进行一次更直接、更关心的交谈。”
在职业对话和教学中给出建议，而不是在1:1秒内分配任务
“在人们强烈地感到自己在发展的环境中，重要的一点是它们也是安全的。你能做的最好的事情是帮助人们感觉他们在一个伟大的职业轨迹上让大家可以公开谈论职业认真地问自己下一步该做什么”,Frein说。
“如果你让他们觉得，‘哦，当我考虑我的角色或我的职业时，我最好不要真的告诉任何人，因为它会被用来对我不利。’你通常会让最政治的人在组织中获得晋升——因为他们意识到他们。说他们想要什么比他们实际想要什么更重要感觉,”他说。
“相反，你必须创造一个环境，让别人对作为经理的你说，‘我很挣扎，因为现在我越来越厌倦我的角色，但我还能做些什么吗?’如果你创造了一个这样的环境，你最优秀的员工就会愿意留在那里，尽自己最大的努力。”
以下是弗林试图在团队中培养这种开放文化的方法。他说:“对于我的导演和跳级，我尽可能早地了解他们在思考自己职业生涯的旅程中处于什么位置。”“也许我的一个下属离首席人事官只有一步之遥。也许在这种情况下，他们并不完全清楚自己想要走向何方，但我希望他们能够清楚地表达这一点。然后我会问一系列问题，逐渐帮助那个人看清自己。你在哪里找到最大的快乐?你最大的贡献在哪里?在你的一天中，你会在哪里感到非常兴奋?”
职业对话的艺术在于帮助一个人找到自己的答案。
弗林说:“当他们自己看到这一点时，如果可能的话，就应该让他们参与一些工作，培养他们对这方面的兴趣。”在他看来，这一切都是为了后续工作。“当我开始理解他们对下一步想要什么有多具体时梯子上的横档，即使是横档——然后我试着把它融入到我的几乎每一次谈话中。你觉得我们上次谈的怎么样?你试过那块吗?结果怎么样?”
原因如下:“我认为监管从根本上来说就是发展。很多人可能会想，“嗯，作为主管，你不是要确保他们完成工作吗?”这就像，嗯，是的，当然。但这是监管中比较容易的部分。坦白地说，监督工作最难的部分是培养你的员工”,Frein说。
“因此，在我进行的大多数对话中，或者至少是试图进行的对话中，都有这样的一面:‘我知道这个人即将成为人事主管，我们如何才能在几乎每次交谈中让他们从我的角度看到世界的样子?慢慢地让他们了解我所生活的世界，即使他们还没有完全适应。”
这一点也渗透到了弗林的研究中作为经理，每周1点1分．”我如何利用1:1作为教学的机会?我可以通过Slack消息给他们工作。在这段时间里，我想谈谈他们在想什么，我想让他们把事情摆到桌面上给我看。如果我每周都和我的经理一一沟通，等着拿到我应该做的事情清单，那只会让我充满恐惧，耗尽我的精力，”他说。
我倾向于认为，一个经理每周与员工一对一交流的最糟糕的方式之一是给他们工作。我想知道我的直接下属做得怎么样，我能做些什么来帮助他们。
把体面作为发展计划的核心
弗林说:“当我想到一些真正神奇的事情发生时，帮助人们感到他们真的成长了，在某些情况下，这甚至与项目的设计无关，与环境有关。”“共同的主题是一个人在个人生涯中所处的位置和在职业生涯中所处的位置之间的联系。”
举个现实生活中的例子。“当我经营自己的咨询公司时，我的一位总经理以对员工非常严厉而闻名，他甚至为此感到自豪。他参加了一个管理发展项目，我是他的教练。有一次他对我说，在我的人民面前，不示弱非常重要。所以我问了他一些问题，给他布置了一些任务，其中一个任务就是让他回家，在餐桌旁听取家人的反馈。就问一些简单的问题，比如，我什么时候状态最好?我什么时候不是最佳状态?“他回到我身边，真的很震惊。他没有详细说明，只是说，‘你知道，我需要做出改变。我意识到，我在工作中树立自我的方式也是我带回家的东西．我教会自己管理我的人的方法就是让他们害怕我。我不希望我的家也是这样。’他在自己的管理风格上做了180度大转弯。”
弗林拿走的教训是什么?”多年来，当我对人进行最成功的深度开发时，几乎总是在我们在工作场所所做的工作是为了成为一个好经理或好队友，是为了成为一个更好的人的时候抓住他们,”他说。
在我们的生活中，我们都在努力成为一个正直的人，而在工作场所最好的发展往往只是探索与他人相处正直意味着什么。
“我知道这听起来有点傻，但这是关于我们如何对彼此好?工作压力很大。它把我们置于奇怪的境地，我们感到竞争，我们可能会有政治潜入。如果我们要发展彼此，让我们以一种将体面、关怀和慷慨注入队友和工作场所的方式来发展。在此基础上，你可以创造奇迹。”
这篇文章是对马克·弗林在我们的新播客“深度访谈”中露面的简要编辑总结。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．
