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23战略性公司建设的经验教训,从规模和概念中学到的

一些创业公司的经营者有一条清晰的道路,一个易于遵循的职业发展道路。特别提款权到销售经理到销售副总裁。SWE→工程总监→工程副总裁。市场部经理致首席营销官。其他人的简历就很难确定了。以更难以捉摸的“业务”人员为例,他们通常是初创公司早期雇用的第一批非工程人员。他们是通才,可以在产品、运维、业务开发方面发展得很好,甚至可以涉猎数据科学或开发人员宣传。如果你是一名有抱负的初创公司领导者,属于这类人,那么为自己的职业规划更广阔的道路通常是一件很有挑战性的事情。

而在桌子的另一边,它也可能同样黑暗。从创始人的角度来看,引进这类人才标志着创业公司的新篇章。重点从构建早期产品转移到构建公司这就构建了产品。组织结构图开始填满。突然之间,你要面试候选人,管理超出你专业范围的团队。

克里斯蒂娜•科尔多瓦能很好地为两个阵营分享建议。作为一名早期创业公司的员工,她将自己的职业描述为“介于业务和产品之间”。这是因为,在巩固自己在业务开发和合作伙伴关系方面的专业知识的同时,她也在紧要关头担任过产品营销人员、管理工程师团队、领导过DEI项目,并聘用了从增长项目经理到开发人员倡导者的所有人。科多瓦还是个经验丰富的天使投资人,而且在投资了50多家创业公司之后在美国,她帮助创始人克服了公司建设中的每一个棘手挑战。

她的建议之所以特别有价值,是因为她曾供职于多家优秀的科技公司,在SaaS、金融科技和开发人员工具领域积累了丰富的经验。她的职业生涯是从第一个雇员开始的脉冲(该公司后来被LinkedIn收购),磨练了她的交易撮合和分销能力。加入后条纹在之后的7年里,科多瓦在这家支付巨头从无到有建立起了合作伙伴功能,并领导了一个新的业务部门,推出了类似的产品公司信用卡而且财政部从0到1。2020年,她回归了自己的早期根基,加入了公司概念作为平台和伙伴关系的负责人,推出了公司期待已久的API,并建立了自助增长团队。

但是自私,我们非常期待Cordova的下一篇章:作为First Round的合伙人加入我们,全职支持早期的创始人.当我们对她加入我们的团队充满兴奋时——你可以点击这里阅读更多相关信息-在The Review上,我们专注于开源来之不易的建议,她将与公司创建者分享这些建议。

以下是她在创建和扩大初创公司方面的一些经验之谈。无论你是一个试图实现增长和组建团队的创始人,还是一个希望构建高影响力职业生涯的经营者,科多瓦最近都处在你的位置上。从提升你的谈判技巧和API文档的建议,到正确分层和招聘你从未亲身担任过的职位的指导,她分享了大量实用的建议,值得日后收藏。

掌控你的创业生涯:

#1:挑战自己,让自己变得更“技术化”。

科多瓦的优势之一是她在业务和技术之间架起桥梁的能力。“在我职业生涯的早期,我不喜欢这种区别。两者之间有一堵墙。我喜欢在一个房间里,其他人会说,‘等等,你是哪一队的?’”她说。

这种品质对于业务发展尤为重要。“可能存在恐吓因素。但作为一个从事产品开发的非技术人员,你应该能够阅读和理解API文档,即使你可能会想,“哦,那不是为我准备的。””To get over this initial blocker, I often reminded myself that while an engineer on the team has strengths in certain areas, I also have strengths in other areas, and there’s nothing that either of us have that’s fundamentally unlearnable,” says Cordova.

“在我工作的第一家初创公司,我们还没有数据科学家。最后我找了个人教我如何使用SQL,这样我就可以自己提取数据并进行队列分析了。慢慢地,我就成了那个向所有人汇报我们团队表现的人。””帕特里克而且约翰科里森在鼓励这方面做得特别好。在Stripe,有些人一开始从事技术支持或销售工作,后来成为了公司的全职工程师。”

另一个有用的技巧是少去担心自己的技能,多去帮助别人。“当我开始在Stripe工作时,我一直在寻找让工程师生活得更好的方法,这是一种经典的、讨人喜欢的方式。当一位工程师很明显不想参加他们的第十次合作会议时,我想我可以试着自己学习一些这些东西,这样他们就不必来了。”“这就像说,‘我知道我们开了很多这样的会议。哪天我们能一起吃午饭吗?您可以在白板上为我写出来,这样我就可以更好地理解底层架构。’”

如果你是一家初创公司的第一个员工,你就不能害怕进入技术领域。你如何使产品和工程团队免受交易工作中更痛苦的因素的影响,或者减少他们的客户会议负荷?

“然后在我自己的时间里,我会练习在不同的技术深度层次上交流细节,无论是与技术人员深入讨论,还是向业务人员概述,并确保他们真正理解。”以下是她对后者的建议:

迎合他们的观点。试着理解他们的功能是什么,以及他们可能关心与手头技术主题相关的什么。“例如,当向财务人员推销新的api时,我会关注资金流向哪里,这是他们可能关心的。”

结合不同的技巧.“也许你可以在幻灯片上画出资金的流向。或者讲一个故事,比如:‘当优步乘客要求搭车时,我们会调用API来确保他们的卡在我们这边可用,然后当搭车结束时,我们会调用API来给卡充值。’我向他们解释的人可能不知道API调用是什么,但带他们经历整个过程可以帮助他们理解大致的内容。”

克里斯蒂娜的旧推文,描述了她第一次向Stripe的团队页面提交代码时是如何的害怕。

#2:抬起头观察别人(并偷别人的东西)。

“和科技界的许多女性一样,我在职业生涯中并没有得到很多好的导师。我有一些很棒的经理,但是导师扮演着不同的角色在你的特定职能和公司之外,为你提供了广角镜头。我总是觉得很害怕,不敢主动跟别人说,‘嘿,能占用你30分钟时间吗?这是我开始做这件事的一个重要原因职业聊天室对于处于拐点的人来说,”科多瓦说。

“但在像Stripe这样快速发展的初创公司,我通过观察他人学到了很多东西。我研究我尊敬的公司领导是如何运作的,借鉴我喜欢的策略。”

你的经理可能太忙了,不能直接帮助你培养技能,但在组织中非正式地观察其他人是真正的力量。如果你想在初创公司学到尽可能多的东西,你必须对自己的成长积极主动。

这也适用于建筑之外。“当时我刚刚开始我的职业生涯——刚毕业6个月——我们的公司太小了,连项目经理都没有。有一位BBC高级产品部门的女士给我发了一封非常有条理的后续邮件。我现在还留着它,不是因为里面有什么惊天动地的东西,而是因为我偷了它,开始把它用作未来合作的模板。”

一封旧邮件(蓝色字体,Times New Roman字体),概述了下一步如何推进合作关系。

3 .在加入一家初创公司之前问自己这些问题。

“当我和人们进行这些职业谈话时,最重要的问题总是:‘我下一步应该去哪里?“尤其是在今天的市场上——机会太多了,可能会让人有点麻痹。”但你选择的公司比其他任何因素都重要得多,无论是头衔、职位范围还是薪水。”“风投和天使投资者可以在短时间内下多次赌注,并希望其中一个能获得回报,但员工只能下一次赌注。”

把你的大部分时间花在判断这家公司是否适合你。

以下是科多瓦的下注方式:“我优化了那些拥有庞大或增长中的市场的公司,比如Stripe的支付和电子商务。我还试图了解如果产品发布了,它的表现如何。例如,在HackerNews的帖子中看到关于Stripe的讨论给了我信心,因为它显然与开发者产生了共鸣。”

但在她投资和加入初创公司的经验中,科多瓦往往最关注创始团队。“随着企业或市场的变化,很多事情都会发生变化,但创始人通常会留下来。我已经学会在这里不做太多的模式匹配。concept的Ivan和Stripe的Patrick非常不同,但都非常成功。”

为了进一步深入了解,当你面试创始团队的成员时,问自己以下问题:

创始人是否适合在这个市场开发产品?他们是客户,还是他们非常了解客户?

他们是否有可以持续几十年的激情?这个故事concept的创始人如何在2015年完全重新开始,就是这种勇气的一个例子,”科尔多瓦说。“当我第一次见到帕特里克·科里森和约翰·科里森时,我对他们在Stripe试图解决的问题一无所知,但他们被激励了,这让我很兴奋。”

他们擅长讲述公司的故事吗?“在面试的时候,要注意他们是如何定位这个机会的。”

他们关心产品之外的东西吗?“许多早期创始人只专注于开发人们喜欢的产品,这完全没问题。但当我在Stripe面试时,我看到他们已经在考虑建立一个世代公司的所有因素,从招聘到留住员工,再到企业文化。”

他们是否在掩盖挑战?“在面试中,我喜欢问,‘你认为这家公司在哪些业务领域落后了?这可以突出你可能需要跨职能填补的令人惊讶的领域。”

如果事情进展不顺利,我是否相信创始人会做出正确的选择?“如果裁员,他们会善待员工吗?”还是只收购了团队的一部分?”

我觉得我可以向他学习吗?(即使这个人是在一个完全不同的职能?)

当我和这个团队在一起的时候,我是不是觉得自己是这个房间里最聪明的人?(答案不应该是肯定的。)

4 .填补空白。

Elad Gil谈到了"空隙填补者"我一直认为这是一个完美的短语。Stripe的发展非常迅速,我们需要有人来填补组织中的漏洞。和公司一起成长是很重要的,而不是让公司围着你成长科多瓦在这里分享了两点观察:

不要只寻找帮助者,要成为帮助者。“人们很容易陷入一种思维模式,对一切进展不顺利的事情都进行批评——要想出一个让事情变得更好的建议要难得多。你是否一直在寻找新的方法来帮助你周围的人?与其对你的经理最近的忙碌感到非常沮丧,你是否可以做些什么来帮助他们获得更多的影响力?”

参加兼职工作。“我的核心关注点是合作关系,但除此之外,我还肩负着责任。有一次,一个工程经理离开了,所以我接管了管理团队。我还领导了一年多的DEI项目,然后我们才招到一个全职员工,”Cordova说。“这些机会让我为自己建立了声誉,也让我接触到更多的其他职能,以促进自己的发展。升职通常需要跨组织的工作,这类项目可以帮到你。最终,随着公司的不断发展,我得到了领导一个新业务部门的机会。”

参加一些“副业”,比如组建新的团队,帮助启动新的职能,或者领导公司的一项活动。我在日常工作之外所做的项目给了我最大的机会。

当产品从0到1时,关注客户:

5 .如果你加了什么,就去掉什么。

你已经制定了未来6个月的计划,然后另一家类似领域的公司推出了新产品。或者一个大客户与你取得联系,但要求一个主要的新功能。你会做什么?

“有两种类型的错误可以犯。一个是当计划完全落空的时候。整个团队都专注于新事物,而你最终却进入了一个不值得投入的领域。第二种是无视它,严格遵守计划,拒绝接受“定制工作”。通常来说,最好的是介于两者之间。”

克里斯蒂娜·科多瓦身穿黑色夹克,背景是白色的橄榄枝。

下面是如何折中的方法:“我喜欢好的堆栈排名——如果团队真的坚持它的话。把所有人聚在一起,然后说,‘这是我们本季度要做的10件事,如果我们不完成每件事会有什么影响,’”她说。“当一个请求进来,如果你决定处理它,你的堆栈排名第10脱下来。或者如果它是一个更大的新产品计划,那么必须去掉后三名。“我们最重要的客户要求这个功能,如果我们不这样做,他们威胁要离开”和“列表中间的客户建议一个值得拥有的功能”之间有很大的区别。’坚持你的堆栈排序将有助于你进行排序。”

许多人自欺欺人地认为,他们可以在团队已经做的所有事情之上插入一个新项目。你必须投入工作去弄清楚这个闪亮的新目标是否值得放弃路线图。

如果你想和你的团队开始类似的实践,这是科多瓦的轻量级模板(当然,概念是内置的)。

#6:培养为顾客服务的创造力。

“帕特里克·科里森和约翰·科里森总是疯狂地关注客户。他们教会我要永远把客户体验的每一个方面都看得非常重要。它建立了惊人的品牌忠诚度,”她说。

“Stripe向我们最早的客户发送了感谢卡。这最终转变为当我们的客户达到自己的里程碑时,我们会为他们庆祝,比如当他们的ARR达到100万美元时,我们会送他们一份精美的礼物。或者,当我们的客户出现大停电时,我们会给他们的团队送纸杯蛋糕以示同情。”

#7:回顾自己的流程——然后再回顾一遍。

“在Stripe和concept,许多最成功的成长项目都涉及到用户体验,并站在首次用户的角度考虑问题。这听起来很简单,但你会惊讶地发现,有多少机构不经常这样做。”在concept,我注册了一个新账户,尽管我已经使用该产品很多年了。我浏览并点击了每个按钮,写下了每一件可能会惹恼用户的小事。”

这里有一个有影响的烦恼的例子:“就在您完成设置您的帐户之前,我们会要求您邀请团队成员到您的concept工作区。当你开始输入电子邮件时,它是不清楚的——你会在一封邮件后面加一个逗号,然后再加另一封吗?这是一个非常小的细节,但用户界面很糟糕。”“我们做出了改变,这样添加分组就更直观了。这使得我们邀请其他人进来的人数增加了9倍。”

如此多的成长都在完善新手培训。即使你在六个月前才建立了你的入职流程,也要重新进行一遍。你还是会有虫子。

自助≠设好了就忘了

当你建立自助服务流程时,主动考虑你想要接触到的高价值客户,即使他们是通过产品进入的。举个例子,如果某人注册了你的产品,那么在Slack中有很多工具可以通知你的整个销售团队。这样一来,人们就可以主动与他们进行探索对话,或者把他们拉出来,获得更白手起家的入职体验。”

#9:不要陷入注册陷阱。

以上规则尤其适用于你的第一次发行。“第一天你会有很多高价值的注册,你需要让你的团队准备好跟进这些客户。太多的初创公司都不会跟踪这些客户中有多少人真正坚持了下来。”

“Stripe对完全入网的客户的衡量标准是,从不同客户的账户中收到三笔付款。在concept,它是邀请至少两个人到你的账户,并在其中放入一定数量的内容。增长的关键在于专注于参与,而不仅仅是让更多人进门。”

早期公司在发布时犯的一个大错误是过于关注注册人数。一天之内有1万个注册是很好的——但是他们付钱给你了吗?他们是否积极使用你的产品?他们是否采用了新功能?这些才是你真正需要关心的事情。

建立伙伴关系,赢得交易

# 10:暂停。你甚至可能不需要合作伙伴。

科多瓦说:“对大多数公司来说,在超级早期阶段的合作关系没有意义——这听起来可能很有趣,这话出自一个做了多年合作的人之口。”“但这真的会成为一种巨大的时间浪费,过早地为此招聘员工是一个巨大的错误。”以下是一些原因:

他们可以改变公司的发展轨迹——以一种不好的方式.科多瓦说:“如果你把一半的工程团队都花在寻找合作伙伴上,你可能会放弃寻找产品/市场适合度的关键工作。”“或者假设你与早期合作伙伴合作,他们最终成为你50%的业务。这可以带来很大的价值,但如果你不能发展出一个伟大的核心业务,这可能是非常危险的。如果你失去了这一关键的伙伴关系,这可能是一个可怕的信号。”

合作伙伴关系可能是一个失败的实验.“Stripe在最佳时机聘用了我。他们已经做了两三个合作伙伴,所以他们有了一些数据,战略开始看起来很成功。”“但就像初创公司的很多事情一样,合作关系可能会成为一种实验,你只探索了一会儿,就会发现根本没有什么。”

您可能只需要api。“很多合作关系在早期阶段都没有战略框架。这可以简单到参与一个开放的开发项目,或者使用来自其他公司的开放api。如果你没有进入复杂的条款,艰难的谈判,或第一次类似的交易,那么你就很难有理由聘请公司员工。”

我一直相信最好的BD人员是一个文档记录良好的API。

当科多瓦加入concept并收到她的公司卡时,世界发生了碰撞——这是她在Stripe领导的产品。

#11:在飞行途中分享你的规格。

说到api, Cordova经常与创始人密切合作,帮助他们制定策略和时机。“所有这些被压抑的需求我们推出了什么在概念。有些创业公司做得太早了,如果没有客户,你就不知道从产品的角度从哪里开始。仅仅因为你构建了你的api并不意味着别人会在另一边使用它她说。

为了获得更多的清晰度,写出文档,并事先与开发人员分享,以获得更多的反馈。“在concept,我们在开始构建之前创建了一个API规范,展示了它的外观,并与许多感兴趣的用户和合作伙伴分享,以获得反馈。这帮助我们看到了很多漏洞,”她说。“深入研究细节后,我们意识到,我们实际上并没有他们需要的API端点,或者,如果没有更多的功能或工具,像在数千个文件中搜索这样的任务将非常困难。”

12 .从目标列表的中间开始,而不是顶部。

把目光放在能获得最大回报的机会上是很自然的,但这是错误的。“不要从你可能合作的最重要的伙伴开始,而是从你清单上的第四或第五名开始。这样你就能确切地了解大合伙人的反对意见是什么,并着手解决它们。如果你在五六个月后向那家大公司推销,你就会处于更有利的地位。”

你最好花几个月的时间与较小的公司合作,而不是因为急于达成第一笔交易而与最著名的潜在合作伙伴一起失败。

13 .在谈判中关注80/20。

大多数创始人都没有谈判条件的经验。她说:“这里有两个陷阱:要么在细节上陷入困境,拖长了交易的时间线,要么在一些重要条款上做出让步,让你以后后悔。”

科多瓦分享了她进行谈判的最佳建议:

建立一个原则框架.“除了单独的交易,退一步想想你的公司关心的事情。你是干什么的?在任何谈判中都要让步?例如,在Stripe的分销协议中,我们往往不希望只与合作伙伴合作。我们将与Shopify和Squarespace合作。”“或者即使利润微薄,我们也必须做有利可图的交易。”对于一笔具体的交易,列出最重要的5件事——理想情况下,你至少会得到其中的4件。

寻求双赢。”许多人认为,谈判使你的公司与另一家公司相竞争,而成功的谈判是你的公司胜出的谈判。比利阿尔瓦拉多他告诉我,最成功的合作关系是两家公司共同共赢的合作关系。Stripe的经济模式建立在我们从经济中分得一小部分的基础上,这对我们很有帮助,所以加速我们合作伙伴的成功也能让我们赢。”

尽量减少过分措辞的风险。“如果你的初创公司只成立了6个月,那就接受一个为期5年的合作关系。这有点疯狂,除非你能从中获得大量价值。你可以这样反击,‘好吧,如果这意味着你每年给我们X数量的收入,我很乐意签这个五年的协议,’或者‘如果这意味着你会带来Y数量的客户’,如果这没有发生,你可以终止协议。”

我们的目标不只是发布一份新闻稿,说你的初创公司和这家大公司正在合作。在一天结束的时候,合作关系真的需要发挥作用。

保持企业文化并处理规模化问题:

14 .将首要原则与寻求建议相结合。

的问题什么时候构建,什么时候借鉴最佳实践是每个创始人都要面对的问题。“Stripe在很大程度上是建立在基本原则之上的,它考虑的是从头开始建设公司,”科多瓦说。“创业公司有一种思维方式,可能非常专注于内部,拒绝任何‘大公司’的想法。但在在Stripe中,这种基本原则思维也伴随着大量的建议寻求我们做了与其他创始人和高管接触,听取他们的见解。

她举了一个具体的例子:“我们第一次做公司规划,帕特里克给了我一个小任务,让我去和其他公司谈谈,看看他们是怎么做的。所以我和一个谷歌的高管聊天,一个亚马逊在AWS工作的高管,然后迈克和煦的他之前是Facebook的副总裁。Stripe会从之前做过这方面工作的领先公司那里吸取我们喜欢的元素,然后将其与更‘Stripe’风格的方法结合起来。”

“我们喜欢亚马逊的“逆向工作”方法在开发新产品的早期就写一篇新闻稿。我们的第一个重复是在每个团队的产品计划中包含“用户船”,有效地迫使我们自己概述我们将在那个季度向用户交付什么价值。这与亚马逊的做法非常相似,但适用于较小的功能,而不仅仅是大赌注。”

克里斯蒂娜·科多瓦的照片在灰褐色,纹理背景,看向别处。

#15:注意等待太长时间才添加功能的危险。

对于任何正在研究Stripe策略的初创公司来说,科多瓦指出了另一个逆向操作,即小心复制粘贴。”我听到很多小型创业公司说,‘Stripe在拥有数百名员工之前都没有pm,所以我们想我们也会这么做。这不是我们成功的秘诀。”Don’t mistake not having a function (product management) for not having a role (PM) played by a team member她说。

“在Stripe成立之初,许多人都戴着PM的帽子,当时该公司还没有专门的功能。这之所以有效,是因为它是由开发人员开发的开发人员产品——但在此时此刻,它可能并不一定适用于您的市场。当Stripe的客户基础不断增长,我们需要为会计、客户支持和其他使用该产品的团队培养人才时,我们聘用了项目经理。”

此外,如果你与Stripe的某个人联系,分享这种实践是如何在内部进行的,你可能会得到一些有趣的观点。”功能在公司中有声誉。有时,等待太长时间才招人可能会给这个职能最终到位带来困难.等待建立一个产品管理组织,让Stripe的一些人想知道我们为什么需要他们,或者对pm进来后会做什么有一定的印象。它点燃了。”183新利 ’类型的恐惧让第一批员工更难以有效地完成工作。”

当加入一个新的团队或角色时,花点时间弄清楚一些事情:角色是什么,它意味着服务什么,现有的人如何弥补角色的缺失,他们的生活将如何被新加入的人改变——积极的和潜在的消极的方面。

16 .作为一名员工,分层太糟糕了。但是你可以重新构架它。

“很多刚进入职场的初创公司员工都害怕被提拔到比他们级别更高的领导那里。发生在我身上的时候我也有同样的感觉。我花了一段时间才从创始人的角度来理解它。”

把你分层的决定和你作为一个人的表现没有多大关系。这与企业的表现有很大关系。如果一家初创公司的创始人能够吸引并雇佣更有经验的人来帮助公司发展,他们就会这么做。

如果你正处于类似的情况,她的建议是:“把这件事变成一个机会,帮助公司寻找一位你认为可以向他学习的新领导和未来的经理。唯一比被提拔更糟糕的是被一个糟糕的经理提拔.”

17 .作为创始人,要对分层透明。

当然,这只有在创始人围绕分层展开讨论并让团队参与进来的情况下才有可能。“大多数公司都做得很糟糕。很多时候创始人只是说,‘哦,顺便说一下,我们刚雇了一个营销主管。”And the employee’s reaction is often, ‘I had no idea you were even looking for anyone,’” says Cordova.

“相反,你应该告诉团队,‘这是我认为我们需要的。我很想知道你觉得我们是否准备好接受这个人了。你想从能胜任这个职位的人身上学到什么?你想要坚持做的事情是什么?你想要放弃的东西是什么?’”她说。

团队建设:

18 .进入财务领域,在招聘中脱颖而出。

“当我刚开始招聘几个合作伙伴时,非常艰难。我不是一个有经验的经理,Stripe当时也不是一家超级热门的公司。这个团队的大部分成员都是工程师,BD人员可能会对此有所警惕。我不能给任何人一个头衔因为我甚至没有头衔。(以下是她对这个问题的更多看法在这里.)

科多瓦发现,花时间介绍候选人股本做出了改变。“没有多少公司会这么做,也很少有初创公司的员工对此有深刻的理解。我有一个完整的电子表格,列出了假设,比如,如果Stripe的价值保持不变,翻倍或四倍,会对你的股本产生什么影响?她说。

如果你是一个面临类似招聘挑战的创始人,还有其他方法可以强调你真正关心员工的财务结果。“提供提前执行股票的能力。将期权执行窗口延长至10年。如果你在第二轮出售股权,给终身员工提供同样的机会。”

19 .试着把“不”看成“现在不行”。

格雷格·布洛克曼教会了我很多关于‘长期招聘’的知识,”科尔多瓦说。她第一次从OpenAI现任首席技术官(也是前Stripe首席技术官)那里学到这一点是在她自己被招聘时。“他们几次试图招募我,一直和我待在一起,直到几个月后我加入。”

加入Stripe后,科多瓦把这个教训牢记于心。“我开始用同样的方法招聘潜在的员工。被我拒绝的候选人最终会推荐我最终聘用的人。我记得圣人Sachdeva中途拒绝了我,但最终还是回心转意,加入了我的团队。多亏了格雷格,我总是把拒绝当成‘现在不行’。”

Cristina Cordova的照片,以绿色植物为背景

20 .如果你招聘的是一个你从未做过的职位,试着亲自动手。

“尤其是在一轮融资之后,当你的公司即将进入招聘模式时,很容易就会默认招聘那些你个人不想做的事情的人。但当你尝试为自己做事时,你学到的最多。”

雇佣你的第一个营销人员.“作为一名创始人,如果你没有试着弄清楚自己需要的是开发人员营销、绩效营销还是渠道营销,那么你招错人的几率就会成倍上升。”

但DIY的方法并不总是可行的。“我在concept的第一份工作是聘请一名具有技术工程背景的开发人员,帮助其他组织构建我们的API。所以我联系了我在Stripe认识的一位很棒的开发者支持者,他当时还没有上市。”以下是问那些已经站稳脚跟或无法被挖走的人的方法:

什么样的职位会吸引你来这里工作?

对你来说最重要的事情是什么?

你曾经合作过的五个最了不起的开发者倡导者是谁?

科多瓦说:“然后我联系了这些人中的每一个人,并进行了完全相同的对话。”“这就是我发现一些花边新闻的地方,比如很多人认为网飞有一个很棒的团队。”

21 .如果你要接管一个不同职能的团队,不要假装自己是专家。

另一种常见的情况是,当一个关键领导意外离职,你必须填补空白。“通常需要克服信誉问题。重要的是要清楚你如何能提供帮助,以及如何不能,”她说。

“当我刚开始管理工程师时,我以为自己会力不从心。在早期与一位工程师的交谈中,我告诉他,如果他想讨论API设计的某个元素,我可能不是最佳人选,但我会找到给他建议的合适人选,”Cordova说。“他告诉我,他从未和前任经理讨论过这类问题,更多地是依靠同事提供技术反馈。”

团队存在的许多问题——沟通、组织、战略——都与职能无关。

事实上,清晰地思考是有帮助的在团队专业知识之外。“最优秀的工程师通常都希望对业务产生影响,所以我的商业背景是一种资产,可以给他们提供更具体的反馈,并发现在那里的增长机会。”

22 .在雇佣机会主义员工之前列出以下清单。

当一家公司的估值开始增长并受到更多关注时,外来候选人就会蜂拥而至。“当某个非常有才华的人伸出援手时,你很想抓住他们。但要考虑谁能成为你团队的补充。”

“我一次又一次地看到这样的情况:你已经有了一个出色的产品营销人员,但随后出现了一个营销主管候选人。他们的专长也是产品营销,但你真正需要的是需求。所以现在你仍然无法填补缺口,而且有可能削弱已经存在的团队。”

退后一步,想想这个候选人之外的事情。“写下你在团队中已经具备的技能,以及缺乏的技能。然后回到机会主义的候选人那里,问你自己——这个人真的符合我的要点列表吗?还是说我只是想把这个方钉塞进圆孔里?

23 .记住,组建一支庞大的团队并不是最终目标。

“把乐高玩具送人的建议如此受欢迎是有原因的。这是一种很难习惯的感觉。但我也发现这个概念在更广泛的团队或功能级别很有用。随着公司的发展,工程或销售等团队应该会达到令人难以置信的规模。但合作团队就大不一样了。”

“第一次交易有很多细微差别和复杂性,比如与Shopify的分销合作。但交易可以变得相当可重复,而且更加现成,”她说。尽管这类工作为Stripe带来了数十亿美元的支付处理收入,但它已经不再是真正的业务开发,它更类似于销售。因此,把这项工作交给一个有专业知识和规模的团队来做可重复的交易是有道理的。”

但这给BD团队设置了一个天花板——这是初创公司的领导者自然会感到愤怒的地方。“你可以看到你周围的所有其他功能都在快速发展,感觉你的团队正在被吞噬。作为领导者,你可能会想要抓住员工人数、收入和认可她说。

“改变你的心态,‘好吧,现在我在寻找不同的机会,可以改变一家1000人的公司的发展轨迹,而不是为一家30人的初创公司工作。’它会迫使你从更大的角度考虑问题,保持战略眼光。”

在一个组织中,你不能成为权力的囤积者。一旦你觉得某件事已经准备好扩大规模了,就放下它,这样你就可以继续进行下一个建筑挑战。

摄影的邦妮·雷·米尔斯