简介

一些创业公司的经营者有一条清晰的道路，一个容易遵循的职业发展道路。从销售经理到销售副总裁。从工程师到工程总监再到工程副总裁。首席营销官的市场经理。其他人的简历很难确定。以更难以捉摸的“商业”人员为例，他们通常是初创公司中第一批非工程人员。他们是通才，可以在产品、运维、业务开发方面茁壮成长，甚至可以涉足数据科学或开发人员倡导。如果你是一名有抱负的创业公司领导者，你就属于这一类人，为自己的职业规划更广阔的道路往往是一项挑战。

而在桌子的另一边，情况也可能同样晦暗。从创始人的角度来看，引进这类人才标志着初创公司的旅程翻开了新的篇章。重点从构建早期产品转移到构建后期产品公司这就构建了产品。组织结构图开始充实起来。突然之间，你面试的候选人和管理的团队远远超出了你自己的职能专长。

克里斯蒂娜•科尔多瓦能很好地为双方提供建议。作为一名早期创业公司的员工，她将自己的职业描述为“介于业务和产品之间”。这是因为她在巩固业务发展和合作伙伴关系方面的专业知识的同时，在紧要关头，她也是一名产品营销人员，管理工程师团队，领导DEI计划，并聘请了从增长项目经理到开发人员倡导者的所有人。科多瓦还是个经验丰富的天使投资人他资助了50多家创业公司在美国，她帮助创始人解决了公司建设中的每一个棘手挑战。

她的建议之所以特别有价值，是因为她曾在多家杰出的科技公司工作过，在SaaS、金融科技和开发工具领域积累了丰富的经验。她的职业生涯开始于脉冲(后来被领英(LinkedIn)收购)，磨练了她的交易撮合和分销能力。加入后条纹科尔多瓦是雅虎的第28名员工，在接下来的7年时间里，他从零开始打造了合作伙伴功能，并成立了一个新的业务部门，推出了像谷歌这样的产品公司信用卡而且财政部从0到1。2020年，她回归了早期的根基，加入了公司概念作为平台与伙伴关系主管，推出了公司期待已久的API，并建立了自助增长团队。

但是自私,我们对Cordova的下一个篇章感到非常兴奋:作为First Round的合伙人加入我们，全职支持早期创始人．虽然我们对她加入我们的团队充满了兴奋，但你可以点击这里阅读更多相关信息-在The Review上，我们专注于将她将与公司创建者分享的来之不易的建议开源。

以下是她在创业和扩大规模方面的一些经验。无论你是一位试图实现增长和组建团队的创始人，还是一位希望打造高影响力职业生涯的运营商，科尔多瓦最近都在为你着想。从提升你的谈判技巧和API文档的建议，到正确分层和招聘你从未亲自担任过的职位的指导，她分享了大量值得收藏的实用指针。

掌控你的创业生涯:

#1:挑战自己，让自己变得更“专业”。

Cordova的优势之一是她能够在业务和技术之间架起桥梁。“在我职业生涯的早期，我不喜欢这种区别。两者之间有一堵墙。我喜欢在一个房间里，别人会说，‘等等，你是哪个队的?’”她说。

这种品质对于业务发展尤为重要。“这可能是一个恐吓因素。但作为一个从事产品开发的非技术人员，你应该能够阅读和理解API文档，即使有这样的想法，“哦，那不适合我。””To get over this initial blocker, I often reminded myself that while an engineer on the team has strengths in certain areas, I also have strengths in other areas, and there’s nothing that either of us have that’s fundamentally unlearnable,” says Cordova.

“在我工作的第一家初创公司，我们还没有数据科学家。所以最终我请人教我如何使用SQL，这样我就可以开始提取自己的数据并进行队列分析。慢慢地，我变成了那个向所有人通报我们的学员表现如何的人。””帕特里克而且约翰科里森特别善于鼓励这种做法。在Stripe，有些人从技术支持或销售做起，后来在公司成为了成熟的工程师。”

另一个有用的技巧是少担心自己的技能，多帮助别人。“当我开始在Stripe工作时，我一直在寻找让工程师生活得更好的方法，这是一种经典的、取悦他人的方式。当一位工程师很明显不想参加他们的第10次合伙人会议时，我想我可以试着自己学习一些这些东西，这样他们就不用来了。”“就像说，‘我知道我们已经开了很多这样的会议。哪天我们能坐下来吃午饭吗?你可以帮我在白板上写出来，这样我就能更好地理解底层架构。’”

如果你是一家初创公司的第一个雇员，你不能害怕进入技术领域。你如何保护产品和工程团队免受交易工作中更痛苦的因素的影响，或者减少他们的客户会议负荷?

“然后在我自己的时间里，我会练习在不同技术深度的层面上沟通细节，无论是与技术人员深入讨论，还是向业务人员概述，并确保他们真正理解。”以下是她对后者的建议:

迎合他们的观点。试着了解他们的功能是什么，以及他们可能关心与手头的技术主题相关的什么。“例如，当向财务人员推销新的api时，我会专注于资金流向何处，这是他们可能关心的。”

结合不同的技术．“也许你可以在幻灯片上绘制资金流动的地图。或者讲一个故事，比如:“当优步乘客要求乘车时，我们将通过API调用确保他们的卡在我们这一侧有效，然后当乘车结束时，我们将通过API调用向卡收费。”’我向他们解释这个问题的人可能不知道API调用是什么，但带他们经历这个过程可以帮助他们理解大致的内容。”

#2:抬起头来观察别人(并偷别人的东西)。

“就像科技行业的许多女性一样，我在职业生涯中并没有得到很多好的导师。我有一些很棒的经理，但是导师扮演着不同的角色，为你提供了一个在你的特定职能和公司之外的广角镜头。我总是觉得太害怕了，不敢主动跟别人说，‘嘿，我能占用你30分钟的时间吗?“这是我开始做这件事的一个重要原因职业聊天对于那些正处于拐点的人来说，”科尔多瓦说。

“但在Stripe这样一家快速发展的初创公司工作，我通过观察其他人学到了很多东西。我研究了我尊敬的公司领导是如何运作的，窃取了我喜欢的策略。”

你的经理可能太忙了，没有时间直接帮助你培养技能，但在组织中非正式地观察其他人是一种真正的力量。如果你想在初创公司学到尽可能多的东西，你必须对自己的成长积极主动。

这也适用于建筑之外。“那时我刚开始工作，刚毕业六个月，我们的公司很小，连项目经理都没有。BBC一位负责高级产品的女性给我发了一封非常有条理的后续邮件。我现在还保存着它，不是因为里面有什么惊天动地的东西，而是因为我偷了它，开始把它作为未来合作的模板。”

#3:在加入一家初创公司之前问清楚这些问题。

“当我和人们进行这些职业谈话时，最主要的问题总是:‘我下一步应该去哪里?“特别是在今天的市场上，机会太多了，可能会让人有点麻痹。但你选择的公司比其他任何因素都重要，无论是头衔、职责范围还是薪水。”“风投和天使投资者可以在短时间内进行多次押注，并希望其中一次获得回报，但员工只能押注一次。”

把大部分时间花在弄清楚这家公司是否适合你，这是最重要的。

科尔多瓦是这样下注的:“我优化了那些拥有巨大或不断增长市场的公司，比如Stripe的支付和电子商务。我还试着了解产品发布后的情况。例如，看到HackerNews上关于Stripe的讨论给了我信心，因为它显然与开发者产生了共鸣。”

但在投资和加入初创公司的经验中，科尔多瓦往往最关注创始团队。“很多事情会随着企业或市场的变化而变化，但创始人通常会坚持下去。我已经学会了不要做太多的模式匹配。concept的伊万(Ivan)和Stripe的帕特里克(Patrick)非常不同，但都非常成功。”

为了深入挖掘，在面试创始团队成员时问问自己这些问题:

创始人适合在这个市场上开发产品吗?他们是客户，还是他们非常了解客户?

他们有可以持续几十年的激情吗?”这个故事concept创始人如何在2015年完全重新开始，就是这种勇气的一个例子。”“当我第一次见到帕特里克和约翰·科里森时，我对他们在Stripe试图解决的问题一无所知，但他们的热情让我很兴奋。”

他们有多擅长讲述公司的故事?“面试时，要注意他们是如何定位这个机会的。”

他们关心产品之外的东西吗?“许多早期创业者只专注于打造人们喜欢的产品，这是完全没问题的。但当我在Stripe面试时，我看到他们已经在考虑建立一个跨时代公司的所有元素，从招聘到留住人才到文化。”

他们是否在掩盖挑战?“在面试中，我喜欢问，就目前的发展阶段而言，您认为贵公司在哪些业务领域落后?”这可以突出一些你可能需要交叉填写的令人惊讶的领域。”

如果事情搞砸了，我相信创始人会做出正确的选择吗?“如果裁员，他们会公平对待员工吗?还是只收购了团队的一小部分?”

我觉得我可以向这个人学习吗?(即使这个人是在一个完全不同的职能?)

当我和这个团队在一起时，我是不是觉得自己是这个房间里最聪明的人?(答案不应该是肯定的。)

#4:做一个填补空缺的人。

”Elad Gil谈到了“缝隙填充物”我一直认为这是一个完美的短语。Stripe的发展如此之快，以至于我们需要人手来填补公司的漏洞。和公司一起成长是很重要的，而不是让公司围着你转科多瓦在这里分享了两点观察:

不要只是寻找帮助者——成为帮助者。“人们很容易陷入这样一种心态，即批评所有进展不顺利的事情——提出改善事情的建议要难得多。你是否一直在寻找帮助周围人的新方法?与其为你的经理最近的忙感到超级沮丧，不如你能做些什么来帮助他们获得更多的影响力?”

参加兼职。“我的核心关注点是合作关系，但除此之外，我还肩负着其他责任。有一次，一位工程经理离开了，所以我接管了管理团队的工作。在我们聘请全职员工之前，我还领导了一年多的DEI项目。”“这些机会让我为自己树立了声誉，也让我有更多机会接触其他职能部门，促进自己的发展。升职通常需要跨组织的工作，这类项目可以帮到你。最终，随着公司的不断发展，我得到了领导一个新业务部门的机会。”

参加一些“副业”，比如组建新的团队，帮助启动新的职能部门，或者领导公司的一项举措。是我在日常工作之外的项目给了我最大的机会。

在产品从0到1的过程中始终以客户为中心:

#5:如果你加了什么，就把什么拿掉。

你已经制定了未来六个月的计划——然后另一家类似领域的公司推出了新产品。或者一个大的潜在客户联系了你，但要求一个主要的新功能。你会怎么做?

“可能会犯两种类型的错误。一种是计划完全落空。整个团队都专注于新事物，而你最终却进入了一个可能不值得你这么做的领域。第二种是忽略它，严格遵守计划，拒绝接受“定制工作”。’一般来说，最好的是介于两者之间。”科尔多瓦说。

下面是如何折衷的方法:“我喜欢好的堆栈排名——如果团队实际上遵守它的话。把所有人聚集在一起，告诉他们，‘这是我们本季度要做的10件事，如果我们不完成，每件事的影响是什么，’”她说。“当一个请求来了，如果你决定处理它，在你的堆栈排名中排名第10有脱下来或者，如果它是一个更大的新产品计划，那么底部的三个必须去掉。“我们最重要的客户要求这个功能，如果我们不这样做，他们就威胁要离开”和“我们列表中间的客户建议一个不错的功能”之间有很大的区别。’虔诚地坚持你的排名会帮助你理清头绪。”

很多人自欺欺人地认为，他们可以在团队已经完成的所有工作之上再加一个新项目。你必须投入工作，弄清楚这个闪亮的新对象是否值得放弃路线图。

如果你想和你的团队一起开始类似的实践，这是Cordova的轻量级模板(当然是内置在concept中)。

#6:培养为顾客服务的创造性。

“帕特里克和约翰·科里森总是疯狂地关注客户。他们教会我要永远高度重视客户体验的方方面面。它建立了惊人的品牌忠诚度，”她说。

“Stripe向我们最早的客户发出了感谢卡。这最终转变为在客户达到自己的里程碑时为他们庆祝，比如在他们的ARR达到100万美元时给他们送一份精美的礼物。或者当我们的一位客户出现大停电时，我们会给他们的团队送纸杯蛋糕以示同情。”

#7:检查你自己的流程——然后再检查一遍。

“在Stripe和concept，许多最成功的增长项目都涉及用户体验，让自己站在首次客户的角度考虑问题。这听起来很简单，但你会惊讶地发现，有多少公司没有定期这么做。”“在concept，我注册了一个新账户，尽管我已经使用该产品很多年了。我浏览并点击了每一个按钮，记下了每一件可能会惹恼用户的小事。”

这里有一个有影响的烦恼的例子:“在你完成你的帐户设置之前，我们会要求你邀请队友到你的概念工作空间。当你开始输入电子邮件时，你不清楚——你是在每个电子邮件后面加一个逗号，然后再加另一个吗?这是一个很小的细节，但用户界面很差，”她说。“我们改变了它，这样添加分组就更直观了。这使我们能够将邀请其他人进来的人数增加9倍。”

如此多的增长是在完善入职培训。即使你在6个月前才建立了你的入职流程，也要再检查一遍。你仍然会有bug。

#8:自助≠设置好就忘了

当你建立自助服务流程时，主动考虑你想要接触的高价值客户，即使他们是通过产品进入的。“比如，如果有域名排名前1000的用户注册了你的产品，Slack中有很多工具可以通知你的整个销售团队。这样一来，有人就可以主动进行探索对话，或者把他们拉出来，获得更白手套式的入职体验。”

#9:不要陷入注册陷阱。

上述规则尤其适用于你的首次发行。“第一天你会有很多高价值的注册用户，你需要让你的团队做好跟进这些客户的准备。太多的创业公司并没有追踪这些客户中有多少人真正留在了公司。”

“Stripe对完全在线客户的衡量标准是收到来自不同客户的三笔付款到你的账户。在concept，它是邀请至少两个人到你的账户，并在那里放置一定数量的内容。增长是关注用户粘性，而不仅仅是吸引更多的人。”

早期公司在发布产品时犯的一个大错误就是过于关注注册人数。一天内有1万名注册用户是件好事——但他们会付钱给你吗?他们是否积极使用你的产品?他们是否采用了新功能?这些才是你真正需要关心的事情。

建立伙伴关系，赢得交易：

# 10:暂停。你甚至不需要合作伙伴。

科尔多瓦说:“对于大多数公司来说，合伙关系在非常早期的阶段是没有意义的——从一个已经这样做了很多年的人嘴里说出这句话可能听起来很可笑。”“但这真的会浪费时间，过早招聘是一个巨大的错误。”以下是一些原因:

他们可以改变公司的发展轨迹——以一种不好的方式．科多瓦说:“如果你把一半的工程团队都用于寻找合作伙伴，你可能就放弃了关键工作，而去寻找适合产品/市场的工作。”“或者你正在与早期的合作伙伴合作，他们最终占据了你公司50%的股份。这将带来巨大的价值，但如果你未能开发出出色的核心业务，这将是非常危险的。如果你失去了这个关键的伙伴关系，这可能是一个可怕的信号。”

合伙可能是一种不会成功的实验．“Stripe在最佳时机聘用了我。他们已经有了两三个合作伙伴，所以他们有一些数据，战略开始看起来很成功，”科尔多瓦说。“但就像初创公司的许多事情一样，合作关系可能成为你探索了一会儿，却发现根本没有结果的实验。”

你可能只需要api。“许多合作关系在早期阶段没有战略形态。它可以像参与一个开放的开发项目一样简单，或者使用其他公司的开放api。如果你面对的不是复杂的条款、艰难的谈判或首次交易，那么就很难证明雇佣你是合理的。”

我一直相信，最好的BD人员是一个文档完善的API。

#11:在飞行途中分享你的规格。

说到api, Cordova经常与创始人密切合作，因为他们在这里制定战略和时机。“所有这些被压抑的需求我们推出了什么在概念。有些创业公司做得太早了，如果没有客户，你就不知道从产品的角度从哪里开始。仅仅因为你构建了你的api并不意味着有人会在另一边使用它她说。

为了更加清晰，请编写文档，并事先与开发人员分享，以获得更多反馈。“在concept，我们创建了一个API规范，在开始构建之前展示了它的外观，并与许多感兴趣的用户和合作伙伴分享以获得反馈。这帮助我们看到了很多漏洞，”她说。“深入研究细节后，我们意识到我们实际上没有他们需要的API端点，或者如果没有更多的功能或工具，像在数千个文件中搜索这样的任务将很困难。”

#12:从目标列表的中间开始，而不是顶部。

把目光放在能获得最大回报的机会上是很自然的，但这是错误的。“不要从你可能合作的最重要的合作伙伴开始，而是从你列表的第四或第五开始。这样你就可以确切地了解大合伙人的反对意见是什么，并开始解决它们。如果你在5到6个月后向那家大公司推销，你就会处于更有利的地位。”

与其因为急于达成第一笔交易而与最有影响力的潜在合作伙伴一败覆没，不如先与规模较小的公司合作几个月。

#13:在谈判中专注于80/20。

大多数创始人都没有谈判条款的经验。她说:“这里有两个陷阱:你要么陷入细节中，拖延交易的时间表，要么太快妥协而无法完成交易，在一些重要条款上做出让步，之后你会后悔。”

科尔多瓦分享了她进行谈判的最佳技巧:

建立一个原则框架．“在个人交易之外，退一步思考一下你的公司所关心的事情。你在干什么不你会在谈判中让步吗?例如，在Stripe的分销协议中，我们往往不希望与合作伙伴独占。我们会与Shopify和Squarespace合作。’”“或者即使利润微薄，我们也必须做有利可图的交易。”对于一笔具体的交易，列出最重要的五件事——理想情况下，你至少能得到其中的四件。

寻求双赢。”许多人觉得谈判让你的公司与另一家公司竞争，而成功的谈判是你的公司在谈判中占据上风。比利阿尔瓦拉多他告诉我，最成功的合作关系是两家公司共同取得成功的合作关系。Stripe的经济模式建立在我们从经济中抽取一小部分的基础上，这对我们很有帮助，所以加快合作伙伴的成功使我们也能赢。”

尽量减少使用过分措词的风险。“如果你的创业公司只成立了6个月，那就把合作期限定为5年。这有点疯狂，除非你能从中获得大量价值。你可以这样反驳，‘好吧，如果这意味着你每年能给我们带来X数量的收入，我很乐意签这份五年的协议’，或者‘如果这意味着能带来Y数量的客户’，如果没有实现，你可以终止这笔交易。”

我们的目标不仅仅是发布一篇新闻稿，说你的初创公司和这家大公司正在合作。一段伙伴关系最终还是要发挥作用的。

维护文化和处理规模:

14 .将首要原则与寻求建议结合起来。

这个问题什么时候构建，什么时候借鉴最佳实践是每个创始人都要面对的问题。科多瓦表示:“Stripe在很大程度上是建立在基本原则的基础上的，它在从头开始考虑公司的建设。“创业公司有一种思维方式，可能会非常专注于内部，拒绝任何‘大公司’的想法。但在条纹，这种第一原则思维也伴随着大量的建议寻求．我们做了吨向其他创始人和高管请教，听取他们的见解。”

她分享了一个具体的例子:“我们第一次做公司规划，帕特里克给了我一个小任务，让我去和其他公司谈谈，看看他们是怎么做的。所以我和谷歌的一位高管聊了聊，一位在AWS工作的亚马逊高管迈克和煦的他之前是Facebook的副总裁。Stripe会从那些曾经这样做过的领先公司那里汲取我们喜欢的元素，然后将其与更‘Stripe’的方式融合在一起。”

“我们喜欢亚马逊的“逆向工作”方法在开发新产品时尽早写新闻稿。我们的第一个想法是在每个团队的产品计划中加入“用户交付”，有效地迫使我们自己勾勒出我们在该季度将为用户提供什么价值。这与亚马逊的做法非常相似，但适用于较小的功能，而不仅仅是大赌注。”

#15:小心等待太长时间来添加一个函数的危险。

对于目前正在研究Stripe策略的初创公司来说，科尔多瓦指出了另一个反向操作:小心复制粘贴。”我听到很多小型创业公司说，‘Stripe在拥有数百名员工之前都没有pm，所以我们想我们也会这么做。这并不是我们成功的秘诀。”Don’t mistake not having a function (product management) for not having a role (PM) played by a team member她说。

“在Stripe成立之初，许多人都戴着PM的帽子，但公司并没有专门的职能。这是可行的，因为它是由开发人员构建的开发人员产品——但它可能并不一定适用于您，在您的市场，在这个时间点。当Stripe的客户群不断扩大，我们需要为使用该产品的会计师、客户支持和其他团队提供服务时，我们聘请了项目经理。”

此外，如果你与Stripe的某个人联系，分享这种做法在公司内部是如何进行的，你可能会得到一些有趣的观点。”职能部门在公司内享有声誉。有时候，等待太久才招人，可能会给最终招聘的职位带来困难．等待建立一个产品管理组织，导致Stripe的一些人想知道我们为什么需要他们，或者对pm进来后会做什么有某种印象。它点燃了。”183新利 ’类型的担忧，让那些第一批员工更难有效地完成工作。”

当增加一个新的团队或角色时，花点时间弄清楚一些事情:一个角色是什么，它意味着什么，现有的人如何弥补这个角色的缺失，他们的生活将如何被新人改变——积极的和潜在的消极的方式。

#16:作为一名员工，分层很糟糕。但是你可以重新组织。

“很多刚进入职场的初创公司员工都害怕自己的职位被更高级别的领导分层。当它发生在我身上时，我也有同样的感觉。我花了一段时间才从创始人的角度理解这一点。”

这个给你分层的决定和你作为一个人的表现没有多大关系。这与企业的表现有很大关系。如果一个创业公司的创始人能够吸引并雇佣更有经验的人来帮助发展业务，他们就会这么做。

如果你也遇到了类似的情况，她的建议是:“把这次面试变成一个机会，帮助公司找到一位你认为可以向他学习的新领导和未来的经理。唯一比被分层更糟糕的事情就是被一个糟糕的经理分层．”

#17:作为一名创始人，要明确分层。

当然，只有当创始人围绕分层展开讨论，让团队参与进来时，这才有可能实现。“大多数公司的分层都很糟糕。很多时候，创始人只是说，‘哦，顺便说一下，我们刚刚聘请了一位营销主管。”And the employee’s reaction is often, ‘I had no idea you were even looking for anyone,’” says Cordova.

“相反，告诉团队，‘这是我认为我们正在寻找的东西。我很想知道你是否认为我们已经为这个人做好了准备。你想从这个职位上的人身上学到什么?你想要继续做的事情是什么?你想放弃的东西是什么?’”她说。

团队建设:

#18:进入财务部门，在招聘中脱颖而出。

“当我刚开始招聘几个合伙人的时候，非常困难。我当时不是一个经验丰富的经理，Stripe当时也不是一家炙手可热的公司。这个团队主要由工程师组成，BD人员可能会对此有所警惕。我不能给任何人一个头衔，因为我甚至没有头衔。(更多关于这个话题的想法在这里．)

科多瓦发现，花时间介绍候选人股本产生了影响。“没有多少公司这样做，很少有创业公司的员工对此有深刻的理解。我有一份完整的电子表格，列出了一些假设，比如，如果Stripe的价值保持不变，翻一倍或四倍，那会对你的股本产生什么影响?她说。

如果你是一位创始人，也面临着类似的招聘挑战，还有其他方法可以强调你真正关心员工的财务状况。“提供提前行使股票的能力。将期权窗口延长至10年。如果你在第二轮出售股权，也要为终身员工提供同样的机会。”

#19:试着把“不”看成“现在不行”。

”格雷格·布洛克曼教会了我很多关于‘长期招聘’的知识。”她第一次从OpenAI现任首席技术官(也是Stripe的前任首席技术官)那里学到这一教训，是在她自己被招募的时候。“他们几次试图招募我，一直和我呆在一起，直到我几个月后加入。”

加入Stripe后，科多瓦将这一教训牢记于心。“我开始对潜在的新人采取同样的方法。我拒绝的候选人最终会推荐我最终聘用的人。我记得圣人Sachdeva中途拒绝了我，但最终还是回来加入了我的团队。因为格雷格，我总是把‘不’当成‘现在不行’。”

#20:如果你要招聘一个你从未做过的职位，试着让自己的手脏起来。

“尤其是在一轮融资之后，当你的公司即将进入招聘模式时，很容易就会默认招聘那些你个人不想做的事情。但当你尝试为自己做事时，你学到的东西最多。”

取雇佣你的第一个营销人员．“作为一名创始人，如果你没有试着弄清楚自己是需要开发者营销、绩效营销还是渠道营销，那么你招错人的几率就会呈指数级上升。”

但DIY方法并不总是可行的。“我在concept的第一个员工是一名具有非常技术工程背景的开发人员倡导者，帮助其他组织构建我们的API。所以我联系了我在Stripe认识的一位了不起的开发者支持者，他现在还不在市场上。”以下是你应该问那些太成熟或太难以挖到的人的问题:

什么样的角色会吸引你来这里工作?

对你来说最重要的事情是什么?

你曾经合作过的最了不起的五位开发者倡导者是谁?

科尔多瓦说:“然后我联系了这些人中的每一个，并进行了完全相同的对话。”“这就是我了解到一些花边新闻的地方，比如很多人认为Netlify拥有一支很棒的团队。”

#21:如果你要接管一个不同职能的团队，不要假装自己是专家。

另一种常见的情况是，一位关键领导人意外离职，你必须在过渡期接替他的位置。“这通常需要克服一个信誉问题。重要的是要清楚你如何能提供帮助，以及如何不能，”她说。

“当我刚开始管理工程师时，我认为自己会力不从心。在早期与一位工程师的谈话中，我告诉他，如果他想讨论API设计的某个元素，我可能不是最佳人选，但我会找到合适的人给他建议。”“他告诉我，他从来没有和前任经理讨论过这类问题，他更多地依靠同事提供技术反馈。”

团队中存在的许多问题——沟通、组织、战略——都与职能无关。

事实上，清晰地思考是有帮助的在团队的专业知识之外。“最优秀的工程师往往希望产生商业影响，所以我的商业背景是一种资产，可以为他们提供更具体的反馈，并发现那里的发展机会。”

#22:在雇佣投机取巧的人之前列好清单。

当一家公司的估值开始增长并获得更多的关注时，外来候选人就会开始蜂拥而至。“当一个非常有才华的人伸出援手时，你很想把他们抓起来。但要想想谁能与你的团队互补。”

“我一次又一次地看到这样的情况:你已经有了一个很棒的产品营销人员，但随后出现了一个营销主管候选人。他们的专长也是产品营销，但你真正需要的是需求创造。所以现在你仍然没有填补缺口，你可能会破坏已经存在的团队。”

退一步，从这个候选人的角度考虑问题。“写下你在团队中已经拥有的技能，以及缺乏的技能。然后回到那些投机取巧的候选人，问问你自己——这个人真的适合我的项目列表吗?还是我只是想把这个方木钉塞进一个圆洞里?”

#23:记住，组建一支庞大的团队并不是最终目标。

“把乐高积木送人的建议如此流行是有原因的。个人很难习惯这种感觉。但我也发现这个概念在更广泛的团队或功能层面上很有用。随着公司的发展，工程或销售等团队应该达到令人难以置信的规模。但合作团队就完全不同了。”

“第一次交易有很多细微差别和复杂性，比如与Shopify的分销合作。但交易可能变得相当可重复，而且更加现成。”尽管这类工作为Stripe带来了数十亿美元的支付处理收入，但它不再是真正的业务开发，它更接近于销售。因此，把这项工作交给一个有专业知识和规模的团队来做可重复的交易是有道理的。”

但这给BD团队设置了一个上限——初创公司的领导者自然会对此感到愤怒。“你可以看到周围所有其他职能部门迅速发展，感觉你的团队正在被吞噬。作为一名领导者，你可能很想抓住员工人数、收入和认可度不放她说。

“改变你的心态，‘好吧，现在我正在寻找不同的机会，可以改变一个1000人的公司的发展轨迹，而不是我为一个30人的初创公司做的工作。’它会迫使你从更大的角度思考问题，并保持战略性。”

你不能成为一个组织内部的权力囤积者。一旦你达到了某个程度，你觉得某样东西已经准备好进行大规模的开发了，就放心地放手，这样你就可以继续进行下一个建筑挑战。

摄影的邦妮·雷·米尔斯．