本文作者:Phin Barnes, First Round公司合伙人。想了解更多，请点击查看Sneakerhead VC或者跟着他@phineasb．

当时我刚从大学毕业，刚刚加入一家鞋业公司把你作为第10号员工，我发现自己和首席执行官发生了一场旷日持久的激烈争论。在我22岁的时候来到这个地方是不寻常的，我的身后没有什么经验。但CEO赛斯·伯格没有让我闭嘴，而是选择了倾听。

AND1设法创造了一种环境，在这种环境中，反馈可以向任何方向提供，每个人都可以产生影响。现在回想起来，我很早就看到了这种行动的动力，这对我来说是完全不同的。

自从在AND1担任创意总监以来，我已经成立了自己的健身游戏公司，现在，作为First Round的合伙人，我给创始人提供反馈，帮助他们最大化他们的潜力。以下是我从批评中得到的经验教训。因为，让我们面对现实吧，当我们花很多时间谈论它的重要性时，我们很少擅长于此。

建立坚实的基础

1.记住你为什么在这里。

给予反馈的根本目的是帮助与你交谈的人。他们必须明白，这就是你花时间和他们在一起的原因——你想帮助他们变得更好。

令人惊讶的是，很多经理都没有注意到这一点。他们给出反馈是因为有人搞砸了，或隐瞒了什么，或没有取得足够的进展。他们不会停下来，花时间把它重新定义为对员工、公司和他们自己都有好处。如果你不清楚反馈背后的动机——信息的情感和驱动因素——它一定会被糟糕的接收。

2.试着说这。

当你第一次开始与某人合作时，你应该说:“嘿，你从事这份工作，这意味着你跳过了一个相当高的门槛。我看过你的背景资料。我旁听了招聘过程。我知道你很聪明。我知道你有能力并且会努力工作。我来这里是为了最大化你的潜力。我很感激能有这个机会。”

经理们倾向于用一大堆期望开始一段工作关系。即使他们是友好和欢迎的，这仍然可能是令人生畏的。作为一名员工，提醒你自己的才能，知道你的经理已经信任你，这是非常有帮助的。这会很快建立起信任，然后从那时起你给出的任何反馈都会被认为是那些为个人成功而投入的人的指导。

今天，当我和创始人一起工作时，我就会这样做，这是多么有意义的事情，不仅指出了我们之间的金钱关系，而且表明了First Round capital投资他们是有原因的，我们在这里是因为我们相信他们是独一无二的，有资格把想法带过终点线。

3.期望的透明度。

这并不意味着强迫别人告诉你一切。它是关于创造一个环境，让人们感到安全，并支持分享。我鼓励经理们在报告中立即说明:

我欠你一个毫不掩饰的意见和坚定的支持。

很多关于给予反馈的建议都是在赞美中夹带负面评价，或者确保你对每一件负面的事情都说一些鼓励的话，但根据我的经验，人们只是希望你真诚和直接。你希望能够客观地看待某人与他们的工作，并开诚布公地谈论他们面临的挑战或问题——他们觉得自己在哪里做得不够好，你觉得他们在哪里做得不够好。做到这一点的唯一方法是确保员工知道他或她作为一个人得到了你坚定的支持，而不是一个想法一个项目地支持。

4.他们听到了什么?

让我们假设你没有费心与一位同事建立这种积极的基线。每次你直接批评他们的工作时，他们可能会听到你批评的是他们这个人，而不是他们的工作。他们听到你说他们没有能力。当然，这不是你想说的，但如果他们听到的是这个，他们能做什么呢?如果你觉得自己在某件事上做得很差，那就没有办法改进了。

人们想当然地认为别人听到了他们想表达的东西，但事实并非如此。然后，更多类似的反馈只会加深这种无能的感觉。这就是人们表现不佳的时候。它是累人的。你们的关系恶化，几乎不可能恢复。

5.不要用猎枪杀死蚊子。

创建良好的反馈文化需要意识到你的话的影响，当你拥有创始人或高级领导的权威时，你需要仔细选择他们。最好的创始团队和早期员工通常彼此非常亲密，非常坦诚，随着公司的发展，他们可能会忘记自己应该如何与人交谈。在AND1，创始人会不断地告诉对方，“我讨厌这个设计”，或者“这个工作太糟糕了”。当我刚开始工作的时候，如果同样的反馈直接指向我，我会崩溃的。

如果是你的公司，人们会把你的话放在心上。作为创始人，在你给出反馈之前，想想你要传达的信息，想象它会被放大100倍，并且个人化——如果它达到了你的目标，那就继续。如果没有，考虑收件人的位置，努力传递他们会听到的信息，这将激励他们做到最好。

6.最好的主意获胜。

当涉及到很多自我的时候，反馈是最难的。为了帮助人们远离他们的工作，试试这句口头禅:最好的想法获胜。当你因为选择和支持摆在桌面上最好的想法而获得奖励时——即使它不是你的——你就不太可能把建设性的反馈当成针对你个人的。相反，你在推动整个团队做好工作，你有强烈的动力去尽自己最大的努力。当你把庆祝最好的想法作为一个共同的目标时，你让人们知道每个人的意见都是平等的，这是非常激励人的，特别是对你团队中资历较低的成员。

试着在你缩放的时候保持这种精神。我所见过的许多最好的想法都来自于那些认真对待自己贡献的组织里的初级员工。

7.参与的需求。

维持“好点子赢”文化的唯一方法是让人们发表自己的意见。他们必须觉得说出自己的想法很舒服。确保人们知道你重视他们的想法，然后要求他们参与进来。首先要确立一种尊重的基调。在这种背景下，当人们得到批评性的反馈，或者他们的想法没有被采纳时，他们不太可能被击垮。这只是为了创造出最好的作品而合作过程的一部分。

修复一个糟糕的动态

8.承担所有责任。

给予反馈是一件微妙的事情，它很容易破坏关系。当涉及到权力动态时尤其如此。我见过许多经理，他们完全无视直接下属的焦虑或担忧。糟糕的沟通总是问题的根源。

当你是一名经理时，你不仅要承担部分责任，还要承担所有责任。100%。房间里可能有两个人，但你有这个权力。你决定沟通的频率，地点，谈论的内容。所以，如果你觉得一段关系变坏了，你必须回答的第一个问题是:我不了解这个人什么?我错过了什么?我做错了什么?

9.库存损失。

在我担任经理期间，我不得不处理一些有争议的关系——与报告和同事。我会抱怨这个或那个人，直到我的一个朋友问我:“你真的想解决这个问题吗?”如果你真的解决了这个问题，公司会更好吗?你会过得更好吗?”它真的把我从我的脑海中拉出来，让我思考我想要什么，以及它是否重要到足以让我修复一些东西。为了解决这个问题，我愿意走多远?

我意识到这些问题的答案并不总是正面的。有时候你不愿意屈服。你需要做出改变，或者你需要弄清楚如何在事情发生变化之前保持和平。但如果你真的想修复一个糟糕的动态，你必须接受这将是非常困难的。然后你需要看看自己的哪些行为是可以改变的。总得有人先提出停战协议。当你是经理的时候，你总是要先走一步。

10.责怪你自己。

当你和某人重修旧好时，不要只是指出你觉得有些地方不太对。用你可以做的事情来框定问题:“我觉得我没有像我能做的那样激励你，”或者“我觉得我没有以你需要的方式支持你。”直接告诉他们，“成为一个好经理对我来说很重要，我需要你的帮助来提高。”

说出来:我知道你很有才华，我们的关系妨碍了你。

如果你的下属明显受到了恐吓，或者不愿意表达自己的感受，那就说一些脆弱的话。你可以告诉他们，你害怕错过他们可以带来的好处。试着模仿他们的感受。

11.做一张安全网。

当人们感到有足够的安全感去冒险——去挑战极限时，他们最具创造力和生产力。当然，如果你没有良好的沟通，他们永远不会告诉你他们害怕。让他们向你倾诉你可以做得更好，给他们安全感。你可以接受。确保他们知道无论他们说什么都不会改变你的想法，他们被雇佣是有充分理由的。然后你可以说:“我知道你能百分百胜任这份工作。我知道这是有可能的，但我们还没有到那一步，所以我们需要一起找出如何释放这种潜力。”

记住，大多数人害怕他们的工作不安全，或者怀疑他们是完成工作的最佳人选。在大多数早期创业者所接受的快节奏、非结构化的环境中，这一点尤其明显。这就是为什么在开始任何反馈对话时都要保证你尊重他们和他们的能力，谈话的目标是提升你们的游戏水平。

12.不要让他们窃取责任。

当人们收到负面反馈时，他们的冲动是解释它或找借口。他们说，他们的猫死了，或者他们的女朋友和他们分手了，或者他们今天心情不好——他们会更努力地工作。你不能让他们这么做，你必须坚定，否则事情永远不会改变。

作为一个经理，你不能让人离开那个角落。你可以说:“不，我请客。如果你能告诉我，我能为你做得更好，我们就能继续前进。”如果你找借口让他们离开，你就指望他们在没有你指导的情况下做出改变。如果他们真的想努力表现得更好，你要能够告诉他们该往哪个方向走。你希望你的努力能得到你们都想要的回报。

13.注意钟摆的摆动。

尤其是当人们感到紧张或缺乏安全感时，受到批评会让他们从根本上走向另一个方向。突然之间，他们工作太辛苦了，所有的时间，把自己耗尽了。但他们可能在回应或适应错误的问题。例如，你告诉他们需要集中更多的注意力，他们就会集中在一件事情上，而把注意力转移到其他地方。这让情况变得更糟。然后你们都投入了大量的精力在没有回报的工作上。

让你的反馈更具粘性

14.缩短反馈循环。

制定一个时间表，让人们跟进并检查他们的进展。作为一名管理者，仅仅建立信任和倾听是不够的。您需要花时间来管理更改。如果某人刚开始担任某一职位，或者试图以具体的方式改善自己，那么在他们的道路上设置轻松的胜利是至关重要的。作为一名管理者，你的目标应该是抓住他们做对的事情，而不是做错的事情。

15.给他们控制。

最好的指导方式是给予接受者100%的控制权来做出改变。这意味着专注于基于行动的目标，而不是依赖。如果你告诉你的内容营销主管，她需要每季度获得70万的页面浏览量，那不是她能控制的。她越接近季末，压力就越大，她就越有可能对自己失去信心。作为一名领导，你的工作是确定她可以采取的行动，以产生公司需要的结果。

你给人们的反馈应该是关于行为的，而不是结果。

举个例子，有些人不参加会议，而且似乎从来没有做好准备。别就这么告诉他们，然后就不管了。告诉他们如何才能扭转这一局面:他们需要准时，他们需要阅读并记录会议前发出的材料。他们需要出席每次会议，并提前写下三个问题和三个建议。每个人都可以做到，只要他们足够关心。

但你不能说每次开会都带着三个能改变我们对X的看法的想法，或者他们需要在会议上更有影响力。这并不意味着什么。这就像告诉设计师他们的作品没有足够的“流行感”。如果你观察到某人没有发挥自己的潜力，你必须思考，好吧，哪些具体的行为会改变我对他们的印象?

16.要固定链条，先解释链条。

人们需要了解他们是如何做出贡献的，以及为什么它很重要。令人震惊的是，即使是最好的公司也会忽视这一点。例如，你可能会告诉某人他们太慢了，他们正在给项目制造瓶颈。也许他们会在乎，也许不会。但如果你能帮助他们理解，他们的待办事项清单上的项目也在你的清单上，会计部的杰克和采购部的帕蒂将无法完成他们的工作，这就会把他们的视角从任务转移到团队。

17.画出终点线。

当你管理某个人的时候，你必须给他们描绘出一幅清晰的画面，告诉他们可以实现什么，应该实现什么——即使这需要一些时间和帮助。当人们能够看到自己的潜力时，他们会更有动力去把握它。

我曾见过一些管理者因为不信任某个人而制造障碍和微观管理。也许他们必须在每件事出门前都读一遍草稿。这不仅会让人慢下来，让他们感觉能力下降，还可能降低他们的工作质量。如果你是第一个通过的，他们为什么要投入全部精力呢?

确定你的目标是让你自己脱离这个过程，你希望他们能够将他们的作品直接推向市场。如果他们知道下一步是他们自己的关系或项目端到端，他们会交付他们最好的工作，进一步接近他们想要的专业水平。

以正确的方式接受反馈

18.不要退缩。

接受反馈并不只是倾听。这也与明确你的优先事项、期望和情绪有关。所有这些都为你将如何听到对话和采取行动创造了一个框架。

如果你害怕，就说你害怕。

如果你正在和你的经理一对一谈话，你很担心他们会说些什么，那就告诉他们。大多数时候，他们会惊讶地说:“哦，天哪，不，不，你很棒——我只是想帮助你变得更好。”如果有人对你说:“你应该害怕，因为你太差劲了。”你可能需要重新考虑你的处境。你需要确保你处在一个可以让你茁壮成长的地方和关系中。你越早发现越好。

这对年轻的专业人士尤为重要。当你想到这些早期的职位对你的整体轨迹有多么重要时，你就会想要找到一个有导师的地方，可以支持你把工作做到最好。这并不是说每次开会都要倾吐自己的心声，而是说你应该做到诚实。

19.管理起来。

尽管发现并解决问题是管理者的责任，但作为一名优秀的初级员工，提出好的问题并促使管理者给出更好的反馈也是可能的。这个人通常会问为什么事情是这样的而不是那样的。

不知道所有的事情是正常的——并利用这一点为你的优势。有时候，如果你只是告诉你的经理你认为一些事情应该有所不同，她会说，“好吧，让我们试一下。”通过明确你想要成长并产生影响，你可以改善双方的反馈体验并抓住更好的机会。

20.了解你的老板。

就像管理者应该了解团队真正的动力是什么一样，作为一名员工，你需要利用一对一的时间来弄清楚经理的动力是什么。他们在研究什么?你如何适应这种情况?你如何在目前的工作中发挥最大的影响?这将为你赢得信任和自由。

21.给你的工作一些空间。

自我是将反馈转化为有效行动的头号障碍。为了摆脱自我，我有几个建议:

认识到你只能利用你现在拥有的信息做到最好。你可能会说或做一些不对的事情，但你只能做到你今天所知道的那样好。重要的是获得你需要的知识，不再犯同样的错误。

假设你的团队成员都是出于好意，并从每个人都希望公司做得更好的信念开始。把自己想象成这一更广泛努力的一部分。只要是最好的创意胜出，即使你的创意不胜出也不用担心。你会有更多的想法。

在提供给别人反馈之前，不要尝试着去创造一些完美的内容。树立一种“餐巾纸素描”的心态，一路跟你的经理汇报，确保你走的方向是正确的。最终的结果会变得更好，更快。

让你的工作以最终客户为中心。如果你发现自己在向别人解释为什么你的作品很好，而他们只是不买账，不要让你的感情受到伤害。想想客户最终想要什么——这可能不包括你解释为什么他们应该喜欢它。

22.理解系统。

假设你提交的每个项目都要经过这个人，他每次都把它撕成碎片。你可以试着让自己做得很好，以至于他们不可能把它拆开——这是非常困难的——或者你可以早点让他们参与进来，和他们一起工作，这样他们就会觉得自己也拥有整个过程。一旦他们投入到工作中，如果真的是为了自我，他们就会停止阻碍你。更好的是，也许你会发现他们会把自己的工作分开，这就是他们做事的方式。然后也许你可以学会倾听批评背后的想法，并从他们的批评中获得价值。

23.建立关系也算工作。

很多人都不愿意在一对一或反馈会议上花时间。如果他们被邀请的话，他们可能会匆匆写几张纸条，或者每年或每季度就业绩评估进行一次深入思考。但是，一般来说，我们忽略了在我们的文化中忙碌和成长的人。建立一个真正的人际关系似乎不能算作生产力，但我非常不同意。

并不是每件事都需要具体的行动来推进。当你学会了对经理诚实，或者作为经理，你学会了对队友坦诚，工作就完成了。事实上，这样做会让你实现的每件事都更容易、更快、更有效。随着时间的推移，你会得到你所付出的——只是你不知道什么时候。