简介

当你听到最近招聘升温的消息时，可能不会感到惊讶。你一定读过那些关于"伟大的辞职的浪潮席卷全国。你一定见过无数“我在招人!”的帖子。随着你的公司加快招聘速度，你自己也可能被安排参加更多的面试。

这一趋势(据说)导致了一些不寻常的做法——比如比平常更高的推荐费、比以往更高的签约奖金，或者为了留住现有员工而开出的过高的还价。每一个招聘决定背后的高风险和沉重的选择，都与大量的面试和吸引最佳候选人的竞争压力相碰撞。换句话说，在现在这样的招聘环境下，人们很容易走捷径。

在我们看来，如果你是一名招聘经理，这是检查并重新投入到更好的流程中去的最佳时机，无论是通过在现有的方法上加倍努力，还是尝试新的方法打破常规的招聘策略．

特别是，这是一个重新考虑你正在寻找的品质的机会。因为，老实说，当你问创始人和创业公司的领导者他们在招聘时想要什么时，一组固定的(不太具体的)主要条件通常会突然出现:高绩效。驱动的。Mission-aligned。团队合作精神．但这还只是冰山一角。还有很多更有针对性、不为人知的品质可以添加到你的列表中——当然，根据你公司的文化和自疫情爆发以来工作场所的变化，你的搜索中肯定有一定的空间。

如果你想改变你的招聘流程，用全新的眼光看待你与求职者的对话，我们可以帮你。多年来，我们在the Review采访了数百位创业公司的领导者，收集了他们在面试过程中提出的重要问题。在过去，我们分享了一些你可以依靠的面试问题集(比如这一个而且这一个)．但我们认为，你可能会喜欢一份针对你在招聘过程中可能忽略的那些特质量身定制的精选集。

这就是为什么我们开始收集这些问题的答案:哪些是你在招聘时应该注意的被低估的特质早期的创业环境？你如何在面试过程中发掘这些未被发掘的特质呢?

我们希望从我们的档案中总结出新的观点和值得窃取的面试问题，你可以添加到你自己的轮换。从候选人如何带领团队，到他们的动机，独特的习惯，以及他们的操作风格的细节，这个集合突出了他们的品质应该列在你的招聘清单上——面试技巧可以帮助你弄清楚应聘者是否具备这些技能。有些建议是针对特定职能的，有些是针对领导或个人贡献者角色的候选人，但许多建议适用于所有人。让我们开始吧。

要想了解候选人的领导能力，可以看看他们是否:

1.拥抱变化并表现出适应能力。

毫不奇怪我们从这个开始。的转变远程工作——以及情绪波动自从我们(某种程度上)进入这个前所未有的时代以来，这一直是一个定义性的主题。

几年前，我们面试过安妮Dwane在这个话题的适应性。这位Chegg前首席财务官(现任Village Global联合创始人和合伙人)在创业和出售公司的过程中，不得不在职业生涯中多次做出调整。她能够将自己转变成一个不断学习的人——这是快速有效地适应任何新环境或新角色的最佳方式。

“归根结底，学习就是要改变你的想法，”她说。“构建职位描述最有效的方法是清楚地传达出，坚持不懈、持之以恒的学习是这份工作的核心部分。”

为了发现那些具有适应学习能力的人，Dwane提出了以下问题:

你开始做什么了?

你如何用自己的话来描述自己?

你的同事会用哪三个形容词来形容你

你在你的职业中看到了什么趋势?

你最近尝试了什么新事物?

最后两个问题可以帮助你更好地了解应聘者是否有自我激励去探索和拥抱新的趋势、程序和技术——这就是为什么Dwane建议更多地探究他们引入的新流程，为什么它吸引了他们，以及实施它的结果。

适应性也是其中的一部分马可·罗杰斯集中在面试中。(作为Yammer、Clover Health、Lever的工程总监，最近，模式,他有很多招聘经验。)在招聘工程师时，虽然有些人对这些“软技能”不以为然，但他很快就表示不同意，并选择深入探讨这方面的问题。(我们在这里关注的是他关于评估适应性的问题，但要确保你阅读我们对他的采访查看他的完整招聘手册)

应聘者知道企业的目标是发展和改变吗?

他们是否已经成为团队成长的一部分，而过程必须改变，或者团队必须重组?

如果有，他们是如何应对这些变化的?

他们会在这种变化中寻找成长的机会吗?

2.可以让他们的团队开放(远程)。

除了评估对不断变化的环境的总体适应能力外，现在招聘的一个关键部分在于摸清楚候选人在虚拟环境中完成工作的能力——尤其是如果他们面试的是管理或领导职位。

玛吉梁是最适合在这里求助的人。在NerdWallet，她花了将近8年的时间建立了一个80人的完全远程内容团队，这给了她大量的材料来创建一个高管远程领导力速成班．

以下是她对在招聘过程中融入远程工作标准的建议:“你想要询问他们推动的计划，他们如何管理时间，他们需要多少指导，他们如何自我启动，他们如何得到不同利益相关方的支持，并考虑到不同的角度，”Leung说。“你想要评估一个人在沟通、建立信任或处理摩擦或问题方面的表现。这是因为，在远程工作的同时获得成功，除了在办公室工作所需的技能外，还需要硬技能和软技能。”

但建立这种信任比以往任何时候都要困难。她说:“作为领导者，我们很容易忘记，我们团队中的成员通常默认认为他们是唯一感到紧张或焦虑的人。”“因此，无论你使用什么策略——可能性是无穷无尽的——关键是让人们愿意与经理和队友交谈。然后人们就能感同身受，分享如何应对的想法。经理们可以更好地有针对性地提供帮助。”

这就是为什么创造对话空间的能力是关键。考虑向应聘者询问管理或领导职位如何他们可能会这样做，无论是在1:1s还是更大的群体设置中。

你必须预测并试着校准情绪，就像工作量一样。如果远程团队想要持续数月或数年的表现，FOMO、焦虑和孤立都是管理者必须考虑的因素。

3.关心同情。

很多公司都在宣扬同理心的重要性。但在马克Frein他的观点是，这其中有一个细微差别经常被忽视:雇佣真正的领导者护理关于同理心，并想在这方面做得更好。

“对我来说，确保员工明白，作为管理者，他们最重要的角色之一是确保他们的员工得到倾听和同情，这一点非常重要。在屏幕上更难。而打通电话并与另一端的人联系则需要付出更多努力。”

“有些领导人在自然地创造安全环境方面非常有天赋。有些领导人不是这样的。还有一些领导人并不关心这些。我可以帮助一个关心这个问题但可能没有天赋的领导在这方面做得更好。但我还没想好怎么让不关心这件事的人关心这件事。”

作为Lambda School、InVision和Return Path的前首席人力资源官，弗林在此发表了自己丰富的经验。以下是他常用的、以同理心为导向的面试问题:

“你可以从‘给我讲一个你不顺心的故事’这样的行为问题开始，但真正能帮助你深入一点的一些后续问题是:‘跟我说说这对你的影响吧。你是怎么感觉？”当你问他们对一件让人纠结的事情的感受时，你就能真正抓住他们的心。有时他们会一片空白，甚至不记得自己的感受。或者他们对你关心他们的感受感到惊讶，或者他们甚至不知道如何回答这个问题。”“通常情况下，他们并不认为这是一次失败——要当心，当你问他们的情感之旅时，他们会说不出有感情的话。”

如果一个候选人不能触及自己的情绪，也不能对失败的经历进行自我反思，那么他们也不太可能创造出一个让下属能够触及自己情绪的环境，尤其是作为一个领导者。

4.讲述真实的失败故事，而不是卑微的吹嘘。

科里休斯依赖于类似的调查路线，但提供了一个小转折:告诉我你在某件事上犯过错误或失败的一次经历。你从这次经历中学到了什么?你能再给我举两个例子吗?

“问三个例子能让我更好地了解某人的行为和自然的工作方式。每个为面试做好充分准备的人口袋里都有一个关于从失败中学习的现成答案。SonderMind他也是Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt的校友。“那些可以指指点点的人三个他们搞砸的不同时间表明，他们有一个久经磨练的习惯，即客观地看待情况，并公开谈论他们会采取不同的做法。我发现这些人倾向于天生的自我纠正，不断学习，愿意迅速分享坏消息，这是我的团队必须具备的素质。”

在建筑图钉,马可Zappacosta一直在寻找这种特质。在面试应聘者时，他会问两个不同的问题，而且总是同时问:

你最骄傲的职业成就是什么?“我要求他们深入了解我，这样就不会像‘哦，我在职业生涯中成长了很多。”I want to hear the specific thing that happened at your job and why you’re really proud of it. I want to know what your role was and what you uniquely brought to the project,” he says. “I’m trying to get a sense for how ambitious this person is, how balanced they are in assigning responsibility for success amongst the team, and how honest they are with whether it was just up and to the right, or if there were challenges along the way.”

你职业上最大的遗憾是什么?Zappacosta说:“通常情况下，有些人在上一个问题上表现得很好，因为他们可以在自己感觉很好的事情上吹嘘和深入，所以下一个问题通常会让人感到惊讶。”

他发现对后者的反应通常有两种。“一种是，人们说，‘哦，天哪，有一件事立刻出现在我的脑海里。这很难谈论，我并不为此感到骄傲，但我能够真正反思它，’”他说。“然后我们就可以深入讨论他们学到了什么。”

但更多时候，他听到的是不同的声音。“人们经常会说，‘哦，我只拿了个B，但我真的很想拿个a。或者这件事只是取得了适度的成功，而不是巨大的成功。’这只是他们自夸的又一次机会。”“我对这种回答非常反感。这意味着他们要么没有自知之明，要么没有足够的自信去承认自己的错误。”

我并不幻想我招聘的人都是完美的，但我想确保我招聘的人都能意识到自己的不完美。

5.把DEI放在首位。

虽然多元化、公平和包容性可能在之前被更多地描述为企业层面的举措，但这种视角忽视了个人——包括ic和领导者——参与并真正将DEI战略带到公司的每个角落的机会。越来越多的人意识到……的重要性反种族主义和包容性领导这有助于正确看待这一观点——但这仍然是一项经常被排除在招聘评估之外的技能。

奥布里布兰奇公司公平设计、产品和人员总监文化Amp之前提供了非常具体的策略让你的DEI努力少说多做这两个面试问题并没有什么不同:

你个人如何学习如何更包容?举个例子，在什么情况下，这些知识改变了你的工作方式?它超越了对公司多元化和包容性努力的鸟瞰，并聚焦于个人对推动这些目标的承诺。

Blanche还建议深入研究DEI原则是如何融入日常工作的，并提出以下问题:你如何确保你的团队不只是为他们自己和他们的需求而建设?

莎莉卡森对此表示赞同。当她打开行李时为公司的高速发展做好了产品设计的准备，卡森分享了公司是如何将这一重点纳入招聘过程的。她说:“我们精心设计了一些问题，以评估每一位候选人，特别是经理职位的候选人，是否像我们一样重视多样性和包容性，并将其作为我们工作准则的一部分。”

“面试问题的目的是为了发现应聘者是否认真思考过这些问题。当他们谈论这件事的时候，他们有成熟的语言和观点吗?他们有没有想过DEI的目的，在表面层面之外?如果很明显，他们到目前为止从未考虑过DEI，这是一个强烈的信号，表明他们不适合我们。”

6.推销的是团队，而不是自己。

亚当•格兰特招聘时注重谦逊。组织心理学家，畅销书作者，沃顿商学院教授从一个不同寻常的来源获得灵感：巴特勒的篮球队．他们对谦逊的标志性关注都始于招聘——关键支柱包括让自大的人远离团队，不为人才牺牲文化。

格兰特发现了一个很棒的招募问题，他们的球探用它来展现真正的谦逊:你宁愿你的球队赢但你只得5分，还是宁愿你的球队输了20分?

他在面试名单上又增加了两项:

“你的成功归功于谁?”在听的时候，看看应试者是否经常使用“我”或“我”这样的词，而不是把功劳归功于别人。同时也要注意那些想要玩弄体制或者想要出名的人的虚情假意。“一个冒牌货和一个真正谦逊的人的区别通常在于，冒牌货真的专注于给你留下深刻印象，管理和拍马屁。因此，他们会点名等级比自己高的人。”格兰特说。

“在你的职业生涯中，你从谁身上学到了最多的东西?”谦逊的一个标志是愿意向那些可能无法教你任何东西的人学习。“谦逊的人意识到你可以向任何人和每个人学习，”格兰特说。“以一个被耶鲁大学录取的学生为例，他让学校的门卫帮他写推荐信。那个学生对那个在那所高中的图腾柱底部的人所表现出的欣赏和好奇。这是谦卑。”

谦卑不是不安全感。只是要认识到，如果你踩下刹车或松开油门，总会有人不这样做。否则就会有你最终要负责的产品达不到你的标准。

吉姆·帕特森在这里添加了另一层细微差别。(他是Yammer的前首席产品官和Eaze的首席执行官，他有一个很棒的为什么厨师和士兵是最好的首相．)

“我能分辨出谁是‘中层’。他们总是在推销自己。他们想确保我知道他们在做什么以及他们有多努力。顶级项目经理明白，如果你的团队很糟糕，你也很糟糕。当事情进展顺利时，你想要的是一个不碍事的首相，他会指向其他人。不是每个人都能做到这一点，”帕特森说。

和格兰特一样，帕特森也建议注意候选人的用词。“人们没办法。我会开始数他们说“我”和“我”或“我们”、“我的团队”和“我们”的次数。在采访中，有人说了50次“我”——“我做了这个，我做了那个。”他们来自一家大公司。他们不可能独自完成所有这些。”

要想了解应聘者是如何完成工作的，可以看看他们是否:

7.寻找改进流程和减少管理负担的方法。

Shopify的Farhan Thawar有一大堆必备的特质和深刻的面试问题供你参考吗招聘一个工程副总裁．但其中有许多是跨职能的，适用于各种类型的领导。

他建议从评估应聘者的优化技能和他们喜欢的流程开始。Thawar说:“这并不一定意味着他们会把这个过程强加给你的公司(好吧，也许)，但有强烈的意见和他们自己的过程技术工具箱是很好的。”“一个强大的领导者必须知道是否可以尝试一些想法，比如结对编程、每日站立会议、远程工作、弹性时间、每周回顾、频繁的一对一会议、每季度的主题等等。”

好的过程就像一个红绿灯。它可能会减缓一个司机的通勤速度，但它为路上的每个人优化了系统。

减少管理负担也至关重要。“领导者还需要赢得和保持信任的工具。早在1968年，《哈佛商业评论》(HBR)就发表了一篇文章开创性的文章如何激励员工。许多经验教训至今仍能引起共鸣。最值得注意的发现是，员工会对公司的政策及其执行方式产生极大的不满。优秀的领导者必须减少这种不满，这在工程领域尤其迫切需要。”

为了让强大的试验者和解禁者浮出水面，他建议在面试中问以下问题(当然，要根据自己的功能进行调整):

描述你在上一家公司的发展过程。你会再次尝试什么?为什么?有什么是你不会再尝试的，为什么?

当涉及到开发过程或工程团队实践时，您的想法发生了什么变化?

描述一下你上一家公司的糟糕制度。你做了什么?

在较大的团队中，你如何知道什么是有效的，什么是无效的?

8.默认的挑战。

亚当•格兰特建议在候选人身上寻找相似的特质，尽管他的框架有点不同。

他建议寻找“原件”这些不墨守成规的人帮助推动公司走向成功。他特别建议，要找到能够挑战默认条件的ic级别候选人，可以问以下问题:

你会如何改进我们的面试流程?“这是一个看他们是否愿意说出来的机会。这也是他们思考过程的窗口。当他们遇到自己不喜欢的东西时，他们是否会本能地提出为什么它可能坏了，而且还会建议如何改善它?”格兰特问道。“这是一个了解他们倾向于分享可能不受欢迎但有益的观点的机会。这让你对他们改善环境的能力和意愿有了一点了解。”

告诉我你最近一次在组织中遇到你认为毫无意义的规定是什么时候。规则是什么?你做了什么，结果如何?“你不会对那些随随便便的求职者感到兴奋。但你也不希望有人说，‘是的，我看到了这个规定，就冲进我老板的办公室，与他争论，然后辞职了，’”格兰特说。

9.能够迭代并引入变更。

这个基于过程的提问的额外分支来自于Nikhyl Singhal他是Credit Karma的前首席产品官，现任产品副总裁脸谱网．他的每个公司阶段的产品团队的剧本是创始人和产品领导者的必读书籍，但他的许多招聘具体建议跨越了组织结构图。

尤其是在产品/市场匹配阶段招聘时，Singhal建议寻找那些知道如何引入公司所需的合适结构水平的候选人。“当一家初创公司开始扩大规模，专注于产品深度和质量时，流程就开始真正起作用了——尽管很多人来到初创公司是为了避免流程。工作的一半是弄清楚什么是成功的执行和可预测的交付。你希望有人进来对你说，‘我们需要开始设定目标，建立正确的沟通习惯，让合适的人坐到会议桌前，’”他说。

知道什么是好的流程和知道如何将其介绍给一个没有这种流程的公司是两种完全不同的技能。

你需要具备软技能，并知道如何应对随之而来的挑战。”辛格尔说。“大多数来自成功产品组织的候选人都没有创建流程，他们只是遵循流程。”

为了寻找这些引入变革的关键技能，询问应聘者某一过程是何时引入的，以及该过程在他们的团队中是如何进行的．他说:“我希望听到这样的回答:‘让我告诉你我们过去是怎么做的，现在是怎么做的。’或者‘我们尝试过做出这种改变，但事与愿违，这就是为什么会出问题的原因。’”

迭代某些东西直到它发挥作用的能力被低估了。

10.关注结果，而不是运输。

为泰勒Hogge在美国，更重要的不是过程，而是结果。虽然创造成功执行和可预测交付的能力是PM的基本素质，但这位Divvy和Wealthfront的产品负责人在他的招聘愿望清单上寻找更多的东西。他说:“产品经理的主要目标不是简单地交付软件，而是交付业务成果。”

我们关注的是他的面试问题，以确定他的这一品质，但一定要检查他的整个建立以结果为导向的产品组织指南关于pm如何销售和被收入目标激励，这本书充满了有趣的策略。

以下是霍格提出的三个问题和后续问题:

问题:作为产品经理，你最自豪的成就或成果是什么?“这可以确定他们是否以结果为导向。如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不具备我们所需要的心态。”

追问:这一成就的结果是什么?“有些项目经理会采取下一步措施，然后说，‘好吧，它带来了X数额的收入。”That’s better than some answers, but then you’ve got to go even a level deeper,” he says.

额外的追问:这个结果和你说的效果比起来怎么样?“这是大多数项目经理纠结的地方，因为他们通常没有预先定义清楚和可衡量的结果，所以他们不确定结果与预期结果的比较。一个很好的回答可能是，‘我们想在今年年底达到50%的采用率，而我们实际上达到了65%。’成功和所取得的成就都有明确的背景。”

优秀的应试者能够滔滔不绝地说出他们参与交付的每一个产品的结果。

11.将帮助你避免官僚主义。

“当出现问题时，你想要的是那些能从解决问题中获得动力的人——这些人不会停下来指责，而指责是浪费的，”他说迈克尔·柯蒂斯．我们建议大家相信他的话——作为AltaVista、美国在线、雅虎、Facebook和Airbnb的老员工，他是硅谷传奇巨头的老手，也是简化繁文缛节的专家。

几年前，他说这是他击败官僚主义的剧本这里是评论。有趣的是，当你重新阅读这句话时，你会发现这句话很突出:“在你的招聘过程中，你可以最大限度地防止官僚主义。”

当你招聘一个人时，你必须回答的最重要的问题是“这个人会被未知的事物激励吗?””

要想深入研究，先弄清楚是什么不给候选人能量。问问他们有什么困难的经历，或者他们不受控制的时刻。Curtis的一些常用问题是:

描述一次你与管理层在某件事上意见相左的经历。发生了什么事?

想想你在一个项目上不得不偷工减料的时候，你并不为在截止日期前完成而感到骄傲。你是怎么处理的?

这个练习是关于反应的。“求职者会开始指责别人，说‘这就是为什么我不能完成工作，这就是为什么这家公司这么糟糕’吗?”还是他们开始谈论他们如何理解另一个人的观点并合作解决方案?”柯蒂斯说。

Adam Grant也建议采取类似的策略，并提出了这样的问题:你最痛苦的工作是什么?你为什么和如何处理它?这不仅衡量了人们的态度，还揭示了不满的诱因。如果招聘原件,我想要的是那些对繁文缛节感到沮丧的人，而不是那些感到无聊的人,”格兰特说。“有人说，‘这份工作很无聊;相比那些说‘我不喜欢它，但我会改正它’的人，‘我讨厌它’更不可能带来创意。”

要想知道应聘者关心什么，先看看他们是否:

12.使用长焦镜头。

”你为什么想在这家公司工作或从事这个产品?是一个典型的面试问题。但是,当托德•杰克逊是招聘产品经理在他在谷歌、Facebook、Twitter和Dropbox的职业生涯在美国，主要是分析答案。

下面是一个较弱的回答:“X行业/公司正受到很多关注。每个人都在谈论它。现在真的很热。”

杰克逊认为这是一个很好的答案:对这个行业、公司或项目有明显的热情。具体的想法和计划，他们想做什么，他们想如何让事情变得更好。这说明他们确实做了功课，对公司有深入的思考。

特别要注意的是，要有长远的考虑，这表明你对该行业或产品类型的投入。例如，这个人是否在谈论5年或10年后的机器人或无人机会是什么样子?还是他们只是在谈论机器人和无人机现在有多令人兴奋?

你需要的是那些对这个领域感到兴奋的人，而不仅仅是这个机会。

下面是一些更具体的例子:

我一直想在X行业工作，在过去的几年里我已经做了Y和Z，为这次职业转变做了真正的准备。

因为Y, X公司拥有巨大的竞争优势。

我已经使用产品X有一段时间了，我真的很喜欢功能y。我认为功能Z确实可以提高增长/粘性/盈利，原因如下:

13.都是由好奇心驱动的。

Instagram联合创始人兼首席技术官迈克Krieger学会了专注于雇佣充满激情和灵活的通才在建立公司的工程组织时．特别是，他在寻找那些“体现了‘我有一个想法，我会学习任何东西来实现它’这种创业精神的候选人。”

根据克里格的经验，这种品质与作为基本人格特征的普遍而明显的好奇心密切相关。所以，从倾听天生好奇的迹象开始。“让我们感到兴奋的候选人是那些会说，‘这周我对围棋游戏真的很感兴趣，所以我做了一个围棋原型，并学习了这个东西。’而不是‘嗯，我工作的公司用React，所以我用React。’”

克里格说，你可以通过这些问题进一步弄清这一点，尤其是在创业初期。

让你感到兴奋的业余项目是什么?

你上一次在一个特定的项目上陷入兔子洞是什么时候?你学到了什么?

当人们眼前一亮，某件事让他们兴奋时，你发现了激情，而不仅仅是职业。你一开始就需要激情，因为工作肯定不会局限在一个小盒子里。

美人的劳埃德Tabb提供了一种不同的方式要抓住这种潜在的激情，尤其是在雇佣更多技术人员的时候。“多年来，我遇到过高估或低估自己能力的求职者，但他们对一个简单问题的回答从来没有让我错过。我问他们:告诉我去年工作中发生了什么，让这一天变得非常愉快的事情．”

目的是双重的。它会提示一个显示而不是讲述的答案，让面试官得出自己的结论。但更重要的是，这将他们的力量与实力区分开来。“技术改变。创业公司来来去去。对于工程师和我的长期成功，我更感兴趣的是他们的动力是什么，而不是他们最近的成就。然后你就可以开始看到对工作的热爱从何而来，以及激励他们的深层原因。”塔布说。

14.清楚他们的事情吗不想做的事。

布莱恩·梅森总是会向应聘者提出这样一个简单的问题:什么是你真正擅长的，但永远不想再做的?

他是VSCO的前首席商务官，现任副总裁真正的网络发现它能让候选人1)反思他们对自己的了解，2)测试他们谦逊地谈论自己“擅长”某件事的能力，3)谈论你可能在他们的简历上发现有价值的东西，但实际上他们不再想做了。他说:“令人惊讶的是，很多人回答说，他们从来不想做我招聘的这个职位。”

有些不可思议的求职者恰恰擅长于你所招聘的领域。问题是他们不想再这样做了。

托德·杰克逊(Todd Jackson)在采访首相时也问了类似的问题:你觉得产品管理的哪方面最无趣?以下是他如何评估他们的答案:

弱的回答:抱怨做琐碎的工作(例如记笔记、安排会议)，并暗示这些工作不值得他做的PM。

好的答案一个伟大的总理知道他们需要从背后领导，他们享受自己作为无名英雄的角色。候选人不必说他们喜欢那些棘手的细节，但他们应该承认PM工作中糟糕的部分，以及为什么为他们所支持的团队和任务服务很重要。

要想知道应聘者是否有什么突出的习惯，看看他们是否:

15.展览的体贴。

当她在Facebook上雇佣设计师的时候，这个属性在的顶部朱莉卓愿望列表。她说:“真正伟大的设计师的标志是，他们所做的每个决定都有目的，有意图。”为了弄清楚一个人是否真的拥有这种品质，卓教授问了几个最受欢迎的面试问题:

考虑一个长期的项目。如果你有两个多月的时间来完成它，你会有什么不同的做法?你会添加什么或继续改进什么?深思熟虑的候选人是那些对一个项目非常着迷，他们已经思考了很多很多次，他们如何可以把它做得更好。她说:“偶尔你会遇到这样的人，他们会说他们的发型很完美，什么都不做改变，或者他们会建议做很小的修饰，这看起来不是特别周到。”

选择一个你喜欢的应用程序或产品——为什么你认为设计它的人做出了他们所做的决定?你同意他们的观点吗?“我们想要的是那些能够钻研自己真正热爱的事情，但仍能看到自己会做得不一样的人。”

16.可以说明你很主动。

作为Eventbrite的前增长副总裁(也是defy.vc的现任投资者)，我并不感到惊讶布莱恩罗斯伯格致力于寻找那些突破个人成长极限的候选人。他说:“我发现团队中最优秀的人总是积极主动，即使在别人对他们没有期望的情况下也是如此。”

这就是为什么他会问这样一个面试问题:告诉我一个你采取意想不到的主动行动的例子。“但在他们给出了一个主动行动的例子后，关键是要接着要求另一个例子。我想看到一种模式，无论是在工作、学校还是其他任何地方。”

17.表现出对速度的需求。

为兵变的”雷在美国，速度为王。(她加快你的营销组织的框架是一个不可不读。)但这不是从一堆简历中蹦出来的特质。以下是她在面试营销经理时看重的问题:

提出一个假设来获取他们的想法．问这样的问题:我们想在12个月内达到100万博客订阅用户。或者我们想要想出一个新的可扩展的活动模型，帮助我们在今年年底前获得5000名客户。我们怎么做呢?”她说。“他们的想法有多粗糙?他们能迅速用笔在纸上构思吗?”她说。

压缩时间．“如果他们说他们想推出一个新网站，我可能会问，‘你会怎么做?你会用什么工具在一周内完成?”Then I’d follow up: That’s a great suggestion, now I want you to do it in one day. How would you get this out tomorrow? I listen for their ability to prioritize and find an80 - 20的方式以达到同样的效果。”

发现隐藏的假设会减慢他们的速度．会出什么问题?这个想法必须是正确的吗?“当他们列出自己的假设时，我问他们如何在几天内审查这些假设。”

18.善于发现超能力。

他说:“我希望求职者能够发现身边人身上的超能力，并希望借此提升自己。丹石板他是Wealthfront的产品管理总监。这就是为什么他倾向于这个问题:你从同伴身上学到的最重要的东西是什么?你是如何在日常生活中利用这一教训的?“这让我能够评估他们的自我反思和成长心态。根据他们提供的答案，这也可以很好地了解他们有多谦逊，”斯雷特说。

NextRoll的Roli Saxena采用了类似的方法，但翻转了透视图:你比大多数人更擅长什么?你的超能力是什么?你将如何利用它对公司产生影响?

“通过询问他们的超能力，以及这将如何帮助他们胜任这份工作，你可以了解到候选人的自我意识以及他们的准备情况。如果他们能根据我们团队的重点和他们如何增加价值来调整他们的回应，我知道他们已经做足了功课——对我们公司和他们自己都是如此，”这位Brex的前首席客户官和Clever的营收副总裁说。

19.展示找到10倍——而不是10%——改进的诀窍。

当安妮Raimondi招聘,她把注意力集中在几个特征上,包括视角。“我花了很多时间观察候选人如何处理公司正在处理的非常现实的问题和挑战。他们是否开始想象自己在公司和职位中的样子了?的新晋首席运营官说体式．

真正对这个职位感兴趣的人会问问题，就好像他们已经是这个团队的一员。这是仅仅从金融投资者的角度问更多肤浅的问题——增长率、竞争威胁——与“帮我了解一些最重要的客户，他们长什么样?”之间的区别。

第一回合是自己的Meka Asonye对此表示赞同。当他还在Stripe的时候，他为一家名为Startup & SMB的销售组织招聘员工，他关注的是那些已经开始像老板一样思考的人。“他们能站在CEO的角度思考问题吗?”他说。

这就是为什么他倾向于这个面试问题:我们的团队应该做哪些不同的事情才能产生10倍的改进?有时，反馈会产生团队认真考虑的真正的珍宝。但候选人经常会遇到这些麻烦:

野心不够远大。“我经常听到的想法是10%的改进，而不是10倍。诱惑可能是提供无争议的、小的流程调整，”Asonye说。

我想不出任何建议。Asonye说:“这对我来说是一个严重的危险信号，因为我倾向于看到候选人在见了5到10个人之后，进入第二轮或第三轮面试。”“到那时，他们应该非常熟悉我们的公司和产品，所以这通常是他们没有做好功课的迹象。”

如果求职者陷入了后一种情况，可以问下面这些更有针对性的备选方案，他们的思路也差不多:

为什么我们可能无法筹集到下一轮融资?

为什么有人会选择和我们最大的竞争对手合作?

我们可以引入什么样的产品或服务对我们的核心客户有价值?

20.我能告诉你该找什么。

在招聘过程中，你经常(可以理解的)关注自己的必备技能。你JD里的子弹。必须要添加到您的团队中的功能。你需要回答的公司文化或价值观评估问题。

但对于最后的建议，我们建议你反其道而行之，问问求职者你应该寻找什么。这里有三种不同的说法，可以帮助你更好地理解自己在寻找什么，以及你对候选人能力的理解。

在你的工作中表现出色的人和表现出色的人有什么区别?LendingHome创始人之一马特·汉弗莱他希望能敏锐地理解a +和他所谓的“a++ +”之间的区别。“我总是接着问:‘你能给我举一些在你的职业生涯中这方面的具体例子，以及你看到的结果吗?我看他们如何回答问题，就像看答案本身的内容一样。”“最好的求职者几乎能立即回答，甚至可能会带着苦笑，因为他们完全知道我在说什么，他们为做了真正超越常人的事情而感到自豪。”

这个函数的三个最重要的特征是什么?在这些特质中，你怎么给自己从最强到最不发达排个序呢?当谷歌的杰克Krawczyk在为产品团队招聘时，他在寻找既深刻理解自己所从事的职能，又能欣赏自己仍需发展的领域的候选人。这位WeWork的前副总裁说:“我发现这会迫使求职者进行自省，并提供他们是如何在自己的专业领域学习的例子。”

如果你是我，在招聘这个职位时，你最看重什么品质?NerdWallet联合创始人兼首席执行官蒂姆•陈喜欢问应聘者如果他们在面试的另一边，他们会寻找什么。“他们列出的一些属性令人惊讶，”陈说。“这有助于你从不同的角度思考这个职位。我还发现，求职者倾向于强调自己的优势，所以这给了你一扇了解他们的窗口。你还可以了解他们是否擅长将招聘等模糊问题分解为关键驱动因素。”

封面图片由Getty Images / jayk7提供。